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美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M是一家拥有超过200亿美元资产的跨国企业,半数的业务在美国本土之外,并在超过60个国家设有分部，在全球生产并销售超过6万个产品。作为世界500强的企业之一，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾196亿美元。涉及领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。科技的不断创新带来蓬勃的发展力。满载全球的信赖和非凡的荣誉，3M创新的脚步更加坚定。
3M公司的股票是美国道-琼斯30种工业成分指数股票之一。这个世界著名的多元化科技企业，产品比比皆是：从随手拈来的即时贴，便纸条，到道路上的交通标志以及绚丽多彩的广告贴膜，从家庭用品到医疗用品，从手机到笔记本电脑到汽车，几乎各个领域都能发现3M公司的身影。
在100多年的历史中，3M公司先后开发了6万多种产品，1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时代，1939年发明了世界上第一块交通反光标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M...
3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了60，000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M是世界500强企业,3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
3M公司企业文化最大的特色，就是公司所推行的热衷奉献的企业精神和培育“创新斗士”的企业战略，在这种企业理念的指引下，大力开展多元化经营策略，它所从事的行业很多，其中以胶带与其相关产品（包括透明胶带ScotchTape）为最大，占其营业部额的17%，其他营业项目包括印刷系统、研磨剂、粘胶、建筑材料、化学制品、保护药、摄影产品、印刷产品、录音器材、电用制品、保健药品等。尽管实施了多元化战略，3M公司主要还是被化学工程师所驾驭，以发展上漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通毫无特色的产品。财星杂志指出，3M公司在过去两年中推出的新产品包括：用于游泳保护的防晒乳液、加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器、不需加入昂贵的银元素的特制平版胶卷、以及可以抑制杂草生长的药剂等。
3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，而造成人才浪费的现象。例如，在发展的初始阶段，大概只需用1/3的生产制造人员，但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是，唯有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之中。3M另一个刺激员工效忠奉献的方法是，让创新小组的成员完全由自愿者来组成。一位3M主管表示：“小组的成员都是招募而来的，公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别，比如说，假定我是个营销人员，被指派去评估技术人员的构想，在大多数的公司里，通常我只请他把所有缺点都挑出来。然后说这个构想很糟，我就能苟然脱身了事。……可是如我是自愿参加小组工作的话，这种事就不可能发生了。”最后，3M公司还特别保证，创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。公司规定，在新产品发表会以前，小组成员不得解散。麻省理工学院研究3M公司有20年之久的罗勃斯(EdwardRoberts)指出，3M公司对小组的工作人员说：“我们对你们的承诺是以整组成员为单位，要你们达到公司评估工作表现的规定标准，公司自会让你们随着新产品进入市场，步步升迁，随着产品销售业绩的成长，获取应得的利润，万一你们失败了，我们还有个后援补救制度，那就保证是让你们再回到参加小组前的那个职位。”
为了保证3M公司培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度，3M公司实施奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍，有所成就时，组里每位成员都会因此获得晋升，这样，创新斗士自然获益匪浅。那么，在3M公司中，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途有何展望呢？罗勃斯作了如下的描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与酬佣类别，自然就会随着产品的营业成长而改变，比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。”
提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。
在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题。3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。
弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。
视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。
授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
