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给咨询公司看病
一个农民赶着羊群在草原上走，迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”随即，他用卫星定位技术和网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民羊群共有1460只羊，并且要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。随后，农民对他讲：“如果我能说出你是干嘛的，你能否把羊还给我？”那人说，“行”。农民说：“你是一个咨询顾问。”那人很惊讶，问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道： 1.我没有请你，你自己就找上门来； 2.你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费； 3.一看就知道你不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”
这个笑话在咨询界广为流传，并有不同的公司版本。有意思的是，许多资深咨询顾问看到这个笑话并不感到恼怒，而是会心地一笑。公开场合下，他们一定会非常自信地说，咨询非常深刻地影响企业的战略，因此具有非常重要的价值。不过私底下，他们对于是否真的“能改变世界”这一点并不够自信。
咨询顾问是可疑的？
国内很多咨询顾问对于“数羊”颇感沮丧。让我们看看那些客户对咨询顾问有什么看法吧。不久前，中国科技咨询协会发公布的“中国管理咨询满意度调查报告”显示，仅有1％的中国企业表示管理咨询的效果非常好，49％的企业认为管理咨询效果一般。调查结果还显示，仅有10％的企业认为其接受的咨询服务得到了大部分的执行，30％左右的客户认为其接受的咨询服务只有少部分得到执行。也就是说，大多数客户对咨询的效果是不怎么认同的。
为什么会出现如此尴尬的局面？让我们看看中国咨询行业的发展历程。
在中国，现代意义上的咨询业开始于1992年。当时跨国公司大举进入中国，他们需要了解中国的情况，于是一些国际性的咨询公司也开始进入中国，麦肯锡、埃森哲（当时还叫安达信）都是那个时候来到中国的，它们为中国本土咨询公司提供了学习和仿效的范本。随着中国商业的兴盛，主要为本土企业服务的本土咨询产业也日益庞大起来，到2007年，全国以咨询为主营业务，正式工商注册的企业高达5万家，加上各种名目繁多的“山寨版”咨询机构，竟多达13万家！咨询这个词是如此热门，以至于许多皮包公司的名中就有“咨询”这两个字。
在这样膨胀的过程中，这个行业的金字塔慢慢隆起，最顶层是以麦肯锡对为代表的战略咨询，其次是各种职能部门的管理咨询，比较下层的则是实施技术层面的咨询。比较有中国特色的，则是各种各样的“策划大师”，他们似乎能够同时涵盖这三个领域，一个人“搞定”所有事情。总之，伴随国内商业社会的崛起，一个“看上去很美”的咨询精英群落悄然而生，他们的自信心高度膨胀，俨然职场上最“牛”的一群人，而那些企业家们，则等着他们去教导。
在西方国家，许多咨询顾问都是已经在某一个领域从业几十年的专家。但在中国，许多咨询顾问都非常年轻，而且大多数没有企业运作经验。当市场缺乏足够的时间和耐心培养打造精英的时候，新入职场的顾问最快学会的不是那些传承下来的知识经验，而是所谓“忽悠”的本事了。为了让客户信赖，两年工作经验往往被夸大成三年，四年变六年。他们有超越同龄人的自信，前一天晚上看了几页PPT，明天转身就成了某一方面的专家。如果跟客户的对话不顺利，就是客户还不够成熟……
如果一个医生，在对你进行全面诊断之前，就告诉你得了胃癌，然后去找你得胃癌的证据，我想很多人都会怕这个医生，认为他是发疯了。可是在国内，很多咨询公司的运作模式就是这样的。因为项目的周期往往不长，为了尽可能早地写出咨询报告，很多咨询顾问在了解一个公司之前，就对这个公司的问题有了判断，而且开了药方，他们到那个公司，不过是为了去寻找证据而已。这样导致他们写出的咨询报告看似很强大，但是并不能帮助公司解决他们面对的问题，因为他们对公司并没有足够的了解，他们只会制作漂亮的咨询报告。
管理大师亨利•明茨伯格对那些踌躇满志的咨询顾问有一个很有趣的比喻：他们是一群候鸟，匆匆忙忙地在一个小岛上巡视一番，然后快速下结论，然后就飞走了。用他的理论来说，咨询顾问和管理者的职能非常相似，它是一门手艺，光知道理论是远远不够的，很多东西需要多年的实践才能慢慢领悟到，而这些是不能被迅速教会的。如果一个咨询顾问，只会整天谈一些大而无当的战略，甚至对企业自身都缺少基本的了解，写一些放诸四海而皆准的咨询报告，而不能真正帮助企业解决问题，那么他们的价值就是非常可疑的。
专业化教练
难道说管理咨询没有什么作用么？当然不是！兰德公司那个传奇老掉牙了，但仍有强大说服力。就在朝鲜战争爆发前8天，他们向美国国会兜售研究成果“中国将出兵朝鲜”，这7个字连同600页的报告要价500万美元。但美国国会不相信兰德咨询的断定，结果是从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军事后感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”
这足以解释为什么西方国家，会有那么多的咨询公司，他们深深地影响企业的管理实践了。据统计，在过去的数十年间，管理咨询在发达国家每年的平均增长率超过了20%。以麦肯锡为例，它的客户包括世界企业100强中的27%，世界银行50强中的58%，美国商业银行25强中的64%，欧洲银行25强中的80%。由此可见，管理咨询在全球范围内越来越重要。就是这个麦肯锡，十多年前就受聘于广东某著名饮料企业，为后者做战略规划，收取1200万元人民币的巨额费用。而深圳平安保险公司“向麦肯锡问路”的价码则是4000万元人民币。为什么连中国本土公司也乐于聘请洋咨询？这其中的问题，很大程度上是因为本土咨询行业的从业人员本身的素质和工作方法有所欠缺。
看看管理大师德鲁克是如何做咨询的吧！他说自己既是管理作家，也是咨询顾问。他认为，咨询顾问是“思想的试验场”。1943年，德鲁克到通用汽车做咨询顾问，在通用汽车待了两年时间。期间，德鲁克会与通用汽车的总裁斯隆一道出席会议，并一起讨论出现的问题。两年以后，德鲁克写作了一本书，《公司的概念》——这本书后来被公认为管理成为一门学科的滥觞之作。虽然德鲁克的很多想法并没有运用到通用汽车的实践中去，但无疑对斯隆的很多管理思想还是有影响的。
德鲁克的工作方法值得现在的很多咨询顾问学习。首先，咨询顾问应该是某一个领域的专家，同时又要对服务的企业有深入的了解。他以一个专家的学识，利用他或者同事积累的素材，通过深入调研企业，帮助企业找到企业遇到的问题，为这个企业指明发展的方向。如果可以的话，他会给企业提供清晰的解决方案，帮助企业解决遇到的问题。
“专业主义”，这是对一个咨询顾问最好的注解。马文•鲍尔让麦肯锡成为了一家令人尊敬的咨询公司，他在创造出管理咨询这一崭新行业的时候，也界定了它的特性——“我们没有顾客，我们只有客户。我们不属于哪个行业(industry)，我们自成一个专业(profession)。”跟律师、医生一样，咨询从一开始就是一个高度依靠智力、高度专业的服务行业。正因为这样，顾问的智慧和经验尤为重要。咨询作为一个行业发展到今天，很重要的一点在于能够持续不断地积累经验、开发创造规律性的模型或方法论，这些模型和方法的有效传承能够保证年轻顾问的思维水平。
虽然咨询顾问是一个真正的专家，但他应该谦虚地认识到：真正的答案并不掌握在你的手里，而是那些对自己的企业和行业有深刻认识的客户手中，你的责任是去启发引领他们找到真相。再资深的顾问，都别把自己当成知晓所有答案的救世主，客户往往比你更聪明。优秀的咨询顾问应该是这个企业家的“教练”(coach)，他首先帮助客户分析公司和行业的情况，然后帮助这些企业家完成变革。
“专业化教练”是当前咨询行业的一个发展趋势。以IBM公司为例，它本是一家IT公司，但如果将它旗下的咨询和服务业务剥离出来，或许能成为全球最大的管理咨询公司。因为它的咨询业务规模是全球咨询行业中最大的，远远超过埃森哲和麦肯锡。IBM说过一句话，“我们给客户的药，都是我们先尝过的。”因为这样的业务关系，IBM比别的咨询公司更了解客户需要什么，而且能够切切实实地提供相关的解决方案。越来越多的公司已经不满足于一纸咨询报告，他们要的是解决方案，以及由此产生的收益。
华为的借光术
让我们来看看华为公司是如何聘请、并受益于IBM这个专业化教练的。1997年，华为发展迅速，但是管理体系还比较落后，开始制约公司的发展。任正非居安思危，觉得公司有必要转型，从一家本土公司向一家具有国际竞争能力的跨国公司迈进。那一年的圣诞节，任正非远赴美国，拜访IBM、惠普、休斯和朗讯四家高科技公司，看了一圈下来，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼，于是他决定请一个老师来为华为，帮助华为提升内部管理再造流程。
任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM可以做华为的老师。首先，IBM从事的IT行业和华为从事的通讯行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够帮助他们解决问题；再次，IBM从1995年以来进行的转型经验，正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来，并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。
任正非决定全面植入IBM的管理体系。其核心是所有的工作都围绕一个核心——高绩效，途径是变封闭式的研发为开放式的服务，并将整个公司的成本都折算到各个产品线上。这一决定当时在华为内部引起强烈反弹，很多人认为，IBM的情况和华为相差甚远，这样“生搬硬套”没准会“水土不服”。面对内部阻力，任正非非常强势地提出：“如果鞋子不合适，那就把脚削掉。”任正非提出“先固化后优化”的要求，也就是说，先将IBM的那一套管理体系强力执行下去，等固化了这一套体系之后，再根据企业实际情况进行优化。
IBM的全球服务部门派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。5年之后，华为付出了超过10亿元人民币的再造代价，终于将自己打造成一家有国际竞争能力的企业。可以不夸张地说，华为从上世纪90年代中期几十亿元人民币年收入的中国通信公司演变成为今天年收入接近千亿元人民币的全球通信制造公司，IBM“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。
当然，华为的这种路径并不是唯一的选择，对于大多数中小企业来说也未必合适。华为的做法至少能够给很多中国企业以这样的启示：第一，把咨询当作是战略层面的事情，又有清晰的变革目标和路径。第二，咨询顾问应该是这方面的专家，而且能够长期呆在公司内部，致力于和公司的内部人解决问题。第三，公司应该从上到下参与咨询和变革，其中公司高层的支持和参与尤为重要。第四、做事情要有长远眼光，一旦你认定是在做一个正确的事情，要有坚持正确理念的勇气和决心。
“借来的光，点不亮自己的灯”。任何一个企业都是特殊的，没有一把能解决所有问题的“屠龙刀”。企业在聘请咨询顾问的时候，也要有一个清晰的预期——那些咨询顾问更像是教练，他们能告诉你怎么做，但要真正实现目标，必须依靠自己持续不断地努力。从某个意义上来说，企业是在自己发现并解决问题，而一个优秀的咨询顾问，则能够很好地帮助企业去发现并解决这些问题，他们带来的是“外来者的眼光”。
回到最初的那个寓言上来。一个企业在聘请咨询顾问的时候，他要知道的绝不只是“数羊”的结果，他聘请的是一个资深的“养羊专家”，他告诉你养羊的办法，必要的时候可能会帮你医治“病羊”。但要真正把羊养大养壮，自己必须亲历亲为，付出辛勤的劳动。
成功选择咨询的几个要素：
1. 要有一个长期的战略转型目标
2. 公司高层要有改变的决心和共识
3. 咨询公司有类似行业的咨询经验
4. 咨询顾问应该长期呆在公司里面
5. 除了战略咨询，顾问也要参与执行
6. 企业高层始终参与咨询和执行
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