爱华网体系类别 | 特点 | 优势 | 劣势 |
特质导向 | 假定特定特质决定绩效 •强调人格/风格/价值观 •一般性特质适用于所有人 •依据感知进行评估 •用等级/频次进行打分 | •评价简单 •适用于不同员工群体 •可以预先和员工沟通重要特质 | •不能关联到职位 •容易主观 •特质与成就之间关联较弱 |
行为导向 | 假定特定行为决定绩效 •工作环境中特定的行为 •评估依靠表现出行为 •打分主要用等级/频次 | •可以评估特定工作 •有助于员工理解如何完成工作 •行为有助于强化组织文化价值观 •行为可以验证素质表现 | •确定行为和评估行为耗时 •行为必须能被观察和持续测量 •行为未必产生期望的结果 |
知识技能导向 | 假定特定知识/技能决定绩效 •强调员工能力 •知识技能可以进行分类 •依据知识和技能的掌握程度 •主要用登记和多样性进行打分 •确定与组织目标有关的知识 | •只评估每项工作要求的特定素质 •重视培训和灵活性 •从战略角度来评估，为知识付费，看重当前具备的未来潜力 | •假设了知识技能和结果有关联 •员工可能有相关知识技能但未必用在工作上 •很难评估不同的技能 |
结果导向 | 假定目标是否达成决定整体绩效 •目标与工作或组织目标相关 •绩效的目标与个人和团队特点有关 •主要依靠特定结果的完成程度进行评估 | •适用于特定的工作和组织 •强调结果 •与回报直接挂钩 •鼓励共同制定目标和沟通 | •确定结果和评估结果耗时 •只在特定目标可以被设定和测量时才有效 •长短期的目标是个博弈 |
在表9-2中，×代表某种类型的评估方法可用于某类目标；××代表适用度很高；空白代表不太适用。表9-2各种绩效评估体系对不同目标评估的适用性对比
项目目标 | 评估类别 | |||
特质导向 | 行为导向 | 知识技能导向 | 结果导向 | |
增强工作内容理解 | × | × | ×× | |
促进绩效提升 | × | ×× | ×× | ×× |
完善职业发展/胜任素质 | × | × | ×× | × |
聚焦于员工在特定任务上的表现 | × | ×× | × | × |
增加产出 | × | × | × | × |
人才规划 | ×× | × | ×× | × |
回报与绩效做关联 | × | × | ×× | |
提高团队合作 | × | ×× | × | × |
![[学习笔记]人才管理_9选择正确的绩效考核方式](http://img.413yy.cn/images/31101031/31014730t0136e05def88aca989.jpg)
设计绩效考核项目选择评估者评估者必须能持续观察员工工作表现。通常由员工的直接上级（employee's immediate superior,EIS）担任评估者。但很多时候，直接上级都不能有机会观察到员工在某些重要方面的表现。例如，维修人员在不同地点进行维修工作时，他的直接上级不太可能总在场；系统分析师的时间都花在与用户进行沟通上，而不是与直接上级在一起；销售代表甚至可能与直接上级相隔几个省那么远。表9-3中的解决方案能够解决这个问题。表9-3 不同评分者的优劣比较
打分者 | 优势 | 劣势 |
同事 | 有良好的时机观察被评价人 了解工作对人的要求 | 低分可能会产生怨恨 同事之间可能同谋（都打高分或低分） 可能会破坏团队内的信任感 竞争关系可能会使评估产生偏差 |
下级 | 有良好的时机观察被评价人 了解工作对人的要求 | 可能会过分中立或者过分突出个人喜好 即使表现不良，也不愿给出负面评价 可能会破坏与上级主管的关系 |
客户/顾客/供应商 | 有可能观察到工作表现中关键的方面 | 可能看不到工作中的某些重要表现 可能会因为商业关系影响评分结果 存在打分同谋的可能（通过利益交换得高分） |
外部专家 | 掌握出色的评估考核技能 与被评价人没有关系，因此可以保持高度客观 | 没什么机会观察到实际工作表现 对工作内容的理解可能不够深入 成本高 |
一直被广泛应用的360度评估反馈法采用了上表的方法综合。使用时需要特别注意各角色参与打分的优劣势。此外，保证参与打分的人对“绩效”的理解与公司对绩效的定义一致。例如，当主管无视公司政策而给予员工支持的时候，在“理解我的工作，给予帮助，让我能表现更优秀”这个维度上，下级可能会给上级打高分。当销售代表违反规定，在官方宣布之前提前向客户透露涨价信息是，客户会在“理解我的业务需求，并支持我完成我的目标”维度上打高分。
评估方法不能简单地依据完成工作需要耗费的时间来设定权重。当你需要设置维度权重时，请参考以下规则：
- 任何特质、行为、技能或结果的权重都不应该超过20%。如果某一个特质、行为、技能或结果的权重超过20%以上，这表明该维度太过于复杂，应该拆分成更具体的内容。比如，如果一个销售代表的绩效中70%～80%的部分是由“做销售”来评估的，那么应该拆分成4个甚至更多：促进老客户重构；开拓新客户购买老产品；促进老客户购买新产品；促进新客户购买新产品；销售利润。
- 任何一个特质、行为、技能或结果的权重都不应该低于5%。如果它低于5%，那应合并到其他的特质、行为、技能或结果中去。
- 我们不太可能区分清楚分差很小的百分比之间的微笑差异，应该避免用到这种百分比。例如，很多组织倾向于采用3种或4种权重——5%、10%、15%、20%，可以分别代表有点重要、十分重要、极其重要和特别重要这几个等级。
- 权重总和不要低于95%或者超出100%。（可以低于100%，因为工作中可能存在很微小但是很重要的方面）
再往后要做的事大同小异。很有必要利用前两种渠道来完善标准，这可以帮我们推导下一年度标准。这种推导过程在绩效评估中很关键，还必须考虑内部（如财政资源、人力资源、能力等）和外部（如宏观经济条件、竞争情况、技术革新、市场趋势等）的局限性。如果基于个人历年的绩效水平来构建标准，需要考虑到时间点不同是否会带来差异。如果有，还需要将之前的基本标准拿来做个比较。同样，如果基于同事绩效（PeerPerformance）来构建标准，还需要考虑团队整体水平。所有宇航员在心理健康、身体健康和教育水平方面都要高于一般人；但是，即使已经成为宇航员，还是有一些人不够标准而且从未被分派过任务，而合格的人可能早就积累了很多飞行经验了。有时候欠缺外部标准，可以采用排序、对比分析、强制分布，以及比较同类员工的表格等方式，改进绩效标准。根据组织的人才池，不需要告诉别人你的绝对标准是什么，你就可以确定你的衡量标准是什么。
特质导向的绩效考核过程下面是一些特质的示例：并不是所有的特质都一定能被拆分或适合于评估的部分。比如，领导力是一个独立的特质吗？或者它是因与他人的关系、沟通和规划及组织任务能力交互产生的？智力是可以测量的特质吗？忠诚度呢？那童子军（BoyScout）特质呢：勇敢、节俭、整洁和虔诚？有时候，特质、行为、技能和结果之间的界限很模糊。沟通、规划及组织任务能力，还有判断能力，它们是特质还是技能？严谨性和工作数量意识是特质？行为？还是结果呢？
行为导向的绩效考核过程图9-1展示了一类行为锚，评估时可以依据相应行为点给相应的行为打分，没有适合的行为时，则大致估计评分值。图9-1 人员发展
5-高 | 能够精确定位员工的长处、弱势和潜力；根据晋升职位所需要的经验为员工不知工作任务；确保发展计划在改善绩效问题的同时，也能提升员工的专业能力；与员工沟通期望；员工工作表现良好时给予表扬；能够随时面对问题；有意识地让下级自己寻找解决方案而不是替他们做决策 |
4- | |
3-中 | 能够识别每个人的特长；可能无法觉察到员工的发展需要和潜在能力；能实现人岗匹配；对绩优员工的挑战不够；能够识别绩效一般的员工，要求他们做出改善，但给予的改善建议不足；有时会忽略给予员工应得的表扬 |
2- | |
1-低 | 缺乏识别或评估员工优劣势的能力；给员工分派与他们能力和经验不相符的任务和岗位；看不到员工独特的潜力；由于预判而限制和扼杀了员工的发展；下属抱怨不知道应该怎么做；无法激励下属；反复出现绩效不好的问题；招聘时只关注性格 |
图9-2 规划、组织、安排项目时间和节点
7杰出 | 项目计划详细，文档管理清晰，能够获得相应的许可并且合理分配任务 |
6很好 | 能够完成计划、沟通，设置里程碑事件；能够每周回顾项目进度与计划的差距。每日完成任务进度表和日志，当需要变动时优化时间安排。有时候会遇到执行的问题，但可以开展有效沟通 |
5好 | 能安排好工作的方方面面并进行详细的安排；会按照安排来执行，但有时候会出现疏忽 能够在客户要求的时间完成，但偶尔也会发生时间或预算超支的情况 |
4平均水平 | 把各种到期时间罗列出来，且根据项目进度做调整，经常会加入之前未预料到的事情；调查了解客户频繁抱怨的原因 可能会有一个合理的安排，但难以按照里程碑完成；当时间计划有问题或者出现别的问题时不会及时报告 |
3低于平均水平 | 有计划但是不太好；经常出现时间安排不可靠的情况 难以提前1～2天完成计划，不能预判项目实际完成时间 |
2不太好 | 没有工作计划或安排 项目进度也缺乏计划 |
1非常差 | 由于缺乏计划或态度不好，很少能完成项目 缺乏规划且不知道如何去改进 |
使用行为锚时，4～8个等级较为常见。其他的就不太实用了。
技能导向的绩效考核过程图9-3提供分解领导力技能的方法
a）创造共同愿景：定义愿景和价值观，与下属沟通强化他们的理解； b）激励和授权：影响、说服、指导下属去完成特定目标；给下属足够的自由度让他们去发挥，达成目标 c）可信性：利用个人影响力、信任感或者组织的权威性，促使他人产生尊重和信心； d）整合性：保持信念、言语表达和行为的一致； e）敏感性：对下属的工作动力、态度和感受保持敏感，能正面引导下属，完成期望目标； f）培养下属：能够识别下属基本的发展性需要；定期提供给下属有效的反馈，帮助下属了解自己的完成情况、优势和发展需要； g）团队管理：计划、组织并参与团队的回忆，保证团队的资源得到最有效利用 |
结果导向的绩效考核过程大多数人一提到绩效考核首先会想到评估结果。大部分人确实把绩效等同于结果：绩优员工肯定要达到期望的结果；绩差员工没达到。在结果导向的绩效考核中，首先要根据职位情况确定所需要的维度。这里所讲的维度是这个职位（例如，从事销售工作）需要长期从事的、也可能是某段时期内要做的事情（向某个工作推销一个新产品），或者两者兼有。使用目标管理（MBO）的组织，可以直接把各类目标作为绩效考核维度。有的公司可能会有与MBO维度不同的维度。比如，他们把MBO的维度用于奖金激励，把更长期的绩效考核维度管理基本工资。其次，每个维度至少有一项衡量标准。
结果的衡量指标我们必须承认，任何评估都必然带有主观判断。假设销售代表A一年卖出1,003,234.65美元，销售代表B一年卖出1,534,201.32美元。那A的业绩怎么样？达标、好还是杰出？B呢？评估绩效时，销售额本身其实毫无意义。很显然，B卖出比A更多销售额，是不是B的绩效就一定比A好呢？不一定，这与A、B所处区域的市场占有率、消费者习惯有关。如果A卖的是某种特产，而B卖的是日用品，那A可能绩效比B更好；如果B在一个成熟地区且竞争很小，而A在一个新市场且竞争很大，A的绩效显然更好。因此，我说销售额本身没有什么意义。如果没有标准，那谈不上评估，这是主管评价需要特别注意的。常用的评价标准会包括若干层次——可以接受（勉强达标）、好（达标）、非常好（明显超出期望）、出色。（你自己设计使，可以替换你喜欢的词汇）
各类考核项结果的比较
不容易量化的一般性描述——用以判断最终结果，例如： •主管满意度 •客户满意度 •公众认可度 •报告或分析的质量 评定量表——量表式的结果评价，7点量表，其中1代表最差结果，7代表最好，如： 数据加工服务的价值预期，1～7代表从低到高 •人事支持水平，1～7代表从低到高 •样稿服务的适宜程度，1～7代表非常不充分到非常充分 比率——通常是可计量的数字结果。例如： •员工离职率 •劳动时间单位产量 •市场份额 直接计数——通常全部是量化数据。例如： •销售额（美元） •采购成本 •运营成本 •单位产量或销售量 有时候记录意外情况实际上比记录正常情况容易。例如： •错误次数 •投诉次数 容易量化 |
设计结果考核项确定考核项时，我们提问：1. 在这个维度上，杰出绩效表现的具体标准是什么？2. 在这个维度上，绩效不佳的具体标准是什么？使用考核项的标准：结果导向的绩效考核过程一旦维度的内容和权重定义好，相关的考核项和标准完善了，结果导向的绩效考核其实很简单。总而言之，如果组织清楚了维度，确定了真正的考核项和衡量标准，就可以进行绩效考核。很多考核项可能是质性数据，只有任何评价者都都知道如何去评价时，才可能相同地评价被评价者，考核结果才可靠。详见附录C：结果导向的绩效考核样例。
附录A：绩效考核诊断
考核议题 | 关键问题 | 决策选项 |
原则 | 最基本的评估需要是什么 | 1.责任制 2.绩效改善/保持 3.职业发展/素质提升 4.对其他系统的支持（如：表彰、价值） |
目标 | 我们特别想先完成什么？ | 1.精细的评估 2.总结性评价 3.综合 |
标准型 | 什么促使员工/团队变得有效？ | 1.知识或技能导向的标准 2.面向过程的标准 3.产出导向的标准 4.综合 |
测量方法 | 怎么可以看出员工/团队是否有效 | 1.特质导向 2.行为导向 3.知识或技能导向 4.结果导向 5.综合 |
选择正确的绩效考核
考核议题 | 关键问题 | 决策选项 |
测量数据 | 什么类型的信息可用来评估绩效 | 1.定量 2.定性 |
评估者选择 | 谁来做评估 | 1.主管 2.同事 3.下属 4.客户/顾客/供应商 5.外部专家 6.综合 |
评估者数量 | 评估绩效时应该包含多少评估者？ | 1.单一评价者 2.多评价者 |
考核工具 | 应当使用什么类型的文件 | 1.清单 2.叙述 3.评定量表 4.目标导向的工具 |
绩效回顾 | 怎样将信息反馈给员工 | 1.面谈 2.其他（如书面反馈） |
考核培训 | 应该怎样提供考核培训？ | 1.内部工作人员 2.顾问 3.综合 4.其他（如按自己节奏） |
评估时间 | 时间安排灵活还是固定 | 1.定期考核 2.解决问题式考核 3.综合 |
数据收集频率 | 评估过程连续与否 | 1.日常数据收集 2.周期数据收集 3.不定 |
目标结果一致性 | 考核会如预期安排完成吗？ | 1.质量 2.及时性 3.可信程度 4.成本 5.责任制 |
互动评价设计 | 在价值链中下属考核是否应该与主管考核和其他联系在一起？ | 1.独立考核体系 2.相关连的考核体系 |
附录B：绩效考核样例“一线”工作考核样例成本效益生产力关系人员和组织发展质量市场成本控制“员工”工作考核样例评估某个职位的员工绩效必须要考虑到这一组员工要完成的最终结果。“这个职位的产出是什么？”这个问题很重要，下面是常用的衡量标准：
附录C：结果导向的绩效提升项目姓名_________________________ 日期_________________________职位_________________________部门_________________________绩效周期：从_________________________到_________________________I. 绩效周期维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================II.维度：百分占比其他建议（选修）如果需要进一步对员工绩效进行解释和说明，填写在此页（如果需要可添加别的表）III. 下个阶段的改进活动这一部分应包括一个改进计划，用于改进任何在I和II中还不够完善的地方。计划应明确指明改进项目，如，谁应该做什么、将会做什么、在什么时候，并明确需要达成的特殊行为目标IV. 绩效综合评价V. 下一阶段绩效计划从___________________________________________到___________________________________________制定下一评估阶段的维度，考核项和准则。维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================维度： 权重_________________________%衡量标准和准则：绩效描述：=========================================================================================
