爱华网1、上世纪90年代HRBP的框架体系
从上世纪90年代，DaveUlrich就提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（StrategicPartner）、变革推动者（ChangeAgent）、员工倡言者（EmployeeChampion）、和行政专家（FunctionalExpert），之所以称之为BP（BusinessPartner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR既是CEO的“小棉袄”，又是CEO的“军大衣”。
同在上世纪90年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是Kaplan和Norton教授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人的相似，只是视角不同。
图一、DaveUlrich的HR Champion模型(1997)图一、DaveUlrich的HRChampion模型(1997)
2、20世纪初HRBP体系的进一步研究与拓展
到21世纪初，Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系，主要做了如下二点修正：
第一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human CapitalDeveloper)的作用，这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发，他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领导力的品牌，还有Internet作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一阶段，他对战略HR的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。
第二、是强调HR作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。
如果说上世纪90年代的框架更多是了解与执行战略，那么21世纪的框架体系强调参与并贡献战略，并且希望HR作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就HR部门谈HR工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力来完成的。在这一时期（2004），Kaplan和Norton教授也将平衡计分卡升级为战略地图（StrategicMap），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两者整合起为如下图所示。
图二、DaveUlrich的HR Vlue Proposition模型(2005)图二、Dave Ulrich的HR VlueProposition模型(2005)
3、从HRBP影子中走出来的领导力密码/领导力规范
2009年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich在过去对HRBP和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领导力密码（Leadershipcode），虽然看似与HRBP相对独立的领导力体系，但并没有离开Ulrich对HR一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质，它是连接各个模块的桥梁。
图三、DaveUlrich的领导力密码(2009)图三、DaveUlrich的领导力密码(2009)
这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与HRBP基本相同。不同的是领导者需要主动变革，而BP是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而HR需要为全公司提供卓越服务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与HRBP的职能是一样的。那么领导力密码显著的改变是什么？是个人素质。Ulrich在前期对HRBP角色进行研究的时候，始终还是强调HR应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略HRBP的DNA的话，那么自我修炼就是所有领导者行为的DNA了，领导者不仅是指CXO们，也包括HRBP。
Ulrich对自我修炼作了七项定义，分别是:
透过细节看本质
认识自我
控制情绪
保持好奇心
性格决定命运
善待自已
拥有活力和热情
这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即EQ和IQ两部分。透过细节看本质、保持好奇心这两项是属于IQ智商的范畴，而IQ、性格、热情（其实也是由性格中深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、控制情绪是属于EQ情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中，最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。
为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过高效的协调机制，多快好省在完成目标。
4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系
Ulrich认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（LeadershipBrand）的重要组成部分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码X领导力差异化，我想Ulrich为什么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高，结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。
在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的，是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决60%－70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那30%-40%的领导力困惑。
如果说Ulrich关于HRBP和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。
如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业包括GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。
为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。
图四、DaveUlrich关于领导力演变的研究(2009)图四、DaveUlrich关于领导力演变的研究(2009)
而对于领导力是否有效，Ulrich给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（LeadershipEffectiveness）=效果（Efficacy）X知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力，一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分，Ulrich强调正直是性格的核心，正直的人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。
5、领导力与HRBP的两位一体
从2008年全球金融危机爆发以来，Ulrich关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在HR领域，他更关注于在这样的非常时期，HR如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。
HR与Leadeship是Ulrich不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望HRBP做到的，其实也是希望CEO或业务领导人（BUHEAD）做到的，因为人才管理和管理梯队建设从来不仅是HR的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望HRBP能够做到的，比如要求HR有战略思维与超越HR本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率先发起变革，而包括CEO在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革，HR和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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