爱华网商业价值《来到制造业革命现场：再造西装》
央视《新闻联播》在2014年5月份和8月份两次报道了一家岛邻企业——红领集团，它的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营收超过10亿元。而与此对应，2014年上半年33家服装行业上市公司整体营收增速为-2.6%，净利润增速为-3.6%。
“2014年我们的营收增长将超过200%，未来几年更将实现几何级数的增长。”红领集团董事长张代理说。
这些漂亮数据背后，是这家企业独特的互联网模式：大规模定制（C2M：Customer to Manufactory），颠覆所有对制造业的传统认识。在过去10多年，红领积累了超过200万名顾客个性化定制的版型数据，包括版型、款式、工艺和设计数据，西装数据建模打版过程涉及很多细节，一个数据的变化会同时驱动9666个数据的同步变化。整个定制的生产流程包含着与制版系统类似的20多个子系统，全部以数据来驱动运营，实现了西装的个性化定制生产。
在中国服装市场一年的库存保守估计会有4000亿元人民币的规模，但红领却实现了零库存。在红领的生产车间里挂着的每一件西服，都是已经销售出去的产品，也就是说，可以认为每件挂在衣架上的西服，都是可以计算的利润。
“红领现象”引起了同在青岛的张瑞敏的关注，其颠覆性的C2M让他兴趣十足。2013年12月，张瑞敏亲自前往红领调研。此后，他派海尔高层9次去红领取经。谈到红领的案例，张瑞敏说，这种个性化定制是我们想做的，那套做法肯定不会直接移植到我这里，但我们会借鉴，为什么一个做服装的会做到这点？红领这个做服装的怎么结合互联网搞个性化定制？
以下是张瑞敏认为红领值得借鉴的五个方面：
什么支撑了“红领模式”？
“服装打版”是传统服装定制过程中，最考验裁缝技艺的步骤。把服装设计图画出纸样，随后根据画出的版样裁剪布料，再进一步缝制，一件衣服的成功多在细节仰仗裁缝的打版经验。比如不同的面料伸缩性不同，在收腰线上就要求裁缝能够做出准确的判断。再比如缝制的工艺和方式不同，版型也自然不同。
红领集团的车间里已经没有裁缝和打版师傅，更没有人对缝制手艺进行实时指导，但流水线上的每一个工人都在缝制着不同的衣服，款式各不相同，但井然有序。而且从下单到生产出来，每件衣服只需要7天实践，2周之内就能寄到下单人的手中。这一整套体系背后，就是红领IT部门自己研发的智能生产管理系统（下称“智能系统”）。
红领IT部门有30人，分为电商、软件开发、运维和硬件维护四个小组。其中，电商组的10位员工开发并运营着红领自己的电商平台，红领倡导以C2M的商业模式定制服装，即Customer to Manufactory，即工厂根据客户下的个性化订单进行生产，这个电商平台就是红领接触客户的最前端。软件开发组负责的智能化生产管理系统则根据前段网站，将红领的生产自动化配比到最优。
当客户在电商网站上填写或选择自己的量体信息、特体信息和款式工艺信息等数据后，电商平台后台的智能系统就会根据客户提交的数据，自动化地对比CAD规格表、衣片等数据，输出客户的尺码、规格号、衣片、排料图、生产工艺指导书以及订单BOM等标准化信息，把个性化的信息变成标准化数据。与此同时，网页面上会展示给客户一个3D模型，通过模型顾客可以立体、细致地观察款式颜色、细节设计，布料材质等。
在这之后，智能生产管理软件把这套衣服在设计过程中的每一个制作点拆分出来，同时分配到每一位工人，比如缝制袖子和衣领的工人可以分别接收到客户对袖子和衣领的不同设计要求和不同工艺指导书，独立完成。最终一件由多位工人分别制成的服装在拼接缝制后，通过快递在7天之内寄到全球客户的手中。
这套系统由红领董事长张代理设计，IT部门自己研发，不仅可以取代大量人工，而且可以智能化分配任务给工人，使生产线保持高效利用。
智能部署生产线
智能系统可以根据每一个工人的技能水平、工艺擅长将适合的订单推送给工人。比如，有些工人适合做袖子，但不擅长做衣领，系统就会把袖子的缝制推送给前者；再比如一个扣子需要缝制200针的复杂工艺，就可以推送给有经验的老员工。衣服的生产周转越快，生产效率越高，车间成本越低。把不同的制作内容合理分配给工人，工人的工时累积多赚得多，车间的返修率也低。
车间的工业工程部门对生产线做了很多调整，传统车间每一套生产线上必须同时生产一个款式的服装，把线上旧的款式清掉之后才能进行新款生产。在红领的车间里，生产线上的每一件衣服都是不一样的，智能系统会给工业工程部门提供整个车间生产线流转信息，工业工程部门根据这些数据，看到生产线的不平衡，判断出哪些工人闲着，哪些工人效率最高，平衡整条生产线，把每一道生产线上的每一个工人安排好。
下达到工厂里的服装订单要和这些安排匹配，使得所有的工人都有活干，避免浪费。产线平衡需要清晰掌握工人的制作能力，智能系统在下单时，工业工程部门会把每一个工人的技能水平和工时提前输入到系统里面去，工人的具体情况在试用期内已经做出评估，比如在制作一件衣服时到底需要多长时间钉上一个袖子。这些信息统筹之后会生成一个预排产报表，工业工程部门随时监控这个报表临时调整，如果一个工人可能上厕所2分钟，工业工程会直接把生产转移到其他工人完成。
产线和工人的效率被高速调动起来，与大规模制做服装的成本比也仅仅是1.1:1，也就是说一件普通大众版的衣服成本需要100元，那红领生产一件完全符合个人体型特点和款式喜好的衣服才需要110元，而且整个工厂没有库存，成本大大降低。智能系统对产线的调节使工人在8小时工作时间内不浪费1分钟，红领的工人不仅从不加班，而且比同类企业员工工资高20%。
除了智能化和自动化，这套系统还有自我更新的学习能力。随着越来越多的订单逐渐进入系统数据库，数据越来越大，系统的学习值和经验累积也越来越多，智能系统就变得越发聪明。
传统的服装定制再打出版来以后，工艺缝制和每一个点应该注意一些什么东西，实际是需要打版老师告诉工人。但现在打版老师没有了，这一过程就需要系统智能地告诉工人，系统学习的订单数据越多就会变得越聪明，特别是一些定制化特例上。驼背的人在服装定制上怎样处理呢？系统第一次接受处理信息，到第二次再遇到类似订单，就会根据上次客户的反馈信息，进化自己的处理过程。智能系统把这些规律和数据抓取进来，形成一套体系，帮助定制化的系统细化每一个微小流程。
如何把个性化数据装进系统
对于客户下单，智能系统，流水线生产这三个步骤，数据起到重要作用。
2003年，红领开始接受定制服装订单，到2008年的5年期间里积累了大量数据，累计超过100万定制订单数据，红领董事长张代理觉得把这些积累的数据标准化是一个方向。在2008年前的5年里，定制化生产的模式始终无法突破“客户描述-文字传递-裁缝打版-生产制作”的旧模式，传统生产模式在定制化过程中的缺点是容易出错，文字化描述下达到车间后，工人经常会理解错，衣服没有完全做成客户想要的样子。
红领最初的信息化系统里只有一个ERP管理软件，财务软件也非常简单。IT部门仅有的几个员工大多数都是做硬件维护、服务器维护和系统维护，更没有自己研发的IT系统。
2008年红领开始真正用技术实现张代理的数据标准化的念头。面对百万量级的定制订单数，IT团队首先整理出包括技术、材料、生产等所有数据信息。在工艺上，由一批技术老师傅带头摸索业务规律，比如，不同的面料裁剪多少给车间最合适，不同的面料细微裁剪区别，一些具体的缝制工艺比如“翘肩”要如何做出来。
但是到底要如何把这些个性化需求的文字描述出来呢？首先客户想要的定制款式都不同，特别的兜、西服的里衬，甚至是一个扣眼；其次，尺寸也是无序的，每个人的身长和袖长以及胸围兜不同。更不用说不同的制作工艺和技术了。
因此，IT部门和业务部门找了一些专门搞数据研究的专家，为智能系统进行数据建模，一件西装在款式上的描述点大概就有300多个，红领定出了由“英文＋字母＋数字”组成的16位的编码，在这一过程中把不重要的数据筛选下去，重要的数据筛选出来。这样一来，通过字符串，就可以了解到这件衣服的组成，不同的表述自然地转化成标准化语言，工厂的材料库和CAD裁剪处都清晰明了，质检部门一看到这个代码就知道含义，西服质检部门大概有10个人，每人一天至少可以检120件。最为重要的是把精准的信息传递给工人，工人不用考虑一件衣服整体制作，只要根据智能系统推送的信息完成手上的工作就可以。
每一捆衣片上都有的rFID芯片，工人拿到这些即将要缝制的衣片，先扫描下电脑终端，看到显示代码后就知道这些原料要如何处理。这一串代码就是工艺指导书。红领3000多个员工，每个人都有一台小电脑，大概用了2年多的时间才将电脑全部普及。普通的生产执行系统在国内市场上一点也不稀奇，但是因为红领是在流水线上做定制化服装，普通的系统所能承载的信息有限，不能把定制化需要现实的款式，面料和尺码等细节展现出来。与简单的生产执行系统不同，红领不是为了计件，而是平衡生产线并告诉工人工艺指导。定制化设计个性化东西比较多，因此工艺指导非常重要。
组织再造：以节点管理为核心
“个性化是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。我们不靠人靠系统，不靠自律靠体系。”
为配合商业和制造模式的颠覆性变革，过去10年，红领在管理上同步推行以客户需求为中心反向整合组织资源、以节点管理为核心的组织再造。
首先，红领全面整合和清除冗余部门，将原有的30多个部门整合为六大中心进行协同管理：供应链中心、生产中心、客服中心、财务中心、信息中心、人力资源中心。“原来是层级化管理，现在是平台化管理，无障碍点对点。以供应链中心为例，它囊括了仓储、供应、研发、设备、生产等部门，整合是为了更好地协同从而最高效地满足客户需求。”红领集团供应链中心总监李德兴说。
同时建立以客服中心为神经中枢的管理模式，客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。”红领集团客服中心总监李海滨说，“我们可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令。”红领借此消除中间层级，把客户需求与公司能力之间隔着的“墙”全部拆除，完全做到以客户为中心。与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。
所谓节点管理即点对点的高效率、扁平化管理模式，客户需求可以直接下达给节点员工而非部门主管，客服中心因事找岗，但如果员工在工作中遇到困难，可以向主管寻求支持。在考核上，当任务完成后，需求部门会给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。“在红领，所有工作都是点对点。董事长、总裁都很少签字，我也不多。”李金柱说，“职位依然存在，但职能已经转变。管理者更多承担的是服务和支持工作，建体系和流程。节点管理体系不会自动运行，需要管理者去推动，同时考察体系运行的健康状态，管理者需要根据企业内外部环境的变化持续完善管理体系和流程，消除运行过程中的瓶颈和障碍。”
节点管理模式的核心是标准化、规范化和体系化，把每个点需要员工用经验和能力去解决的问题通过系统全部解决，每个岗位的权限非常清晰，员工只需要操作执行即可，但在每个岗位工作的员工有义务发现问题并反馈。
“客服人员说的每句话、做的每件事系统上都有；工人也一样，一刷卡，需要做什么写得清清楚楚，不需要他们过多地去发挥。德国制造强有两点原因：一是无人化，能不用人就不用人，二是高度标准化。”李金柱说，“个性化的定制也好节点管理也好，最根本的要求就是高度标准化。把很多不规范、不标准、靠经验的东西全部标准化。所谓个性化就是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。我们不靠人靠系统，不靠自律靠体系。在过去11年，红领的管理变革与制造变革是同步进行的，专注地把它们研究和应用到极致。”
转型：当所有人都反对你
“这事比较前卫，反对是因为他们不理解、听不懂。我能怎么办？硬推！我坚持是因为想明白了，我想明白了团队必须想明白。”
在10年前服装行业一片大好的大环境下，没有人明白张代理在说什么。“那时，只要将服装制造出来就是钱。同行们都在想着扩大产能，生产出更多的衣服赚更多的钱。董事长却一心执著于搞大规模个性化定制，当时确实没有人能理解，有位副总甚至说他是神经病，根本不懂经营管理。”李金柱说，那时我也看不懂，不过我会把我的想法和董事长沟通，有时也争得面红耳赤，但他如果继续坚持他的想法，我会认真去执行，这是我的做事风格。”
但很多员工表面支持，私下却完全不按张代理的想法去执行。甚至有一些员工直接给张代理发短信：再那么折腾我就不干了！事实上，不少员工正是因张代理坚持变革而离职的。
“被颠覆是很难受的，任何一个人、任何一件事没有人愿意被颠覆，何况我们又是彻底颠覆——颠覆观念、颠覆思想、颠覆流程……”张代理说。平心而论，长达10 年的变革确实是一件折腾人的事，推倒重来是常事。“董事长给大家制造了很多‘麻烦’，肯定有很多人反对。原来在流水线上，熟练的工人低着头闭着眼睛‘哗哗哗’产品就做出来了，现在每件都不一样，每件都要看，要换线……车间天天在改造，谁不烦？”红领集团企划部经理江伟说。
李金柱说，“管理层也一样，原来正常上下班挺好，后来天天加班研究这些东西，没有不烦的。而且每个环节都没有经验可以借鉴，都需要自己去摸索，很多时候真不一定能看到曙光。”
“在这样的内部环境下，我能怎么办？硬推！”张代理说，“这事比较前卫，反对是因为他们不理解、听不懂。我一个人硬推了七八年，不仅要负责整体设计，具体细节也都要参与，其他人都只负责执行。工人不会用计算机，公司从开关机开始教他们怎么用；不会打字，公司教他们怎么打……”同时，他不断地给全体员工做思想工作，内部大会上一讲就是一整天；在内刊《红领报》上，每期都写文章告诉大家为什么要变革；他甚至录了碟片在广播上天天播……
在具体策略上，张代理的变革是循序渐进的，从一个班组逐渐扩展到整个车间，再到整个工厂。同时，整个变革过程是在公司整体经营情况良好的背景下推进的。“公司年年都还是赚钱的，只不过把赚到的钱都投进去了。”张代理说，“我从来没有怀疑过自己，坚持是因为想明白了，我想明白了团队必须想明白。”为了更好地留住员工，厂区的娱乐、住宿、食堂等条件也都在持续改善。
“最难忘的就是在大家都反对的情况下，我把这个事做成了。”张代理说，“变革充满痛苦、艰难、汗水、泪水，还有无奈。”2011 年前后，随着大数据技术的兴起，红领真正打通了整套模式。“看到市场对我们的认可，看到定制化的大趋势，大家终于开始理解这个事了，才逐渐转过来拥护我。但如果我们这时才开始干，什么都耽误了。这个事就是要10 年，少了做不成，因为太复杂了，是个大工程。这种艰辛是应该的，没有这种艰辛就和种地瓜差不多了，企业没有创新就没有价值。到今天所有的瓶颈我们全都突破了，这件事我们做成了，但还需要持续完善。”
如今，红领正在创建一种全新的商业模式——C2M（Customer to Manufactory），这在互联网时代极具商业想象空间。红领将于8 月上线面向终端消费者的定制平台，消费者可以进行各种个性化的设计选择，同时通过“三点一线”量体法，将自己的量体数据输入后就可以实现个性化定制。但这种模式还面临不少问题。例如，顾客并没有红领的量体工具，尤其是肩斜量体仪；同时，虽然“三点一线”量体法通过培训可以快速学会，但大多数消费者还是希望在线下接受专业量体，而红领线下渠道在国内外布局还处于初级阶段。目前红领的大数据技术和车间流水线已经基本成熟，在海外市场也获得广泛认可，但在国内，西装定制市场依然还不够成熟，在网上定制西装更需要进行较长时间的市场培育。
然而，在张代理看来，这些都不是问题，而且他的梦想还远不止于做西装。“做服装是小瞧我们了，我们的战略定位是成为一家平台型企业，服装只是一个切入点。我们将搭建平台，帮助千千万万制造型企业到我们的平台上来做直销。”张代理说，“我们提供的是一个彻底的C2M解决方案，帮助广大的制造型企业进行软硬件转型升级，实现大规模定制模式下的平台化直销——这才是我们真正的梦想和未来。”
