爱华网发布时间：2011年12月14日 阅读：2227次
一、公司介绍
宝钢金属有限公司（原宝钢产业发展有限公司）成立于1994年12月，是宝钢集团公司全资子公司之一。为大力发展钢材延伸加工产业，2007年底宝钢集团整合宝钢产业公司、钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，组建成立宝钢金属，使之成为宝钢钢材延伸加工产业发展的重要平台。
宝钢金属是宝钢六大业务板块之一，目前拥有三十多家全资和控股的子公司，业务分为六个板块：钢结构、金属包装、金属气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易。公司以金属包装、工业气体、钢结构等宝钢产品的深加工产业为战略方向，经过多年的发展，形成了具有品牌效应的系列产品—宝翼钢制易拉罐、宝普气体、冠达尔钢构、大通型钢、宝钢彩板的大跨度彩钢拱型建筑及彩钢幕墙等。
公司组织架构如下：
二、项目需求和目标分析
宝钢金属公司未上NC系统前没有统一的资金管理机构和资金结算机构，各公司自行管理资金，各公司由于各种需要，如贷款、专项拨款等等，开设了各种各样的银行账户，账户多而且比较凌乱，有的账户已经处于基本不使用状态，但是却还未清理。在财务公司的资金平台，有的公司已经开设了收支户，有的公司还没有开设，已经开设的账户也都处于基本不使用状态。每个公司的现金流状况不均等，有的现金流十分充沛，有的十分短缺。资金短缺的公司在外部银行各自贷款，大多是信用贷款，也有抵押贷款和宝钢金属担保贷款，贷款利率由各公司自己与银行洽谈。宝钢金属公司没有要求子公司上报资金计划，有的资金控制严格的子公司内部做月度资金计划，大多数不做资金计划。
宝钢金属公司以前的资金状况很不适应集团化资金管理需求，它的弊端体现在：
集团对资金的流向缺乏实时了解，资金分散，综合利用率低。
集团对公司的资金使用缺乏有效的监管手段，难以及时发现公司的不规范行为，存在潜在的资金风险。
没有建立资金预算系统来控制资金支出，对资金流出用途、去处、金额等无法进行控制。
由于集团内资金不能集中调度，资金匮乏的公司通过抵押或者集团公司担保方式向银行贷款，增加了集团的或有负债风险。
各公司分别向银行洽谈贷款，提高了集团的资金使用成本，增加财务费用。
宝钢金属公司认识到集团在资金管理上的不足，决定建立集团资金集中管理系统，以实现资金的安全、有效管理，降低企业的资金使用成本。在目前尚无能力建立宝钢金属集团结算中心的情况下，宝钢金属公司有意仿效宝钢股份公司的资金管理模式，依托宝钢财务公司的资金平台来进行资金结算管理。
三、项目解决方案
1、宝钢金属资金系统总体规划
本次实施涉及的模块分为：资金计划、资金业务处理、票据管理、授信管理、计息管理、信贷业务、报表分析。
资金计划，主要用来处理资金计划编制，审批，调整，控制。
资金业务处理，包括付款单、付款结算单、收款单、收款结算单、划账结算单的填制、通过财务公司支付（开通银企直联的银行）、对账单下载等。
票据管理，包括空白票据（各公司新购入的空白票据）的管理和其他票据（各公司收到的客户支付的票据）的管理。
授信管理，包括集团公司现金平台授信控制、金融机构授信控制。
计息管理，包括利率管理、利息报表。
信贷业务，包括贷款合同管理和银行授信业务。
账户限额控制：对账户每日存款的额度进行预警。
报表分析，基于系统已有数据的统计分析报表。
整体系统的流程图如下：
2、解决方案
（1）资金计划流程
资金计划管理功能全部通过开发实现，资金计划经过各公司编制、提交（即上报审批）、宝钢金属的审批后才生效。各公司在NC中上报时，同时在集团公司一体化系统上报，宝钢金属根据集团公司审批结果在NC中进行审批。
A、资金计划编制与调整
?由各公司填报，填报完成后进行提交，一旦提交后不能修改。
?可以按月或日填报，日填报累计值不能超过月值（自然月）。
?日计划提交时，根据当前选择单据的计划日期，系统自动计算该点所在周（不跨月，周一到周五，不考虑其他假期）是否有没有填写的日计划，没有则提示。提交时为自动整体提交（周日到周六）。
?月计划的计划日期只有月份部分有意义。
?同一期间不能重复填报，只能调整计划，例如2008年9月的月计划只能有一份。
?新增调整计划时，先要选择以前填报过的期间，要求最新相应的计划状态为已审批（新增或调整）。不能调整当天（当月）及以前的计划。
?系统已有的计划（含调整的计划）全部通过审批后，才可进行新计划的上报。
参考界面：
B、资金计划审核与控制
（1）各公司提交后，由宝钢金属进行审批。
?审批前可以修改审批数值，审批数值默认等于申请数值，可以为0，表示不同意，审批后状态由已提交变为审批处理中。
?日计划审批时，根据当前选择单据的计划日期，系统自动计算该点所在周（不跨月，周日到周六，不考虑其他假期）是否有非“审批处理中”的日计划，没有则提示日期。
?日计划新增的审批、弃审时，根据上述周整体审批或弃审。调整单条记录处理。
?月计划的审批、弃审不受时间控制，但弃审的月份不能有任何状态的日计划。
?调整单审批后，相应的原申请单自动作废，即同一计划周期内，只有一份生效计划。
?月计划审批受下面公式的约束（计算公式通过补充方案另行确认）：
?可以批量审批、弃审，但实质上是自动逐个审批每个计划，在校验失败时停止，所以建议批量审批前先做试算，以保证整体成功。
?试算功能：运行审批前的校验，提示试算成功或失败。
?审批界面与编制界面相同，区别在于编制界面没有审批与弃审按钮。
?资金计划对执行的控制与核销：
付款/付款结算单在审核时，按收支项目、当天日计划审批金额来控制支付金额（按单据审批日期取日计划审批值），当待付款额超出当日计划审批总金额时，系统不予审核，也不能支付。
付款单、付款结算单、收款单、收款结算单都必须选择收支项目，这样与资金计划中的收支项目形成对应，达到核销的目的。
划账结算单不控制收支项目。
（2）资金业务处理流程
通过NC系统的收付报产品模块，加入部分开发功能实现。
业务流程说明与界面示意图
?填写收款单（收款结算单）：
除了通过财务公司下载对账单生成的收款信息，用户还可以手工录入收款信息，审核后可生成实时凭证，要求在收款单中选择收支项目，并与资金计划保持一致，以此达到核销，之后以报表形式统计核销情况。注：生成实时会计凭证后，核算人员可根据实时会计凭证联查收付款单据，单据上有财务公司流水号。
?填写付款单（付款结算单）、支付用户手工录入付款信息，录入时需选择资金计划中的收支项目（以此做核销，参见收款），经过审核后，在财务公司有账户的单据可点击支付按钮，通过财务公司进行支付（支付时将单据号传递给财务公司），支付后可生成实时凭证。（可查询实际支付情况，如果查询结果失败或者无法查询，人工确认支付完成，资金人员也可通过手工确认。核算人员在会计平台中选择实时凭证，确认后生成总账凭证。）不在财务公司的账户审核后可以直接生成实时凭证。
注1：需维护集团中账户档案的行政区划、账户类型，否则无法通过财务公司支付。
2：在对账单管理中生成的付款结算单不能再次通过财务公司支付。
?下载对账单（对账单即交易明细，用户可根据交易信息，例如下拨资金、银行自动扣费、外部收款信息等，选择生成对应的收付款单据）。
用户手工下载财务公司对账单，可手工选择生成收款单、收款结算单、付款结算单。
注1：下载对账单时会返回有些交易标记为“NC生成”的记录，这些记录是财务公司收到NC系统支付指令后完成付款的信息，无法再生成单据。
2：每次手工下载对账单都是所选时间段内完整的对账单，会自动更新系统原有数据。
3：交易增加状态栏：NC生成、手动生成、退票生成、待处理退票、已确认退票、未处理。
4：下载时判断是否为疑似退票，如果是，交易状态则为“待处理退票”，在对账单管理和退票处理中均不可生成“收付款单/收付款结算单”；否则状态为“未处理”。
5：状态栏统计信息中的退票为“已确认退票”合计数，增加“退票生成”统计信息。
6：如果对方单位为空，或者是科目中带有“-”，系统会将对方单位替换为“无法辨识”；对方账号如果为空，系统会将对方账号替换为“0”。
参考界面：
?退票抵销
处理退票情况，在下面界面点击查询，查询某账号某个时间点交易明细后（类似下载对账单），用户可以手动进行退票勾对，勾对后进行保存则用收款抵消付款，也可取消本时间范围内的所有勾对。
勾选后，点击相关按钮生成收付方向相同、金额为负的退票单据，生成后用户再去收付款单/收付款结算单的单据管理处修改，选择收支项目后审核单据。
注1：查询结果只显示状态为“待处理退票”和“已确认退票”的对账单。
2：手工勾对确认为退票后，对账单状态由“待处理退票”改为“已确认退票”，并只能在退票处理界面中生成“收付款单/收付款结算单”；确认为退票且生成单据后，对账单状态由“已确认退票”变更为“退票生成”。
3：可选中状态为“待处理退票”的单据，点击“状态变更”按钮将对账单状态变更为“未处理”，以便在“对账单管理”中进行单据生成操作。
参考界面：
?集团公司资金平台之资金占用情况查询
系统提供查询界面，直接从财务公司取值，加上公司透支额度进行计算，界面如下：
计算公式：剩余透支额度=公司透支额度－（－累计占用）＋累计被占
说明：“－累计占用”是指累计占用为负值
（2）业务处理流程相关事项
?资金计划对收付款的控制与关联，参见资金计划部分。
?收款结算单、收款单、付款结算单的产生方式都有两种：手工填写、下载对账单生成。手工填写一般是事前填写，例如付款是填写后支付才产生交易；对账单生成是事后补单，因为对账单中下载到的数据即表明交易已经发生，是根据交易追加生成单据。划账结算单均为手工填写，表体只能有收、付两条记录。
?任一付款单、付款结算单只能有一种结算方式。
3、实施回顾
（1）项目规划阶段：双方领导高度关注项目的建设，由于本次资金系统涉及到大量的接口传递的开发（与宝钢财务公司，宝信软件等多个供应商做开发），充分的沟通是十分重要的，所以宝钢金属方的领导帮我们积极协调宝钢集团财务公司与宝信软件的相关技术人员，组成了项目小组，从该系统的前置机器安装维护到机房硬件维护的人员全部落实到位，为项目后期的成功打下了坚实的基础。
（2）蓝图设计阶段：此阶段是非常关键阶段，决定了整个项目实施的方向。首先按照资金业务功能进行需求调研，参与调研的业务人员都具有较高业务水平，在他们的紧密配合下，根据调研的结果，对期业务进行整理、分析后向客户提交需求分析报告，并且得到客户的认可确认。根据分析报告，我们又为客户提供业务解决方案，双方对业务解决方案进行多轮的研讨、多次的调整，最后确认。
（3）系统建设阶段：根据既定的实施方案，我们按照方案设计的思路进行各种档案的设置，特别是开户银行和账户档案的核对工作上，我们花费了大量的时间和精力，在测试付款的过程中发现和解决了很多的问题，对提高整个系统的质量起到非常重要的作用，为我们后期系统的正式上线和全面推广铺平了道路。
（4）系统切换准备：在此阶段主要配合客户进行培训工作以及系统维护制度的建立及系统操作手册的编写等工作，为系统正式上线打下基础。
（5）系统切换上线：在系统建设阶段和切换准备阶段做了大量的基础工作与完善工作后，向领导作了项目汇报，并且得到领导的认可，各业务人员根据自已的业务权限，正式进入系统进行日常业务的处理工作，系统的正式切换上线也标志整个项目取得了阶段性的成果。
（6）持续支持阶段：在系统上线运行的一段时间内，我们提供了完善的支持服务工作，确保了系统的正常运行，同时在此过程中也及时解决了很多在测试阶段没有发现的问题，对系统做了进一步完善和优化，大大提高了系统的运行效率和使用效率，同时也大大的提高了客户的工作效率，提高了企业的管理水平。在此的阶段所表现出来的结果让客户非常满意，达到或超过了客户预期的效果，于5月中旬对项目进行全面验收。
项目验收并不表示该项工作的结束，而是标志着我们工作新阶段的开始。实施项目验收后，公司人力资源部及各分店应按照工作计划要求，扎实地做好每一步的工作，以尽快地适应管理的要求，提高工作效率，提升工作水平。
四、项目价值
宝钢金属公司使用NC的资金管理系统，实现了：
1、规范了管理：通过NC的资金管理系统搭建了自身的资金管理平台，将资金管理的制度通过软件一一实现。例如资金计划细化到天，如果昨日没有报资金计划，那么今天在NC中是没有办法进行支付的，如果报了日计划没有支付，那么额度自然取消，资金日计划的总和不能超过每月填报的月计划。
2、节约了费用：以前各家付款都是通过各家的网上银行付款，同一单位不同的银行账户之间划款还需要支付手续费。现在通过NC和宝钢财务公司做银企直联，财务公司将工行，建行，交行都纳入财务公司平台，用户只要拿一根财务公司的USB key就能在NC系统内实现各家公司账户的划拨，无需任何费用。
3、提高了工作效率：以前各子公司填报资金计划的时候是需要报两份的，一份以EXCEL形式报金属公司，一份在宝钢的资金平台填报，每月还有大量的资金报表需要手工填写。现在我们和宝钢资金平台做了接口，用户只需要填报一次资金计划就可以。所有的资金报表我们都通过NC的报表模块设置了取数公式，用户只需要点击计算就可以自动出报表。
4、规避了风险：以前各公司在支付的时候，往往不知道账户余额不足，导致资金不够也去支付。
NC资金管理系统做了账户余额预警功能，当账户余额低于标准的时候会自动报警，同时也做了重复支付功能的控制，避免客户误操作导致资金的重复付款给企业带来的损失。
5、提高了企业的综合授信额度：以前各家公司都是各自在自己的开户银行去贷款，额度也比较低。
现在都通过宝钢金属公司来和对应的银行统一谈判，都得到了较高的额度，为各家企业的发展提供了资金的保障。
五、项目总结
1. 项目成功因素
1)双方领导的关心和支持，从项目的开始到结束，双方领导都高度关注这个项目的进展，当出现的问题都会召开会议讨论并解决问题。
2)客户各相关部门及业务人员的密切配合，本次实施中客户资金业务的关键用户每天在下班的时候都主动加班测试系统，对系统能很快的熟悉并提出好的改进意见，帮助我们不断的改进和完善。在培训的时候能主动担任讲师，培训下属公司的资金操作人员。金属方的项目经理也积极协调各方的资源，加班加点一起推动这个项目前进。
3)用友各部门的协调有效工作，在这个项目中我们的维护部，实施部，开发部的同事都非常的配合，大家为了一个共同的目标把事情做好，充分体现我们用友的团结协作精神。
4)用友NC具有良好的功能及扩展性，通过二次开发可以最大限度地满足客户的业务需求，同时产品的稳定和兼容性也非常好，保证别的模块的正常运做。
2. 顾问心得
1）对于不熟悉的业务领域要勇于学习，接受挑战，同时要积极协调资源支持。
2）要融入到客户的业务和组织中去，知己知彼方能百战不殆，在实施过程中要积极主动，在客户面前充分展现顾问的业务水平，在客户心中树立良好形象。
3）对于实施方法论要灵活运用，切忌生搬硬套；
4）要充分认识到项目实施的复杂和困难，保持敏锐的洞察力和风险控制能力；
5）要站在客户的角度思考问题，把握客户的关键需求，为客户排忧解难，与客户保持充分的沟通。
6）关键用户的培养非常重要，可以为我们在实施过程中解决很多的问题，同时为后期的上线支持会起到很大的作用，充分实现知识的转移。
3. 客户感言
宝钢金属客户项目经理何卫：
我们和用友公司的合作从开始到现在都十分顺畅，用友公司的顾问都很专业，会帮助我们提出合理的改进意见，而不是照搬我们原来的做法。当出现问题的时候能非常及时的处理和响应，使我们的系统能很顺畅的运行下去，同时也经常加班加点帮助我们处理问题。
宝钢金属方资金关键用户石蕾：
用友的NC资金管理系统真正帮助我们实现了资金管理的需求，帮助我们企业优化了资金管理的流程，使我们的工作效率得到了很大的提高，放心的支付每笔货款，同时也加强了集团对下属公司的资金管控力度，能及时的了解下属公司的资金流向。
