爱华网“回扣”是一个敏感的话题，几乎出现在各行各业，各个销售环境——只要是个能够影响最终决策的人，就可能与“回扣”挂上钩。以新兴的IT业为例，某国际知名IT企业的中国公司，其市场总监每4、5个月就换一次人，但就是在这4、5个月内，每个短暂在位的总监就能马上有车有房，靠得就是吃“回扣”。这也是发展环境使然，随着我国市场经济的快速发展，各个行业都需要信息化，而信息化所需设备众多，采购能带来巨额“回扣”；同时，IT企业之间的竞争也非常激烈，各IT企业的广告费又成了“回扣”的计算基数。
在几年前，一些跨国企业进入中国的时候，信誓旦旦地称不会进行一些暗箱的“回扣”操作，但是，他们进入中国市场后，就发现了“回扣”的“国情”，并马上“就范”了，“关系”一词成了跨国企业销售员嘴巴上的口头禅；在市场活动上，“回扣”也逐渐成了“潜规则”。
我们结合各色案例，来深入探讨一下“回扣”的问题。
1．“回扣”的表现
在我国企业界，“回扣”是一个“地球人都知道”的事。在买方市场，销售商为了稳定客户和销路，或者尽快把劣质产品卖掉，大都采取“回扣”方式讨好购货商——准确地说是购货的那个人。甚至到我们国家做生意的一些外国公司，也逐渐学会了“回扣”，并尝到了甜头。在中小企业里，采购人员选择供应商的权力很大，往往起到决定性作用，有的甚至放出“谁给‘回扣’就买谁的货”的话儿，这就逐渐形成了“回扣”的“潜规则”。表现如下：
（1）有暗示要“回扣”的和给“回扣”的。
买卖双方初次接触或没有熟悉到直接开口的程度，就处在这种“欲说还休”的状态。因为谁都想作“正人君子”，也都不愿意先提这个敏感而又十分重要的话题；谁先提，谈判可能就处在下风。其实，大家心里都清楚，要把这笔买卖做成，卖方是想给“回扣”的，买方也是想要“回扣”的，但在不熟悉的时候，要含蓄一些，也就是通过暗示沟通“给”和“要”的信息，一旦信息对接，就可以直接谈价码了，买卖几乎就谈成了。
李先生做过几年的业务员，听听他是怎么说的：“更多的客户要察言观色，把‘回扣’谨慎说出来。一般销售人员首先要与客户搞熟，不熟悉的时候，上来就问要不要‘回扣’，太生猛；有一定熟悉程度之后，就开始暗示，比如，如果我们能够合作的话，一定不会亏待您的；或者是更直接，我们会给您回报的。然后观察客户的反映。如果客户想要，是会有反映的，有时候没有反映，是说明火候还不到，还得泡。有很多客户都是很谨慎的，即使想要‘回扣’也从来不说，这时候就要看销售人员有没有灵性了，要懂得默许，在客户默许‘回扣’的条件下，双方就可以谈条件了。”
“回扣”涉嫌商业贿赂，所以在不熟悉的情况下，双方都很谨慎，只能在暗示中完成交易。
（2）有直接要“回扣”的和给“回扣”的。
如果买卖双方熟悉了，到了“称兄道弟”的程度，也就到了直接要“回扣”的和给“回扣”的“境界”。有的买主非常直接，上来就索要“回扣”。卖方其实很愿意听到客户要“回扣”，因为拿了“回扣”就等于上了套，大家要一起担风险。很多时候销售人员一听说对方要“回扣”，心理就特别塌实，特别高兴。因为捆牢了，谁也跑不了。
李先生说：“很多人很小心，交易的过程都不说话，怕别人录音，更不能够留字据。”
卖方在“回扣”的处理上是这样的：单子不大的“回扣”就直接给现金；单子大的再想其他办法，比如转账，把钱用支票转出去，提取现金给买方，或挂账，通过借款的方式把现金“借”出去，然后用一些真的或假的费用发票慢慢冲销。
在很多项目中，“回扣”的油水很大，比如在一些大型设备购买、企业大规模采购、金融业的系统集成项目和长期广告项目，一次能拿几百万元的“回扣”，简直就是“油田”。
李先生又老道地说：“这其中对销售人员有一个很难判断的地方，就是谁才是一个项目的最终决策人，必须准确地判断出最终决策人才能给对‘回扣’；如果把钱给了不相关的人，就吃了哑巴亏。也有时候，一个项目很多环节都需要全面打通，各个环节都要给点。”
（3）有实物“回扣”。
就是不直接给钱，而是用钱买上实物，送给买方或中介方的相关人员。这样做表面看不属于行贿受贿，双方的心理压力都小一点。另外，卖方也好进行账面处理，买实物的发票可以报销记账。比如，某建材公司，对客户就多用实物的形式打“回扣”，但实物的形式因不同的客户而不同，送电脑、送首饰、送字画，总之是冲着客户的喜好送的；甚至帮助能写几笔的客户出过书。
实物“回扣”的关键是所买的实物，能否讨买方或中介方的喜爱。所以，这里边有个“投其所好”的问题。如果买对了，可以“四两拨千斤”，花最少的钱获得最大的“回扣”效益；如果买错了，效果就相反。所以，很多企业的销售人员，都在“研究”客户的喜好、家庭人员结构，掌握客户及其老爹、老妈、老婆和孩子的生日以及喜好，以便物有所值，花最少的钱办最“有效”的事。
（4）有部门要的“回扣”。
部门要“回扣”基于这样的心理：认为一个部门要“回扣”是组织行为，收受卖方的财物就不违法。比如，某一生产企业，采购原材料过程中所收受的“回扣”全都统一管理，由采购部经理掌管，用于本部门的特别花销和福利。
其实，单位和个人收受“回扣”都是违法的。单位收受“回扣”，只能说明收受行为是一种组织行为，其影响更坏、更恶劣。
（5）有感谢性的“回扣”。
这多发生在亲戚朋友之间，办事之前没有提“回扣”的事，但事还得要办。在签定销售合同、完成销售任务后，也理所当然地要拿出一些钱来感谢一下。比如，某一物流配送企业的老板，依靠一个在大企业当领导的表哥拿到了500万元的业务单子，就给表哥送了一信封钱，数目不详。但这种“回扣”一般比例不大，是一种感谢性质的“回扣”。
（6）有假“回扣”。
假“回扣”是比较常见的现象。一般情况下送“回扣”，都是销售人员与客户谈价码，并由销售人员亲自送过去。这个过程如果参与的人员过多，知情人就多了，客户就可能不敢“以身试法”，买卖就做不成了。所以，这就有个“你知我知”的绝密空间。但销售人员与客户谈的价码是多少，又真正给客户多少，中间会不会截留，企业的领导不知道，其他员工更不知道，只有“天知地知”了。
“这个我知道，在圈内，那些不想在公司长期干的销售人员，就采取多报少给的方式吃差额。这个现象还是比较普遍的。”在销售圈内从业几年的李先生如此说。
李先生说的这个现象，就是损害公司整体利益的假“回扣”。
2．“回扣”的危害
“回扣”的危害是多方面的。从小的面讲，“回扣”使买卖企业双方都蒙受了损失。对送“回扣”的企业来说，“回扣”使产品利润降低；对收“回扣”的企业来说，有可能是以更高的成本买入了同样的产品。而且，这种成本企业往往是“看不见”的，具体有三：一是价格成本，“回扣”可能是“羊毛出在羊身上”，“回扣”的金额已加到货物的价格上，甚至加价大于“回扣”，这在难以比价的货物市场，购货企业就更看不见了；二是质量成本，“回扣”尤其是高“回扣”的货物往往质量低下，直接影响企业产品质量，增加“废品”成本；三是胃口成本，“回扣”能吊起采购人员的胃口，他的胃口越大，企业的价格成本和质量成本就越高；而且胃口只能是越撑越大，很难逆转。
所以，“回扣”主要危害收“回扣”的企业，现用以下案例证明。
（1）因吃“回扣”降低企业竞争力。
某一净水剂生产企业，产品的主要原料是三氧化二铝和盐酸。在市场上，三氧化二铝每吨为1500元，盐酸每吨为400元，但采购部门为了吃“回扣”，在采购的时候多开发票：三氧化二铝每吨1700元，盐酸每吨500元。这样，企业采购各一吨原料就多花出300元。企业用煤，煤的市场价每吨400元，采购部门开出发票每吨为500元；在设备的备品、备件、辅料等方面，采购部门开发票时每吨又虚加100元费用。总体算起来，企业配套采购的费用每吨就增加了500元。企业每年生产1万吨产品，采购部门吃的“回扣”就有500万元。大大增加了企业的生产成本，降低了企业在市场上的竞争能力。
（2）因吃“回扣”导致采购混乱，管理成本过高，致使企业利润下降。
某一建筑企业，有一定的规模，每年要采购大量的建筑材料，采购部门的“油水”很大，逐渐养成了一个习惯，那就是固定下家，不货比三家，只和一个供应商建立关系，条件是拿“回扣”并且安全。企业考核采购部门又以采购数量为指标，而没有成本指标（材料价格的市场波动不好制定采购成本标准，一旦制定就有可能采购劣质材料），所以，采购部门就不把低成本作为采购的主导思想，而是以完成企业的采购任务指标为主导，只要任务完成，就算交差了，这就导致企业采购的一些材料价格甚至高于市场价格。
老板看出了问题，就对采购进行改革，有较大项目的时候，就临时从各分公司抽调有经验的采购经理。可问题又来了，采购经理更换频繁，采购部门就缺乏稳定性，对普通的采购人员也形成了震荡，采购人员经常处于和新采购经理的磨合阶段，有时合不上拍，甚至混乱起来，这就导致了工作效率的下降，管理成本上升，严重影响了企业的利润。
（3）因“回扣”，积压存货，有损企业的资金流。
某一生产食品的民营企业，老板为了防止采购人员吃“回扣”，就让自己的小舅子负责企业的采购工作，毕竟是自家人，可靠。可谁知小舅子比别人更狠，为了多吃一点“回扣”，他一次采购的食品包装材料，够这个企业用3年的。这些包装材料，一方面占用了企业大量宝贵的现金，一方面占用仓库。放了3年，还能不能用，又是一个问题。小舅子差点没把姐夫推到“沟里”。
（4）“回扣”危害了规范经营的供应商。
某一家上市公司，经营比较规范，财务统一在总部管理，并且实行预算制，下属各事业部依据本部门的需求，每月进行预算上报，下月根据实际开支进行调整，所有支出和收入都要记入总部的大账，下属事业部临时用钱要打报告请款。但这也存在一个问题，就是业务人员好不容易谈上一个差不多的客户，人家开口要“回扣”，客户经理就为难了，不知道该如何向客户许诺。因为，一方面公司在“回扣”的操作上十分麻烦，不但要求对方提供足额发票，而且发票的开写也有严格的要求，不能错一个字；另一方面“回扣”基本都是给个人的，对方很难提供发票。“回扣”的数额小，客户经理能帮助搞定；但是遇到大客户，“回扣”金额较大，客户经理就力不能及了。公司的入账和出账的周期较长，尤其是对“回扣”这样的敏感问题，要请示很多领导，一圈下来，客户那边已对公司失去了耐心，再次合作的机会就很渺茫。
所以，“回扣”也令那些规范经营的企业十分苦恼。
“回扣”的危害从大的方面讲，那就是扰乱了正常的经济运行秩序，破坏了企业之间的良性竞争。如果大家都不是根据市场而是根据“回扣”来选择交易对象，那么，市场经济所遵循的诸多规则就名存实亡，整个市场效率就处于低下的状态。这也是国家不能等而视之的。
3．“回扣”的风险
“回扣”的风险主要表现在两个方面：一是企业受到法律惩处；二是相关人员受到刑法制裁。例证如下：
某一药品经营企业，采购1亿的药品，这可是个大单，一些供应商纷纷抢单，企业负责采购的人员利欲熏心，收了张家50万元的好处，又收了李家30万元的好处，最后把单子给了张家，李家什么也没捞着。白花了30万元的李家一怒之下，就拼个鱼死网破，以受贿和行贿的罪名把企业和张家告了。结果是企业和张家除了受到经济处罚外，收“回扣”的采购负责人和张家送“回扣”的主要行贿人员当啷入狱；李家也犯了行贿罪，但因举报有功，就受到一些经济处罚。
看看，“回扣”也能把人送进监狱。
4．“回扣”的“病因”
“回扣”的“病因”。大致有四：
（1）从宏观方面说，中国社会经济转型期出现的秩序混乱，是导致“回扣”普遍化的根源。在这个背景下，企业的内部控制失控或管理不严，给“回扣”有乘之机；加上一些企业对“回扣”的默视或默许，造成了“回扣”的泛滥，直至形成一种“潜规则”。
（2）从微观方面说，企业利益和个人利益的分离化，也就是购买决策者个人利益和购买主体的利益分离，是导致“回扣”的直接原因。在主体（企业）利益和个人（采购员）利益分离的条件下，采购员更关心采购对自己有什么好处，尤其是当拿“回扣“的风险成本大大低于其“回扣”收益的时候，他自然会大拿特拿“回扣”。比如，拿到“回扣”就能够买车买房，其最大的风险也就是被公司开除，由于再找一个工作不算太难，与“回扣”的巨大收益相比，风险太小了，能算清这个账的人，都会选择拿“回扣”。
（3）买方市场的存在决定“回扣”的存在。买方市场的客观存在，导致各行各业之间的竞争加剧，企业为了生存下去，不得不通过“回扣”的方式获得业务，不但中小企业，一些大企业也都存在着这个问题，尽管有些企业是明知不可为而为之的，但行情如此，只能如此。所以，“回扣”成了让全社会都头疼的问题。
（4）舆论误导也是一个原因。目前市面的一些传授产品销售技巧的书籍，甚至推崇“回扣销售”。在这种书籍的指引下，销售人员就把产品销售的关键点，转移到了购买决策人的身上。他们会判断谁是潜在客户、谁有决策权、他有什么需要——更多关心的是他个人有什么需要、他能接受什么价钱……这些销售人员的能力，都用在如何满足购买决策人的需求上了。用什么满足？“回扣”。
知道了“病因”，我们就好对症下药了。
5．“回扣”的治理。
治理企业采购业务的“回扣”问题，需要国家和企业共同努力。国家要在宏观控制方面下功夫，企业自身要在具体的管理措施方面下功夫，双管齐下，企业采购业务的“病症”才能得到有效“治疗”。
（1）先简单说一下国家要做的工作。
治理“回扣”，国家要做三个方面的工作，即疏导工作、控制工作和打击工作。分述如次：
1）疏导工作
我们治理一些社会问题有个定势：就是以堵为主。比如某些方面出现了问题，一个文件下去，像个补丁似的把“漏洞”补上，而不分析这些问题会不会又在其他方面“打洞”。这种治理方法有点像古时的鲧治理黄河，更多地强调严防死堵，缺少疏导意识和功能。事实证明鲧失败了；而大禹采取“疏导”的方式治水，却成功了。这是我们目前治理一些社会问题必须借鉴的。
在治理采购业务存在的问题上，国家一定要借鉴大禹治水的方式，也就是要注重政策的“疏导”功能，不能一味地去堵。治理“回扣”现象，要采取“疏导”的方法，而不是强硬地打压；否则“回扣”现象会更加隐蔽，治理难度就更大。
那么如何疏导呢？黑格尔说：存在的就是合理的。这位伟大的哲学家是说，事物的出现都有他的道理。既然我国企业界“回扣”现象这么多，也就说明“回扣”有他“合理”的一面。如果我们对这“合理”的一面进行研究，就能发现其根本动因是利益驱动。针对这利益驱动，我们在政策上就可以给予公开化，比如，旅游公司会给带来游客的导游“回扣”，我们就应把这种“回扣”作为奖励，并制定标准，正式纳入政策文件，让全体旅游公司执行，从而规范他们的市场行为。对于企业采购业务的“回扣”问题，也可以制定类似文件，把暗拿的“回扣”变为公开的奖励。
2）控制工作
国家控制工作的核心点是控制现金交易。我国企业采购业务存在的诸多问题——尤其是“回扣”、债务“肿瘤”和账外“采购”等，都与现金交易有关，控制住现金交易，就抓住了解决问题的根本点。
我国企业目前大量使用现金的典型就是农产品采购，因为农民没有账户，只能用现金支付。这个方便农民的现金使用制度，也成为一些企业的“合法外衣”，他们打着采购农产品的幌子，大量提取现金，储存现金，用于非农产品的私下交易，致使我国企业积累了诸多上述问题。
对于如何控制现金交易，我们也有一些不一定成熟的想法，比如，采购农产品时，资金通过转账拨到农民所在的乡镇财政部门，让乡镇财政部门转付给农民。但这个模式有可能存在乡镇财政部门截留农民销售款的问题。再比如，以村为单位，在银行开设账户，企业采购农产品就把采购款项汇进这个账户，让村委会的人员把钱转付给农民。但这里面也有个账户的管理问题和村委会的职权问题。如果我们把附带的问题考虑清楚，在制度上加以规范和限制，就能减少这些附带问题。而控制了现金交易，就能逐步解决我国企业采购业务存在的“回扣”现实问题。
3）打击工作
国家的打击工作要从以下两个方面开展：
①重点打击恶意逃税者。对那些通过“回扣”、挂账、虚假扣税凭证和账外黑账逃税的企业，一经发现，严惩不贷，以儆天下，让所有人都知道逃税的巨额成本。特别是对那些强迫会计人员弄虚作假、偷漏税款、贪赃枉法、中饱私囊的企业领导人，要追究经济和法律责任，让他们付出记忆有心的代价，以后永不敢再涉及。
②重点打击税务机关知法犯法者。我们的税收征管队伍，特别是基层税务人员，素质有待提高。在这个队伍中，还存在一些知法犯法者，他们捞到10块钱的好处，能让国家损失100块钱甚至更多的税款。曾见某县的一位普通的税务人员，盖了三层小楼并豪华装修一番，但几乎没有花钱。主要原因是他的管片里有砖瓦厂、石料厂、水泥厂、木材厂和家具厂。建材和家具都是厂家送的，当然不用花钱。但这中间国家损失的税款，肯定不止几栋楼钱。对这类“执法人员”，一经发现，要立即清除；情节恶劣的，要予以法办，警醒其他执法人员。
打击上述现象，有效的方法是加强群众举报制度，提高举报奖励比率，让全社会的群众监督企业的行为和税务机关的征税行为。中国革命的胜利，是人民战争的胜利，在治理企业违法乱纪的问题上，我们也需要“人民战争”。
（2）企业要做的工作
治理采购业务的“病症”，企业也要做好三个方面的工作，即健全采购制度、完善采购措施和掌握采购技巧。分述如次。
1）健全采购制度。健全采购制度，我们建议有二：
①借鉴政府招标采购的模式，进行招标采购。我国政府招标采购已经运作几年，也取得了一定的效益，每年节约几百亿财政资金，有许多经验可以借鉴。企业进行招标采购，一能做到货比三家，择优“录取”；二能降低采购价格，节约采购成本；三能杜绝“回扣”，营造健康的企业氛围。从目前看来，对于大中型企业，招投标确实是一个比较好的模式，但是招投标本身的成本，对于规模不太大的企业来说，其比较优势不突出。
②建立寻价体系。采购中的所有“猫腻”，都与价格有关。如果企业把各地的价格掌握了，这些“猫腻”也就失去了藏身之地。企业要掌握价格，就必须建立寻价体系，及时了解各地的物价波动情况，对照自己采购的物品，进行价格分析，从中发现问题。企业可以与当地的物价部门连手，利用物价部门的相关信息，建立自己的寻价体系。
对于采购价格的把关，在目前企业的采购实务中，规模小的企业，由于采购工作并不复杂，就多由老板亲自“操刀”，定期抽查采购价格，并与其他非供货商的价格进行比较，从中分析是否存在问题。这个做法的关键是老板能够及时、准确地获得采购产品价格信息。而规模较大的企业，则大都建立监察系统，对物资采购进行监视。这个监察系统的功能包括收集采购产品的价格信息，监督采购合同的签定和执行，评价采购结果，控制采购物品的入库和出库等。
对于一些重要的采购活动，一些企业还利用“啄木鸟”进行监督。“啄木鸟”就是不暴露的监察员，他们像普通员工一样的参与采购过程，将采购过程中出现的问题和疑点暗中纪录下来，向老板汇报。
但无论什么企业，都应有一套完善的采购及其核算制度，在采购程序、会计核算以及管理监督方面制定一些“规矩”，规范采购业务及其核算行为。例如，编写《采购人员手册》、《采购物资入库程序》或《采购物资核算办法》等，明确采购人员的待遇、轮岗制度、绩效考核标准，以及公司对“回扣”等腐败行为的处理规定，用案例告诉采购人员该做什么、不该做什么；规范企业采购业务的会计核算，保证账务记录的准确性，防范财务和税收风险。
2）完善采购措施
完善采购措施的目的是杜绝“回扣”现象。要控制采购人员拿“回扣”，就要从建立完善的监控和奖惩措施入手，如果这些措施让采购人员拿“回扣”更加困难，更加容易被发现，受大的惩罚更大，就能大大增加采购人员拿“回扣”的风险成本。当采购人员比较拿“回扣”的风险代价大于可获得的经济利益时，就不会去做这种得不偿失的事了。
在完善采购措施方面，我国企业可以借鉴西方发达国家企业“考核为先”的做法，他们的措施可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
这些公司的具体做法是：交替运用两套指标体系——即业务指标体系和个人素质指标体系，对采购人员进行考核。业务指标体系把采购成本细化为购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等，把这些指标一一量化，半年考核一次，同上个半年相同指标进行对比所得到的综合评价，就是采购人员的业务绩效。绩效用成本说话，所以这些指标都是硬的，很难加以伪饰，这种评价也很真实。在评估完成之后，公司要把采购人员划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。
个人素质指标体系的考核内容则主要包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价与业务评价相联系，但相对灵活，不仅包括现有能力的评价，还包括进步幅度和潜力的评价。在个人素质评估结束之后，公司会给每位采购人员进行职业规划设计，职业规划设计的内容包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
在西方发达国家的企业里，是很少出现“回扣”现象的，关键是他们措施得当，这也是我们应该学习的。
3）掌握采购技巧
采购有技巧，技巧来自采购人员的经验及对政策环境、相关专业知识的了解和掌握。所以，采购人员要掌握一定的采购技巧，就必须了解税法、懂得合法获利和精打细算。
①了解税法。采购涉及税收，大多企业在采购方面存在税收风险，采购人员掌握相关税收法规，就能在规避税收风险、获得合法税收效益的同时，最大限度地降低采购成本。例如，某一机械制造企业，每年采购的金额上亿，他们的采购人员上岗前，都要进行一场税收知识培训，让他们了解增值税、企业所得税的基本知识，掌握增值税的计算方法，清楚增值税的抵扣项目，以及这些项目与采购成本、企业利润之间的关系。掌握了这些知识，采购人员在采购过程中就会加以利用，最大限度地降低整体采购成本，维护企业和自身利益，取得了很好的效果。特别是遇到那些不懂税收的销售商，这个企业采购人员的优势明显胜出，所购物资材料的性价比最优。
采购人员清楚哪些是能抵扣增值税的合法票据，就能最大限度减轻企业的纳税成本，这对企业来说很重要。
②合法获利。其实企业在采购过程中是可以合法获取利益的，比如获得商业折扣，就是国家明文规定的合法利益。
折扣是指在市场交易活动中，卖方在成交的价款上通过给买方的一定比例的减让，而退还给对方的一种交易上的优惠，也就是让利，即价格让利。国家工商总局《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》对折扣的概念作了如下表述：“本规定所称折扣，即商品购销中的让利，是指经营者在销售商品时，以明示并如实入账的方式给予对方的价格优惠，包括支付价款时对价款总额按一定比例即时予以扣除和支付价款总额后在按一定比例予以退还两种形式”。《反不正当竞争法》第八条第二款规定：“经营者销售或者购买商品，可以以明示方式给对方折扣”。这就是说，折扣是法律允许的，是合法的。
但在我国的企业现实中，人们对折扣和“回扣”的理解与解释不一致，对其性质的认识也各执一词。有的把商业贿赂当成折扣；有的对折扣、“回扣”不分，把合法的折扣当成“回扣”；也有的故意混淆折扣与“回扣”的界限，以折扣为名行“回扣”之实。因此，企业采购人员弄清折扣与“回扣”的区别是极为必要的。
折扣与“回扣”一字之差，性质却截然相反，前者国家认可，后者国家禁止。二者的根本区别就两点：一是在利益的享受上，企业享受利益就是折扣，个人享受利益就是“回扣”，二是入账方面，如实入账就是折扣，没有如实入账就是“回扣”。
符合折扣条件的商业利益，企业要鼓励采购人员争取。
③精打细算。在交易过程中，谁能算过谁，谁就能获得最好的利益。但算账不能仅仅算采购价格，还要考虑其他因素，比如税收成本，谁考虑地周全，谁的收益就最大。这就是精打细算。例如，某一著名饮料企业，在采购糖时要求糖厂把运输费用也开在增值税发票里，以便获得最大的抵扣，后来糖厂提出降价，但条件是运输费用不能与货款合起来开在增值税发票里。饮料企业一听降价，就同意了。可仔细算起来，糖厂的降价是在精确计算后做出的决定，他们在损失价格的同时获得了更多的税收效益，而这个效益是从饮料企业获得的。
正所谓“买的没有卖的精”，卖方的精明其实就在于精打细算。
