有问题找自己一 找自己吉他谱

一 管理人员必备精神(1)

只有不怕死的人才配活着

只有不怕苦的人才配幸福

只有服从领导的人才能领导别人

只有面对问题的人才能解决问题

这就是精神

精神问题

你就是用压力把他压死

也解决不了问题

第一节

拿掉五大心魔

心魔太重的人

越是有能力

越是不能用

他当员工未必合格

当了经理更是问题

所谓调整心态,就是拿掉五大心魔。

所谓“五大心魔”,就是不满意、不理解、不公平、不服气、不平衡。为什么把它称为“五大心魔”呢?因为这东西可以让人失去理智、能把一个正常的人扭曲得不成样子、能使一个人的心态和言行和魔鬼进入同一频道。心魔左右了普通员工,影响的只是员工个人;但如果心魔左右了经理人,影响的却是一个公司或部门。这就是为什么我在开篇就把“五大心魔”讲给经理听的原因。对经理人来说,解开心魔需要自己教育自己、自己说服自己、自己调整自己。如果做不到这一点,当员工也未必合格,当经理就更没有资格了。

现实没有绝对满意、没有绝对公平,让你满意就意味着让别人不满意、对你公平就以为着对别人不公平。无论你到什么地方,都无法事事让你满意、事事都很公平。既然如此,与其追求不现实的满意,不如做好很现实的工作。


第二节

拿掉问题员工

10%的问题员工

耗掉了我们

90%的精力

我们不得不用10%的精力

去处理90%的员工问题

这就是管得很累

又管不好的重要原因

日常工作中,经理人面对的主要问题,一是问题员工,二是员工问题。关于问题员工,该拿掉的时候就要拿掉,如果不拿掉,一两个问题员工就会把你耗得精疲力竭,就会让你丧失工作重心;而问题员工太多,就不能随便拿掉了,它说明你把员工问题没有解决好,导致一些本来不是问题的员工也成了“问题员工”。你就得“有问题、找自己”,花精力解决员工问题。员工问题解决好了,问题员工自然而然就少了。否则,问题员工不但没有解决,员工问题反而堆积如山,不但管不好,而且越管越累。

第三节

拿出“要么精神”

一:要么论

行为准则

要么不做,要么就做最好

诺言准则

要么不说,要么说到做到

管理准则

要么不管,要么一管到底

团队准则

要么服从;要么马上走人

创业准则

要么修身成功

要么杀身成仁

孔雀展示自己的美丽,用的是开屏;公鸡展示自己的价值,用的是打鸣;老虎树立自己的权威,用的是威猛;人要塑造自己的形象,必须使用“要么论”。“要么论”其实是一种精神,称为“要么精神”,这精神对职业经理人塑造自己的“小领袖”形象,有十分强大的作用。

那么,塑造自己的形象,为什么要使用“要么论”呢?请看下文:《上帝的三不》。

二:上帝的三不

人心中最完美的形象就是上帝。这个完美:一个是绝对正确,一个是绝对神圣。以至于上帝即使犯了杀人罪、放火罪、强奸罪,我们也不会认为上帝有罪,而是认为该杀该烧该强奸。人们不禁要问:上帝用什么手段把自己塑造得如此神圣不可侵犯呢?回答是三不论:

上帝不说一句话

上帝不做一件事

上帝不见任何人

如果上帝经常说话,就会有人出来反驳

如果上帝动手做事,就会有人评头论足

如果上帝经常会客,就会与人发生分歧

我们和上帝一样,也要塑造自己的形象:但我们和上帝又不一样,我们无法不说话,无法不做事,无法不会客,无法不和人发生分歧。在这种情况下,人要塑自己的形象,只有靠“要么论”。如果你天天都在做,天天做不好,事事都在管,事事一团糟,只见嘴巴讲,说完不算数。上级下命令,总是不服从。那么你的形象在他人的心目中肯定相当糟糕,相当恶心。要知道这种恶心已经到了什么程度,请读《狗不理包子》,读完之后,你对这种人的厌恶,就可以使用在自己身上。

三:狗不理包子

为了反证“要么论”对做人做事做朋友的重要意义,我把生活中的一些恶心集结在一起,形成了这个“狗不理包子论”。试想,假如“狗不理包子”中的这些要素,都统一在某个人的身上,那么还有什么样的狗会理这个人呢?

借钱不还,还钱免谈

说话不算,兑现免谈

交友不诚,信义免谈

命令不听,服从免谈

多干不行,没钱免谈

遇见这种朋友,你得布防

遇到这种同事,你得小心

遇到这种下属,算你不幸

遇到这种上司,算你倒霉

这时候你的感觉,像是陷入了臭气冲天的垃圾堆里,想吐吐不出,想吸吸不进,想逃离也不容易,你恨不得象扔西瓜皮一样把这种人扔到别人的脚底下,让他滑倒别人的同时也让别人把它踩碎。这时候你才能真正体会到什么叫“要么论”。


第四节

拿出“三要”精神

要有问题、找自己

不要有问题、推责任

要让员工佩服你

不要让员工服从你

要让员工跟我上

不要让员工给我上

“要有问题,找自己;不要有问题,推责任”,是思想方法。太多太多的经理人,不是失误,而是失败在这一点上。再准确一点讲,就是失败在“推责任”三个字上。你连承担责任的勇气都没有,怎么会有解决问题的勇气?你拿什么让员工佩服你?;“要让员工佩服你,不要让员工服从你”是自塑方法。我手中有权,你就得服从?不服我就设法收拾你?这是禁区,也是雷区;禁区你少进,雷区你别踩。否则,没有问题你也会弄出很多问题,优秀员工也会让你弄成问题员工;“要让员工‘跟我上’,不要让员工‘给我上’”,是工作方法。请看第五节的“拼搏就是跟我上”。

第五节

拼搏就是“跟我上”

想当指挥员的经理

就常常指挥失灵

爱当指战员的经理

就常常战无不胜

跟我上是一种精神力量

给我上是一种精神腐败

经理没当大,你就是指战员,而不是指挥员,指战员的天职是:既要指挥战斗,又要参加战斗,指挥所必须设在第一线;经理当大了,你就是指挥员,但要指挥好,也必须深入第一线。对一个企业来讲,可以称为指挥员的,只有董事长、总经理,其它都是指战员。指挥员的语言标志是:给我上;指战员的客观要求是:跟我上。带动员工“跟我上”,任务再重都能上;命令员工“给我上”,员工不上白不上。长期的管理实践证明:“跟我上”的管理人员,即使开始有些蹩脚,但时间一长,管理就会十分上轨,管得就会比较顺心;而“给我上”式管理人员,开始人们寄于厚望,对他支持很大,但时间一长, 彻底失望。


第六节

决战逆风期

我想给雄心勃勃的职业经理人提一个口号,那就是:

渡过激情期

决战逆风期

一:什么是“激情期”?

就是你刚进入,刚上台,准备施展手段,动用能力,实现抱负的时候。这时候,上下都不了解你,左右也不了解你,领导对你处于鼓励支持状态;下属对你处于观风望火状态;周围对你处于拭目以待状态,事情到底向哪个方面发展,全是未知数。你自己必须认真清醒自己:

不要以为穿上道袍,就是道士

剃了光头,就是和尚

手中有了练武棍,就是少林武僧

不要以为伯乐说你还不错

自己就是千里马

要把自己当工头,别把自己当领导

要把自己当战士,别把自己当首长

要花精力泡下级,别花精力泡上级

要花精力泡工作,别花精力泡情绪

要花精力泡车间,不要总泡办公室

有了这个认识,

你才能顺利渡过激情期。

说实话,能当上经理,只能叫“开端良好”。但很多职业经理人非常短命,走不出“开端良好期”,就自己把自己埋葬了,他们作为职业经理人的职业曲线是:

开端良好,过程糟糕

想法一流,办法一般

说法精彩,做法神经

在“开端良好期”就被埋没的职业经理人,很像贵州那头驴,老板让它上山的目的,本来是想让它有所作为,结果却成了老虎的下酒菜。这头驴入山后,也有一个良好的开端,单就他那形象和个头,也足以让老虎胆颤心惊,不敢造次,更别说其它小毛贼了。但它除了有个“威镇山林”的大个头外,没有其它本事,于是老虎从“起先怕他,不敢靠近”变成“试着出招,慢慢靠近”,最后发展到“一扑而上,把它吃掉”。这个过程很象一些职业经理人从业过程。每每遇见这样的职业经理人,我都想说:“激情反被激情害,反说激情换无情。”,不错,老板是很无情的出了右脚,让你滚,但你的激情,又给老板办好了哪些事情呢?

所以我提倡职业经理人:决战逆风期。

二:什么叫“逆风期”?

就是大家对你已不再陌生,认为你没啥超级能耐,没什么大不了的时期;就是大家对你已有所了解,认为你没啥厉害绝招,没什么大不了的时期;就是你的管法已损及个人,认为你那一套行不通,开始产生逆反的时期;就是前后左右都明抵暗抗,开始暗中打你小报告,领导产生怀疑的时期;就是你想沟通却沟而不通,人对你满怀敌意,静观事态变化的时期;就是你也感觉问题实在太多,“阻力更比动力大,逆水冲船船欲退”的时期;就是“明知山有虎,是否还上山”的犹豫期。

这时候你必须敢于“决战逆风期”。

三:非常害怕

然而,我非常害怕“决战逆风期”这个词,让一些职业经理人产生误会,认为“决战”就是硬碰硬。因为在长期的管理咨询工作中,我确实遇到了一些把硬管理理解成“硬碰硬”的愚蠢战法,结果导致问题升级。如果“决战”就是硬碰硬,那就不叫“决战”了,而叫“决斗”,是管理人员在逞匹夫之勇。试想,你一个人能决斗过那么多反对你的人吗?“决战”的本质意义只有一条:要么不管,要么一管到底。你能管到底就是你决战成功了;你管不到底就是你“决战”失败了。至于管的过程,用什么方式,则是无招胜有招,得你自己仔细琢磨了。


理论只是一种思想

理念却是一种思路

接受新理念

就是接受新思路

第一节

管理是什么?

管理重在管人

人管不好

好像发动机不点火

想推推不动

想走走不了

急死你

“管理”这个词,含义有二:一是管,二是理。管就是管控,就是控制,就是统治。就是我划一个圈你得守圈;就是我安排的事你得去干;就是我说出的话你得服从。就是毛主席向东你向东,毛主席向西你向西,毛主席挥手你前进,没有个人意志可言。所以管具有强制性。但强制必然会有人不服。你要划圈,他要出圈;你让干事,他偏不干;你下命令,他就不听。这样矛盾就出来了。出来了怎么办?开除、停职、罚款、批评,都是下计,上计是什么?就是理。理是理顺,既要理顺各种管理程序,没有程序的管理就叫混乱;又要交流、谈心、沟通,尘埃一扫净,乱发一梳齐,讲的就是理顺。也就是说:管是制造矛盾的过程,理是解决矛盾的过程。管和理合起来,就是经理的日常工作。

第二节

班长决定成败

管理不好的根本原因只有一个

领导班子软烂散

领导班子软烂散

首先是因为各班班长

软 烂 散

毛主席就是一个著名的班长决定论者。他说:政治路线确定以后,领导就是决定性的因素。这话入木三分。事实也是如此:同样是红军,毛主席领导,就能从胜利走向胜利;让别人领导,只能从失败走向失败。管理实践中,同样一个单位,同样一群员工,这个领导管,是这样;那个领导管,变个样,就充分说明:

领导行、工作行;领导熊,工作熊

领导是只老母鸡;部门就是母鸡窝

领导是只大老虎;单位就是威虎山

第三节

经理导致问题

管理中的各种问题,

都是经理人自身问题的综合体现

所以经理人必须

有问题,找自己

再然后,想办法

再然后,想做法

再困难,不放弃

认识不到这一点,你就必然有问题、推责任、找借口。不但别人说你不行,而且你自己也会被问题困住,整天患“问题头疼症”。试想,一个“别人说不行,自己又头疼”的经理,除了看病,还能干什么事呢?我这样讲,有些经理是不服气的。他们想,一些问题分明是员工导致的,怎么可以说是经理人的问题呢?“比如不遵守纪律,就是个人问题嘛,与经理有什么关系?没有一个经理会告诉员工,可以不遵守纪律。”?不错,现象是这样的,但是同样的员工,你管理他就是问题员工,假如换一个管理者,或者换一个单位,这个员工就不一样了。这种情况不是没有,而是很多,它又说明了什么问题呢?孙悟空连玉皇大帝都管不住,但唐僧不照样管?为什么?请你思索。

第四节

机制是核心

一,什么是机制

搞机械的朋友都知道,一个机器要成型,得要零件;一个零件要成型,得要模具。模具错了,零件就是废品;同样的道理,一个企业要发展,得要管理,但管理就有一个管理模式问题,模式错了,管理就不好。由此我们可以知道:所谓机制,其实就是模式。比如你那个企业的工资较高,管理也比较严格,这种模式就叫“高薪严管”;你那个企业的工资是同行业中最低的,企业管理一直很乱,这种模式就叫“低薪难管”。这样一说,大家会认为模式就是工资的高或低,这又是一个误解。模式的完全定义应该是“三合一”:工资定位+越分越细的办事程序+执行程序的各种措施。

在所有的模式中,监督模式对中国企业来说,是必不可少的。有些管理书籍说:应该让员工自己管理自己。这理论在中国行不通,为什么?因为在目前:

中国的市场经济,还是初级阶段

中国的企业管理,还是基础管理

中国的务工人员,素质普遍很低

没有监督机制怎么能行呢?

二:机制诊断

如果一个企业

久拖不解的问题越积越多

久解不决的问题越积越多

那肯定是机制出现问题

就必须进行机制创新了

举个例子,十一届三中全会以前,在人民公社机制下,中国人吃粮问题总是难以解决。于是出现了很多很多的“饥饿条件论”:说中国的国情就这样,地大物博,人口众多,耕地稀少,土地贫瘦。甚至还搬出一些数据,说发达国家人均耕地多少面积,中国人均耕地只有多少面积。条件限制,饿就饿吧,大家勒紧裤带干革命,好日子总有一天会来的。但十一届三中全会以后,机制变了,人民公社变成了联产承包责任制,全国实行包产到户,很短时间,没粮吃,勒裤带,饿肚子问题就解决了。全国出现了粮满堆,谷满仓,人吃饱,马养肥的景象。

人还是同样的人,地还是同样多的地,只是改变了一下机制,就改变了穷中国没粮吃的结果。可见机制创新多么关键。

三:机制比喻

交通不畅,导致城市堵塞

沟通不畅,引发管理矛盾

机制就像条条路

制度就像红绿灯

经理角色是交警

机制是核心和关键

机制通了,好像道路宽了,很难发生堵塞

机制通了,好象河床宽了,大水不易决堤

机制不通,会出现很多没办法解决的问题

会出现很多解而不开的难题。

举个例子,上弱下强,就是“用人机制”问题,形成上下不服、尾大不掉、难以沟通、无令不干、有令不行。由此引发的问题再讲都没用,只能把用人机制打通就一通百通。再比如工资机制,大部分情况下,中小企业没有一个定型的工资升级体系,哪个员工工资多少,都由老板说了算。这种情况下,稍微干出一点成绩的员工,就会产生要你加工资的想法,这个想法一旦产生,就是给经理出了一道难题,你加不加?加了也会出问题,不加也会出问题。头疼啊!头疼怎么办?把工资机制搞出来就不头疼了。你成绩多大?时间多长,该拿多少?机制说了算。员工就不会再给你出难题了。

管理就是搞政治

经理就是统治者

统治就得有权术

用权术害人那叫阴谋

用权术牟利那叫诡计

除此之外

权术是经理的

必修课

第一节

管理与政治

华为集团总裁任正非说

只有不要脸才能成功

这个粗俗的真理

对那些太要面子的经理人

应该有些启发

美国的政治家退休后,很多成了大型企业的董事长、总经理,这说明政治同样是一种管理,管理同样是一种政治,区别是国家搞政治是为了政权,企业搞政治是为了效益。

管理既然是一种政治,就得要符合政治的基本要素。政治的基本要素是什么?政治的政字,就讲得很清。“政”是一个“正”字和一个“反”字的左右结合,就是唱了黑脸你得再去唱红脸。只有一正一反两种手段,一黑一红两个表情。你方能控制住局面,才能把主动权牢牢掌握在自己手里,才能把人治住、事办好。前几年流行一本《厚黑学》,仅仅看这个题目就很有点“不要脸”,但依然流行,卖得很好,说明了什么问题?我可以断定,不是所有读了这本书的人,都会变成奸臣:厚脸皮、黑心肠。但是读了这本书的人,肯定在管理上有所心得:有些东西拿来害人反而会害了自己,但这些东西用来管理,却没有什么不可以的。中国华为集团总裁任正非说:“只有不要脸才能成功”,这个粗俗的真理,我怀疑就是受了《厚黑学》的启发。

管就是一手正,唱黑脸;理就是一手反,唱红脸。但你这一正一反,一黑一红,很容易让人感觉你是“煽二个大耳光给一块巧克力”,奸诈、诡计、虚伪、阴险。也就是说,很容易让人把你当成白脸奸臣,心怀警惕。我想关于这一点,第一是你不要在意,如果你太在意这些评价,在管理的开合上,你就畏首畏尾了;第二是你确实不要去害人,害人的人最终害的都是自己。也不要打击报复,不要秋后算帐,你打击别人别人也会打击你,你报复别人也会遭人反报复。秋后乱算别人的帐,就会在适当的时候让别人算你的帐,这都是规律。除此之外,把握好以下“六不要”就行了:

不要在员工工资上乱打主意

不要给自己的腰包乱装东西

不要给自己的欲望乱开绿灯

不要在秤杆上乱换秤锤

不要在大门旁乱开小门

不要在正门后乱开后门

这样时间一长,别人就不再认为你是白脸奸臣,你也就慢慢地从灵魂上而不仅是从组织上成为了他们的经理。

第二节

重点和难点

任何一件工作

都有重点与难点

重点太重担不起

难点太难过不去

就叫没能力

唐僧的工作重点是西天取经,难点是怎样过妖魔鬼怪那些卡。作为经理人,在从事某项工作前,必须准确发现和把握该项工作的重点与难点,要有足够的心理准备和配套的解决方案,并把自己的主要精力投入进去,只有这样,才能使你具有足够的心理承受力、工作意志力、持久坚持力。管理工作的重点是管,难点是理。“管”是管控,就是控制,就是我制定一些条条框框你得遵守;我安排一些工作任务你得办好;我让你如何如何你得执行。“理”是理顺,就是疏理,就是管理过程中出现的“付产品”得去解决;管理过程中出现的付情绪得去沟通;管理过程中出现的付作用得去交流。也就是说,管是制造矛盾的过程,你不管他,说啥都好,你要管他,矛盾来了;理是解决矛盾的过程。如果你长于制造矛盾,拙于解决矛盾,或者只制造矛盾,不解决矛盾,你就很难管好。


第三节

管理与手段

一只手由17段组成

两只手由34段组成

这就是手段

正因为手有手段

你才能想松就松、想抓就抓

想成拳就成拳、想变掌就变掌

假如手无手段

要手又有何用?

搞管理,手段是必不可少的,所谓规章制度,就是我们常用的手段之一。没有手段的经理不能当经理。但我这里讲手段,讲的是阳光手段,而不是阴谋诡计,这一点必须有一个清晰的认识。为什么这样强调?因为事物都有两面性,特别是“手段”这个词,两面性中的反面性特别清晰,心术稍不正派,两面性就会变成反面性。比如忍耐,有时侯可以作为手段来运用,然而,“有的人忍耐,是为了酝酿爆发;有的人忍耐,是为了策划报复”,这两个东西从本质上讲就有性质的不同嘛。如果我们讲忍耐就是教别人怎样报复别人,那还不如不教。再比如管理中的某些“非制度性措施”,拿来作为管理制度的补充,是再好不过了,但如果拿来整人,那这些措施就叫阴险,就叫心术不正,事态就会向坏的方面发展。这些道理很简单,就不再多说了。


关于成功

你想急功近利

上帝都会摇头

应聘到一个企业,有的老板这样说:“不要急,先熟悉环境,了解企业,然后进入角色”。这种老板深刻了解职业经理人“接手角色,进入角色,发挥作用”的必然过程与规律,你就按他说的办就是了。但有的老板却这样说:抓紧熟悉环境,尽快进入角色,马上拿出办法投入工作。这种老板不很了解职业经理人的角色发展过程。这时候,你得有自己的原则与步伐:如果你也急功近利,想马上表现自己,甚至在100小时内旧貌换新颜,那么急功近利就很容易:急功难成,近利难长,你反而会被各种反对势力包围,不离开还等什么?什么也等不到,或者等到的就是别人让你离开。我把“五功盖世”的秘芨告诉你,或许对你还有些作用:

第一节:久功

新官上任三把火

不错、很好

问题是你这三把火

能烧多久?

这里的“久功”,不是慢慢吞吞,今天的工作拖到明天才去干,而是说你必须有“慢病慢治持久治”的思想准备。想一下子就改变现状,扭转乾坤,几乎是不可能的。想靠一两次所谓突击解决问题,也是不可能的。大家都见过雷震大雨,一下子来势凶猛,雨线粗得像麻绳,雨点大得像土豆,而且夹着大风。地上到处都是水。但雨一过,太阳一出,土地的旱情还是没有得到解决。所以说,来势太急太猛,必然来得快,去得也快,没啥作用。而细雨就不同了,慢慢下,每一滴都渗入土里去,随风潜入夜,润物细无声。但很多职业经理人不懂这一点,他们喜欢当“纵火犯”:新官上任三把火,前任的那一套统统不算,推倒重来,自己的这一套疗效非凡,绝对能成。结果时间不长,疗效变笑料,非凡变平凡,绝对变绝错,能成变逞能。慢功就是水滴功:滴水穿石这句话,讲的就是水滴功:小,但不中断;慢,但是坚持。天长日久,滴水穿石,就见功夫。如果没有这种精神,就不可能当好经理。

第二节:想功

所谓经验

不过就是一本参考资料

它的含义有两个:

一个是仅供参考用

另一个还是仅供参考

经验如果乱用,必然造成乱套。乱套的含义也是两个:一个是“不配套”的乱套,一个是“乱完了”的乱套。你在进入这个企业前,既有经历,也有经验,还有一套。但这些东西都是老一套,如果你把老一套用到新企业上,就会乱套,就是乱套。得想清楚你那一套,套在这个新企业行不行,想清楚就是要求你必须具有实事求是的想功。比如“严格管理”这回事,任何一个老板都会拍手欢迎大力支持。但“严格管理”在别的企业就很成功,在新的企业未必成功,为什么?管理指数高低不同:有的企业,“抗管理指数”很高,你管得越严,反弹就越大,最后吵吵闹闹乱成一锅粥;有的企业,“从管理指数”很高,你管得越严,就管得越好。所以你必须具体问题具体分析。你可以不懂哲学,可以不管赤橙红绿青篮紫的各种主义,但“具体问题具体分析”你却必须懂,不懂这一点就叫“混蛋”。“混蛋”不是骂人,而是说你眼光不行,发现不了问题;思路不清,经常混淆黑白。把鸡蛋鸭蛋分不清,就叫混蛋。


第三节:点功

“小不点”管理法

小是小问题,

不是不放过,

点是抓重点

管理工作

做细就是小不点

高大全很空,不实际。“小不点”才是循序渐进,稳扎稳打的科学途径。比如一个企业管理乱,仅仅一个乱字,包含的内容太多,你不可能一下子十个指头弹钢琴,每个键都按下去,你得选其中一有典型性的问题抓,而这个典型性的问题,都是由很多小细节组成的,你得把这些小问题不放过,一抓到底才行。中国搞改革开放也是这样,先抓农村改革,农村改革先抓土地改革,土地改革先搞试点,试点成功了再推广,农村改革搞完了再抓城市改革,城市改革先搞特区,搞特区先在深圳搞试点,一个道理。

“点功”的基本精髓是:选一个问题先管,管这件事就把它管到底,然后再管理其它问题,以点带面。

第四节:借功

狐假虎威之前

狐狸是动了一番心思的:

老虎太重,短跑速度慢

老虎太大,短跑耐力差

老虎太笨,回头不灵活

既不足以威胁他,也不可能吃掉他

于是狐狸琢磨着

如何借老虎的威风

去实现自己的目的

于是,中国的智库中,就有了“狐假虎威”这一招。我想,狐狸如果在商学院教书,肯定是一个博导。

刚刚上任的职业经理人,很多人是你啃不动的,但你不得不去啃,因为他拦在路上;很多事是你办不了的,但你不得不去办,因为属于职责。怎么办?狐狸就是你的榜样,你得学。但学狐狸不是狐假虎威,而是把老虎抬出来去办事。事实上,一个新经理,最大的资源不是自己的自信、能力、经验、才华,而是把你扶到这个岗位上的业主。这个资源用好了,管理就会慢慢变顺,这个资源用不好,就非常难管。当然,刚开始使用这个资源,会有人说你没水平,没能力、拉虎皮、当大旗。不要紧,让他们去说吧,狐假虎威那是资源利用,那叫智慧。

第五节:忍功

没有办法的时候

忍耐就是最好的办法

但忍耐不是无奈

忍耐是积蓄力量

无奈是无可奈何

出力干不好,出力管不好;出力不说好,出力不讨好。说明你已深陷管理逆境之中,这时候你完全被怀疑与否定包围着,怎么办?你得忍,调整好,继续管。

毛主席的伟大功绩中,忍功是重要一功。陈毅跟随毛主席多年,对毛主席非常了解,他评价毛主席时曾经说过:“毛主席就是最能忍受委屈,挨王明路线整的时候,鬼都不上门,老实说,没有十年忍耐,就没有今天的毛主席”。陷入怀疑和否定中的职业经理人,要学毛主席,不学毛主席,很容易变成出现两种状态,一是自报自弃:既然说你管不好,你也就不管了,甚至想着不如走人。走人是解决问题的办法吗?走到其他企业,还是这种情况,你又该怎么办呢?;二是“易燃易爆物品”:易燃,别人说你没能力,十分生气,火冒三丈;易爆,别人说你管不好,非常不满,爆跳如雷。这时候,你就缺乏忍功了。然而你得忍。忍耐忍耐,忍就是能耐。


第六节

失败经理人的三个阶段

一些职业经理人十分缺乏“五功盖世”,一点也不务实,也不会务实。他们嘴上爱说花套子,一说一大套,套套都是道;工作爱摆花架子,一招续一式,招招有出处。看起来什么都好,就是管不好;听起来什么都行,就是落实不行。这就是“不会五功,不懂五功”的必然结果。现在,我从“应聘,工作、走人”三个阶段,把失败经理唱一唱,以警示他们。

第一段:应聘

这一阶段的职业经理人

自信十足,志在必得,雄心勃勃,意气风发,斗志昂扬

一边介绍自己的经历,一边吹嘘自己的过去

一边展示自己的经验,一边夸张自己的能力

每一招都能指点江山,每一着都能点石成金

计划听起来确实不错,策划想起来十分精彩

老板于是就头脑一热,听完之后就马上拍板

心情特好说马上上班,然后去茶楼喝茶聊天

第二段:工作

刚开始激情难能可贵;刚工作干劲十分了得

三把火四把火新官上任;烧得人有点头脑发晕

稍一长发现情况不妙;细思量感觉势头不对

计划像牛头不对马面;策划像风马牛难以相及

阻力阻得他精疲力尽;碰壁碰得他焦头烂额

车上坡常常不得不停;搞整顿总是半途而废

天天想办法,天天没办法;既使有办法,办法热三天

等到第四天,人像皮球泄了气,办法进了太平间

墙上制度发了黄,管理依然像放羊

办事依然杂无序,工作依然乱无章

第三阶段:走人

同事对他全面否定,老板对他失去信心

成绩没见干出多少,意见反到惹了一身

办法没见产生效果,看法反而扑面而来

说你是领导,你没有领导的铁手腕

说你是员工,又戴着领导的红帽子

说你在管理,没管出一点新气象

整天在瞎忙,忙不出半点好名膛

“雄才”原来是“熊才”,大略其实是大话

“远大宏图”就这样变成不得不走的“冤大头”

走的时候心情沉重,但是不忘语出惊人:

不是我不行,谁来都不行;既使皇帝来,与我一个命

企业有重病,重病进膏盲;即使匾鹊来,同样治不好

要把病治好,你得刮骨疗毒了……

企业有问题,谁也不会否定:没有缺点人的是不存在的,没有问题的企业同样不会存在。企业就是在不断解决问题的过程中发展壮大的。如果这个企业已经优秀得没有一点问题可以让人头疼,可以让人解决了,那么这个企业,肯定是已经关门倒闭的企业。你应招为企业经理,管不好只能“有问题,找自己”;如果你管不好就说企业病很重,不治就不行了,那么事实是,你走了以后,这个企业照常在生产,照常在发展,而且发展得十分不错,这能说明什么问题呢?我为职业经理人提供了“五功盖世”,希望大家好好思索思索。

情绪高他就强执行

情绪低他就弱执行

这说明

情绪就是执行力

除此之外

我不知道

如何理解执行力

第一节

情绪就是执行力

不怕工作有压力

就怕工作没动力

不怕工作任务重

就怕干着没情绪

讲的就是执行力

执行力是想不想做,愿不愿做;高兴不高兴去做,认真不认真去做;负责不负责去做的一种情绪。所以说,情绪就是执行力。不满意,不平衡,不愿干,不想干,缺乏激情,动力不足,干着没劲,不自觉,灰心丧气。是执行力疲软的根本的原因。所以说,要解决执行力问题,最最关键的是要关注以下五个问题:员工的不满意情绪;员工的不平衡情绪;员工的不服气情绪;员工的不理解情绪;处事的不公平问题。这些问题,想起来很复杂,毫无头绪。但在具体工作中,你只须做到六个字:公正、无私、带头,就能解决这些问题。

第二节

人人都有执行力

人人都有执行力

经理要做的

就是让员工把执行力执行出来

而不是指责他

没有执行力

假如你老眼昏花,抓只螃蟹当王八,要它具有延年益寿的执行力,对不起,没有那个可能。为什么?因为你用人失误。除此之外,人人都有执行力:高兴他就强执行,不高兴他就弱执行。就这么简单,还需要想得太复杂吗?比如一个家政保姆,在家政这个岗位上,她就有家政执行力,如果没有这个能力,你也不会雇她。比如一个厂长,你从众多应聘者中挑了一个,就相信他有“厂长工作执行力”,你看不上的,也不会留下他。所以说,能够上岗的,人人都有执行力。上岗以后又感觉没有执行力的,那一定是他的情绪在做怪。

第三节

所谓执行力问题:

一是假执行

二是软执行

三是浅执行

每一个问题

都与情绪有关

具体工作中表现出来的执行力,与招聘时的感觉相差很大,这时候你会有个想法:是不是我的感觉错了?我想有可能,抓个螃蟹当王八的失误不是没有。但是,这个想法不要太急切地当成定论,应该先分析执行力差的原因。以下是执行不力的几种症状,供你分析:

第一种症状:假执行。你安排了一件事,他说能行,马上就干,实际上根本没有干,这属于“根本没当回事”之类,不能归入执行力差。解决办法是:你得问他为什么不干?他当然又要讲很多理由。这时候你得告诉他:这次马上去干,下次绝不为例。然后晚上找他再谈心,然后明确指出这样子不行。

第二种症状:软执行事情在做,但问题百出,甚至拖拖拉拉,一拖就拖几天。干完以后,该到位的没到位,像幼儿进了洗手间,完事让你擦屁股,后遗症比始发症还难办。这种情况,表面上看来是执行力问题,本质上是缺乏督察、缺乏监督、缺乏检查所制。我们这个时代,自动化程度越来越高,但自觉工作的人却越来越少,没有监督怎么能行呢?

第三种症状:浅执行制度定了,也公布了,开头抓得很好很有成效。但时间一长,激情一退,困难一多,阻力一大,就慢慢的放弃执行了。经常处于一种“抓抓放,放放抓,抓一天,放十天”的始管中弃状态,导致管理问题出现周期性复发。

造成这种情况的原因有两个:一是主管的经理人特别情绪化,这种人不太适合做经理,如果说,企业实在找不出人,他不管还不行,招聘也招不到,那总经理就得时常提醒他的情绪化,让他尽可能的抑制自己的情绪;二是各方面的阻力太大,下面的员工“抗管理指数”太大,通俗一点讲就是“不服管”,那总经理自己就要做好后盾。一个企业,管理要从无序到有序,必须经历“强制和强化”这个阶段。这个阶段是非常艰难的,但不管再艰难,你都必须“强制和强化”,否则管理就很难走上正轨。

第四节

情绪就是执行力

情绪决定执行力

但情绪煽不起来

是什么原因?

讲到执行力疲软问题,大家都有一个水到渠成的想法:“工资太低,大家干着没劲,情绪根本煽不起来”。这是职业经理人最大的误区。进入这个误区,自己都把开关关掉了,下面的员工还会像灯炮一样发亮吗?为什么这种讲法是误区?让我们剥开假象看本质,看到本质以后,我们就会发现,情绪调动不起来,执行力疲软,在很大程度上与钱无关,而与我们不会煽,不会激励有关。

第一:真正嫌钱少工资低的人

他就不会干,他就会走人

你挡也挡不住,你拦也拦不了

他走人没商量

如果他嘴上讲工资低,但又不愿意走人,那就说明,公司支付的工资离他的期望值相差不远;或者说,他是出于某种考虑,一边喊低,一边不走。这是人性最真实的体现。我说的这一点,经理只需心中明白,不能说出来,更不能说何老师讲得对,所以谁再喊工资低我就给他上硬招。这样你就会犯宋高宗和高俅的错误:逼人上梁山。我讲这话的唯一作用是:大家工作没激情,都是因为钱太少,这种想法不对。如果职业经理人有了这种想法,那只能是:要让员工有激情,就得马上加工资。然而,工资加了以后,可能短期内有点作用。但时间一长,激情和积极性又没了,又喊工作累,工资低了,你是不是又要加呢?所以要从工资以外想办法。

以下二点,你得向员工大张旗鼓的说,说的目的,是帮助员工认清市场,认清自己,安心本职工作。

第二:在特定的市场条件下

企业与企业之间的工价

有个上下差不多的标准水位

如果这个企业的工资太低,没人愿意来干,造成人才流失。老板不会愚蠢到“宁愿少发工资,也不需要人才”的地步;同样,工资太高老板也不愿意出,出了就造成效益流失,挣到的钱还不够发工资,老板也不会愚蠢到办企业不图赚钱的地步。关于工资高低,我讲个“胡萝卜理论”,经理可以按照这个理论去教育员工:在同一个城市内,不管是那个菜场,胡萝卜的价格都是基本一致的,这个菜场的胡萝卜价太低,摊主不愿卖,价太高,顾客不愿买。不管低和高,都影响作生意。

第三:在特定的市场环境下

人才做为商品

他有个市场定价

这个定价,在人才与业主发生招聘与应聘关系的时候,就已经确定了,这就是尺度,就是标准。你就是离开这个地方,也离不开这个标准。比如一罐可口可乐,在这个超市是3元钱,进了另外一个超市,他还是三元钱。当然,有一种情况是这样的:你在这个地方年薪三万,有人可能在不了解的情况下,愿出年薪5万用你。但是,他不会马上就给你发5万,也不会把5万元用12个月平均,按月发齐,他需要你通过劳动证明你值不值5万,假如你不值,他绝对不会给你5万。这就是人才的市场价格体系在发挥作用。以上三点,只是一般规律,特殊情况除外。

通过本节分析,我们应该明白,关于执行力问题,“有钱就有执行力,没钱就没执行力”是个误区。高明的职业经理人,应该用理想和创业激励员工,而不应该用钱去激励员工。大家经常看电影、看电视,国共两军的军官,管理理念截然不同,很能说明问题。

国军的官员经常说:兄弟们,上啊!

抓住共军头目每人赏大洋十元

结果共军头目不但抓不到,而且吃败仗

共产党的军队,连军饷都不发

装备要多差有多差

却总是经常打胜仗

这说明,钱只能买来暂时兴奋

却买不来一如既往的团队执行力


有问题找自己(一) 找自己吉他谱
管理中的各种问题

都是管理者自身

存在问题的综合体现

所以管理者必须

  

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