爱华网你觉得面试官不相信你，一再追问你细节，一再对你鸡头白脸的压力面……
因为你不知道职场中的学习总结—— P/RAR
在 200人面前讲话（飘过不解释）
口头汇报 —— SCQOR McKinsey ——P&G八大问
汇报的写作 —— 7 Easy McKinsey
简历里工作总结 ——简历·项目工作经验的写作（Why→who&What→How→）—— 给面试官出选择题 —— 给面试官提问你的机会？—— 请示面试官你会引导我如何想怎么做？
无领导小组讨论 —— 相互出选择题 —— 相互提问 —— 请示
Why—— 直面现实的情境（Situation）→
Who&what—— 团队角色的行动（Action）策略忠于理想的任务（Tact） →
How—— 后果/效果/成果（Result）
做了很多项目，流了很多汗，最后项目经理面试官说了算。
No Talk, No Thought. 跟面试官大声讲（speak up）
—— 发现问题团队解决（Why→who&What→How→）
—— 理性经济人的团队意识
—— 黑匣子（black box）
Why—— 背景/环境（Situation）：Attributes of Physic al World → Attributes of Community → Rules-in-Use
Who&What—— 行动策略（Action）：Action Arena → Action Situations → Actors
How—— 后果/效果/结果（Results）：Patterns of Interactions → Outcomes ← Evaluative Criteria
2009年诺贝尔经济学奖，迄今为止唯一一位获此殊荣的女性， 印第安纳大学政治学讲席教授
埃莉诺·奥斯特罗姆（Elinor Ostrom）
—— Rules, Games, and Common-Pool Resources, 1994
—— 《公共事物的治理之道——集体行动制度的演进》（Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, 1990, 2009）
面试官还没有问完，不要把预先准备好的答案讲出来，且答非所问。
面试官能看穿编造和无中生有的例子。
请你思维敏捷的表达：所举的例子完整包括事件的背景（Why），你的角色（Who&What），后果/效果/成果（How）等。
一个成熟的面试官不会跟你一起展望未来，只会循序地引导你讲出你的故事 —— 行为面试法（Behavioural Based Interview）——面试官给你出「发现问题团队解决」的选择题 —— 面试官评分表九类问题http://www.9teamroles.com/getByIdMethod.action?id=10你觉得面试官不相信你是一个有理想的人，一再追问你细节，一再对你鸡头白脸的压力面……
因为你不知道职场中的请示汇报和总结：45分钟经理面谈，15秒电梯游说，解决问题的步骤
总结—— P/RAR
—— 学习学习的学习，最简单的曲调需要反复的练习，学习就是不断重复的过程
——在工业时代里正式工作就是不断执行领导的计划 —— 解决解决的解决问题的步骤：
技术/职责（Problem identified/Responsibility）→行动（Action taken）→结果（ Result achieved）
领导下达计划、监督计划执行质量的提问闭环= 计划（Plan）→ 执行（Design）→ 检查（Check）→ 处理（Action） 失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 这个戴明环（Edwards Deming）让日本80年代跟美国可以说不。
就是老师检查你的作业你做对了90%，老师对你说做对的以后考试就按这个标准答案做，没做对的10%老师再给你讲一遍——下一个PDCA。
3年来我好奇地观察发现：
学生请示老师问：「怎么办？」
老师说：「你讲一下过程？」
学生跟老师汇报：「………一顿私怨」
老师拿出一份策划说：「你照这个写吧？」「** 我给你打个电话，你再去找她就行了！」
因为老师爱你和你的母亲一样期望你勤奋就够了，因为老师认为就像报告会这种活动已经做了好多好多年，不用花时间参与你们的小组讨论，参与也没有更好的结果。只要报告会的主题符合上级精神方向就好，就批教室给你们，下次你们在申请必对上次有所总结，有学习学习的学习的总结就够了。
时过境迁之后，经理面你讲起这些故事，给面试官的感觉就是忽悠资源不对结果负责。
典狱长：「把信仰留给上帝，把身体留给我。」
「刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；然后你逐渐的习惯它，足够的时间后你开始依赖他。这就是体制化。」Firstyouhatethem，thenyougetusedto，enoughtimepasses...yougetsoyoudependonthem。 Thatisinstititutionalized. ——斯德哥尔摩综合症（Stockholm syndrome）
——《肖申克的救赎》（The Shawshank Redemption, 1994）
不问你知道，一问你不知道 （One-Dimensional）
—— 德国哲学家马尔库塞（Herbert Marcuse, 1898-1979）《一维的异化 单向度的人》（One-Dimensional Man, 1964）
简历里工作总结 —— STAR 简历·项目工作经验的写作：情境（Situation）→ 任务（Tact）→ 步骤（Action） → 效果/后果（Result）
背景/环境（Situation）：Attributes of Physical World → Attributes of Community → Rules-in-Use
行动策略（Action）：Action Arena → Action Situations → Actors
效果/后果（Results）：Patterns of Interactions → Outcomes ← Evaluative Criteria
Source: Ostrom, Gardner, and Walker, 1994
2009年诺贝尔经济学奖 美国印第安那大学政治学教授 艾莉诺·奥斯特罗姆（inor Ostrom,1933-）
《公共事务的治理之道：集体行动制度的演进》（Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action （Cambridge University Press, 1990）
她指出传统的分析公共事务的理论模型主要有三个：公地悲剧（Tragedy of the commons,1968）、囚徒困境（Prisoner''s dilemma,1973,1975）、集体行动逻辑 ——三个和尚没水喝（The Logic of Collective Action,1965），但是他们提出的解决方案不是市场的就是政府的，而且得出的结论往往是悲观的；然后，她指出当前解决公共事务问题的或者以政府途径（利维坦）为唯一或者以市场途径为唯一的途径是有问题的，她怀疑仅仅在这样两种途径中寻找解决方法的思路的合理性；最后，她从理论与案例的结合上提出了用户组织（user associations）通过自治组织管理公共物品的新途径。
她的提名辞：
奧斯特羅姆獲獎的主因是她對公共經濟管理行為作出的貢獻
For her analysis of economic governance, especially the commons.
做了很多项目，流了很多汗，最后要「speak up」，把自己的想法表达出来，「No Talk, No Thought」
打电话不要拖泥带水，
写邮件不要超过一屏，
小组讨论不要「想说却还没说的，还很多」
话不在多，在点上（Talk Less, Say More）
用职导哥教你的请示汇报和总结：45分钟经理面谈，15秒电梯游说，解决问题的步骤
干部不是哪个人的家臣 —— 只会总结
需要注意的是，不能把党组织等同于领导干部个人，对党尽忠不是对领导干部个人尽忠，党内不能搞人身依附关系。干部都是党的干部，不是哪个人的家臣。
有的干部信奉拉帮结派的“圈子文化”，整天琢磨拉关系、找门路，分析某某是谁的人，某某是谁提拔的，该同谁搞搞关系、套套近乎，看看能抱上谁的大腿。有的领导干部喜欢当家长式的人物，希望别人都唯命是从，认为对自己百依百顺的就是好干部，而对别人、对群众怎么样可以不闻不问，弄得党内生活很不正常。
邓小平同志早就说过：“上级对下级不能颐指气使，尤其不能让下级办违反党章国法的事情;下级也不应当对上级阿谀奉承，无原则地服从，‘尽忠’。不应当把上下级之间的关系搞成毛泽东同志多次批评过的猫鼠关系，搞成旧社会那种君臣父子关系或帮派关系。”
党内决不能搞封建依附那一套，决不能搞小山头、小圈子、小团伙那一套，决不能搞门客、门宦、门附那一套，搞这种东西总有一天会出事!有的案件一查处就是一串人，拔出萝卜带出泥，其中一个重要原因就是形成了事实上的人身依附关系。在党内，所有党员都应该平等相待，都应该平等享有一切应该享有的权利、履行一切应该履行的义务。
——习近平
2014年1月习近平在十八届中央纪委三次全会上强调领导干部个人事项报告制度
15秒电梯游说（Elevator Pitch）
一早上班，电梯中遇到老板，老板先开口：「早！」你匆忙应声到「经理早……？」老板拿出了他的手机看天气，一天从压力好大的15秒电梯开始。
一早上班，电梯中遇到老板，你15秒电梯游说（Elevator Pitch）汇报工作之后，老板：「到我办公室来！」向权威汇报转无领导小组讨论中请示：「我们团队发现的XX问题……和其XX团队……，解决XX步骤……，经理您看是A还是B问题，是A还是B团队，是A还是B解决步骤？」
一早上班，电梯中遇到老板，你15秒电梯游说（Elevator Pitch）汇报工作之后：领导说「先去找你的经理！」这没完，向权威汇报转跟经理学习学习的学习总结。
明天一早上班，电梯中遇到老板，你期望你的老板跟你说：「吃了吗？ 」还是有期望的眼神，期许口气，期待的问：「昨天你跟我汇报的项目有什么新问题吗？」
老板期望你请示汇报和总结：45分钟经理面谈，15秒电梯游说，解决问题的步骤 你才能干好工作，才能成为期望下属请示汇报和总结：45分钟经理面谈，15秒电梯游说，解决问题的步骤 的经理人。
如同你能考上大学是因为你妈期望你的老师对她说你是一个勤奋的好学生。
我带着我入职几天的实习生在茶点遇到了老板，老板问她：「最近工作都熟悉了吗？」
小朋友感到这是个不错的机会，一股脑的讲自己提高繁杂工作效率的方法，老板不断地投以赞许的目光，但是她没有看到我一直埋着头。因为我刚跟老板汇报说工作量太大，想再要一个实习生。回到办公室我跟她说：「展现自己不能用总结团队工作的方式，因为总结团队的工作流程是非常非常正式的，不能带你个人价值偏好的。」立刻她的脑子和脸降到了冰点，我再也没有见过她，我很想对她说：「老板爱你但不是真的！」
口头汇报—— SCQOR McKinsey —— P&G八大问 —— 自我介绍自我评价举例举项目工作经验的例子框架直面压力面：用P&G八大问讲好故事，用STAR框架写好项目工作经验
在展现逻辑表现力的商务写作中，设计文案时要非常注意「故事展开」，内容的主题、时代、当事人往往千差万别，但是在「结构性故事展开」上都有共同之处，会议主题的进程。
为什么要「结构性故事展开」？原因在于，即使个别的信息看起来很有逻辑，也很明了，但是只要这些信息之间的相互关系不清不楚，接受者吸收的内容就极为有限。这时候，即使你塞再多的信息给对方，也很难让他完全了解。
故事讲信息组合成逻辑金字塔。重点在于，以明确的连词串起所有的信息。例如：即使A和B的信息很难理解，但是你只要传达给对方「A为B的原因，B为A的结果」，他自然安心。
「所谓故事，本质为描写人生的变化以及理由。故事会从人生比较稳定的状态开始，所有的一起都是安稳的，并让人觉得那份安稳会永远持续下去（1.） 。可是，发生了某件事情，那份稳定土崩瓦解了（2.+ 3.）……接下来的内容，会描写主角想要恢复稳定的主观期待，与主角他现实理想的‘客观事实’，这二者之间形成的冲突 。
优秀的讲故事者，会生动的描述主角克服困难的过程。主角会深思熟虑，运用自己为数不多的有利条件，做出艰难的判断，明知危险却仍采取行动（4.），最后找出真相（5.）。……每一位伟大的说故事者，都会处理主观期待与严峻现实之间的所产生的内心深切的纠葛与挣扎。」——人生故事的剧作家 麦基（Robert McKee）
起承转合：开场紧凑，过程精彩，结尾简洁有力。
1.情境（Situation）—— 一开场要描述的状况不管好坏，到目前为止持续发生的稳定状况要勾起认同感
2. 发现问题（Complication）——姿态和行动策略——引起共鸣——What?
—— 麦肯锡（McKinsey）不确定性下的策略（Strategy under uncertainty, 2000）http://doc.mbalib.com/view/5a749bf52c6ba44a08f05a6f94214b7d.html
自由主义的协调者（CO）→ 维稳 ——我并不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权利。I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it.）—— 法兰西思想之父 伏尔泰（Voltaire，1694- 1778），诺齐克（Robert Nozick, 1938-2002）《无政府、国家与乌托邦》（Anarchy, State, and Utopia, 1974/2001)将其推向极端。
功利主义的推进者（SH）→ 中国梦 ——最大多数人的最大幸福主义 Most People’s Greatest Happiness Principle. ——边沁（Jeremy Bentham, 1748-1832）
辩证的评价者（ME）→ 无悔的行动，不贰过 —— 要学历史辩证法的 马克思（Karl Heinrich Marx, 1818-1830）「哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界」 时刻保留进场的权利观察评价协调者（CO）和推进者（SH）。
像指挥家一样指挥团队：Coordinatot- Carlos Kleiber、Shaper-Riccardo Muti、Monitor Evaluator-Herbert von Karajan
直面易变的价值观——寻求共同的愿景（Vision）——What？
太多对立意见引发争端 —— 等待和希望你是构建多元化关系（Builds Diverse Collaborative Relationships）协调者（Coordinatot）
杂乱无章，团队迷失方向 —— 等待和希望你是鼓舞（Leads）推进者（Shaper）
可惜部分建议不切合实际—— 等待和希望你是修剪（Grows Capabilty）评价者（Monitor Evaluator）
直面复杂的情境—— 用数据迭代（Iterative）——Why？
小圈子活动，忽略外部发展 ——等待和希望你是机灵决断（Thinks and Act Decisively）外交家（Resource Investigator）
团队缺乏专业知识—— 等待和希望你是学以致用（Leverages Mastery）专业师（Specialist）
缺乏新思维，团队原地踏步 —— 等待和希望你是渐进和颠覆性创新（Innovates and Reapplies）点子王（Plant）
直面模糊的步骤—— 让团队更敏捷（Aglie）——How？
不和谐的非正式组织兴起 ——等待和希望你是亲近（In Touch）合作者（Team worker）
工作成果的质量未必理想 —— 等待和希望你是拥抱改变（Embraces Change）完善者（Complete Finisher）
流于空想，缺乏实际行动 —— 等待和希望你是工作纪律（Operates Discipline）实干家（Implementer）
在没有别人的期望之前，人类所有的智慧可以归结为两个词 —— 等待和希望（wait and hope）
—— 大仲马（Alexandre Dumas Pere, 1802-1870） 《基度山伯爵》（The Count of Monte Cristo, 1838）
3. 设定讨论议题（ Question）：议题是垒加的迭代的，后面的议题会包含前面的议题，你们讨论到了哪里，关键在于你的伙伴希望你讲到哪里？
4. 克服障碍
5. 找出真相（Obstacle+Resolution）：找回失去的安全感。
麦肯锡的构思故事情节框架（SituationComplication QuestionObstacle Resolution,, from McKinsey）
——高杉尚孝《麦肯锡教我的写作武器：从逻辑思考到文案写作》
汇报写作—— 冲突论视角—— 与领导期望差距的问题—— 7Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving
1. 发现问题（Complication） 瞎子摸象
2. 界定问题（problem definition）——姿态和行动策略——What？
3.建立问题的架构（problem structuring）—— 假设导向树形图（hypothesis-driven tree）—— 「彼此独立，互无遗漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）——Why？
4. 分析议题 （issue analysis）排定优先级（prioritization）—— 需要花多长时间？剔除掉「较不关键的议题」(non-critical issues)。「议题树形图」（issue tree）主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues）—— 解决问题的手段是什么？——How？
5. 汇总（synthesis）
6. 构思故事情节（storylining）
7. 简报成果（presentation）
大前研一《思考的技术：麦肯锡解决问题的七个步骤》（7Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey）http://wenku.baidu.com/link?url=N2kV6SZvqYiciwS67eSjz3DZG3diJx79-4HwrHbh_WpEP8Bcyr1yNOepvD8u2oybM-Qc2W7AsXmaoizPgyJv2Jy75wRUn0Su42IqWZI1u_O
—— 埃森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）《麦肯锡方法》（The McKinsey Way, 1999）
?请示—— 给领导出选择题—— 面试官评分表九类问题的提问http://www.9teamroles.com/getByIdMethod.action?id=10：→ 发现问题（Why） → 团队（What） → 解决（How） → —— 结构论视角—— 选择存不存在的问题
The Vivid Grammar Graph
「M.V.Plot」-发现问题问为什么Why？→
「PORTRAIT］-借力团队，问什么更重要What？→
「FLOWCHART」-解决问题，问先解决什么问题其他问题解决的成功概率更高How？→
生动的语法图 The vivid grammar graph
「肖像 portrait」
「图 chart」「地图 map」「时间表 timeline」
「情结 m.v. Plot」「流程 flowchart」
① if you hear a name
如果你听到了一个名字
② if you hear a number
如果你听到了数
③ if you hear a list of objects
如果你听到的是对象列表
④ if you hear a history
如果你听到的是历史
⑤ if you hear a sequence
如果你听到的是序列
⑥ if you hear a stew of facts
如果你听到的是事实的证据
5W1H：Why、What、Where、When、Who、How
—— 政治学家 哈罗德·拉斯韦尔（Harold Lasswell, 1902-1977）《传播的结构和功能》（The Structure and Function of Communication，1948）
无领导小组讨论 —— 相互请示 —— 相互出选择题 —— 相互提问，你不知道你知道的问题 —— 敏捷迭代（Agile and iterative）
勤奋vs.自卑（Freud Industry vs. Inferiority Personality structure） 之后，
我的好工作是什么职业？—— 角色冲突（Role Confusion psychosexual theory）vs. 我是谁（WhoIdentity）之中，
用九个团队角色（9teamroles） 驱动争论什么重要的人（What）和什么紧急的人（How）和为发现问题的方法而沉思的人（Why）一起发现问题团队解决 ——怦然心动：整体大于局部加和（WHOLE GREATER THAN THE SUM OF OVR PARTS）—— 你不再是一个灯泡是一个发电机 ——我的敏捷（Agile）团队和我，犹如我的天赋我的守护神我的九个团队角色（9teamroles）武装的 Transformers。
Why？外交家（Resource Investigator）专业师（Specialist）点子王（Plant）→
What？协调者（Coordinatot）推进者（Shaper）评价者（Monitor Evaluator）→
How？合作者（Team worker）完善者（Complete Finisher）实干家（Implementer）→
迭代（Iterative）：九个团队角色（9teamroles）→ 为发现问题的方法而沉思的人（Why）→ 争论什么重要的人（What） → 什么紧急的人（How）
视角：互动论（Who）→ 结构论（Why）→ 冲突论（What）→ 机械论（How）→
真实的情景：混乱（Chaotic）→ 相关联（Complex）→ 复杂（Complicated）→简单（Simple）→
危机（Crisis）→无领导小组讨论（Informal）→ 权威（Expert）→ 正式总结（Formal）→
决策的风格：灵活（FLEXIBLE）→一边讨论一边思考（INTEGRTIVE）→层级制（HIERARCHIC）→果决（DECISIVE）→
真实的情境：不可知（The unknown）→已知的未知（Known unknowns）→ 未知的未知（Unknown unknowns）→已知的已知（Known knowns）→
你不知道你不知道 →你知道你不知道 → 你不知道你知道→你知道你知道→
管理者在公众面前领导风格存在的背景：学生在校园闯荡只有3年，学生干部大三管大一的，学校没有时间培养学生干部进入参与学校决策阶段。而且大量大一的学生需要「五道杠」管理 米尔格拉姆实验（Milgram experiment）—— 权力服从研究（Obedience to Authority Study）
左上 ——无领导小组讨论（Informal） = 多焦点 —— 多个备选方案（Multifocus - manyoptions）
右下 ——正式总结（Formal） = 单焦点 —— 一个备选方案（Single focus - one potion）
IBM-Cyn efin 2003：情境中的情景剧本中的剧情IBM-Cynefin, Asia-Pacific lead on knowledge-management 2003
领导者的决策情境David J. Snowden, Mary E. Boone.A leader''s framework for decision making. A leader''s framework for decision making.Harvard business review, Vol. 85, No. 11. （November 2007）
组织文化从稳定（Stable）向灵活（Fiexible）——丹尼尔·丹尼森组织文化与测量 转
管理者决策风格的演变Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan, and Rikard Larsson. The seasoned executive''s decision-making style, Harvard Business Review 84, no. 2 （February 2006）: 110-121
