爱华网请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题
。
管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合
具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。
下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：
下面呢，我来具体讲一下这五种角色：
第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：
1、制定工作目标、规划和计划；
2、向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；
3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。
角色二：领导者
领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下
属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。
角色三：教练
员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。另外还有一点对管理者自己也比较的重要：能否培养好的接班人，有时候决定了你自己能否晋升，因为作为组织尤其是成熟组织的高层和所有者来说，他们要的是一个有战斗力的团队，而不是某一个失去他就天下大乱的干将。
角色四：变革者
组织成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快，因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。管理者作为变革者要注意的是：现在的创新尤其是企业的创新，并不是很大规模的，绝大多数情况下是局部的、细微的创新，而这种创新（除了少部分技术和创业上的创新）常常是从基层工作者的实践和思考中得到的，比如销售人员在跟客户打交道时的，或者基层的操作工偶然获得了提高效率或者解决某种问题的方法。所以呢，企业的大部分变革都是渐进的，而管理者在其种能够起到催化剂的作用：在监督员工工作的过程中、在绩效面谈中、或者在陪同业务员拜访客户时，都有可能成为管理上创新的源泉。
角色五：绩效伙伴
刚才说到了，员工的能力70%以上来自其直接的上司，所以我们也许可以因此得出：员工的绩效的70%以上也跟其领导直接相关。管理者与下属应该是绩效共同体的关系，所以管理者需要通过各种方式提高下属的能力，帮助其提高绩效。
这个图是一般的在扁平化的跨国公司或者集团公司的组织结构，跨国公司跟集团公司一般只有四个层级，高、中、基层管理者以及员工。一般的企业呢就只有三级，把中间两个层面并列在了一起，现在我们稍微讲一下四个层级。
高层一般称为决策层，企业的正副董事长、董事、独立董事、监视、总经理或CEO、常务副总等一般都属于高层管理者。
从副总、总监、部门经理、主管、厂长等等属于中层管理者，这是最多的一级。而基层管理者呢就比较的简单：凡是管辖的下属中没有管理者的，都叫做基层管理者。也就是说，直接下属是操作层员工的管理者，就是基层管理者了。
二、管理者的核心价值
1、执行力
所谓执行，就是系统化的流程。它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及行馆责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。而不仅仅指个人对目标的关注程度以及心态的好坏。
2、领导力
虽然领导力很多是主观性的东西，无法测量，也很难通过学校学习而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就会得到员工的信任，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，那就会在员工中造成很坏的影响，导致管理者失去对员工的感召力和领导力。
3、创新的能力
这个我前面的变革者里面有提到了，由于时间的关系我们就继续往下了
下面的内容呢算是今天课程的重点，分别是管理者作为下属、平级以及上级时的角色认知和扮演
第一、作为下属时候的管理者
我们都知道，现代企业制度中有一个很明显的特点，叫做委托代理制，它的意思大概可以这样理解：股东会委托董事会、董事会委托董事长、董事长委托总经理、总经理委托副总或者总监……由此直至员工。每个上级都是下一级员工的委托人，而每一个下级都是其上级的代理人。也就是职务的代理：例如股东会委托董事会对企业进行经营管理，以此类推。
但是里面有一个有意思的问题：凭什么要委托你呢？
答案是角色的分工和专业性的不同，管理是最复杂的学科，而企业也是复杂的组织而不是一人能够包打天下的，因此由于企业的扩大和职能以及人物的增加，必须首先明确各个岗位和层级的分工，同时委托《比自己更专业和更能够胜任的人》来作为自己的替身来工作。
因此呢，我们可以把董事长看做董事会的替身，而把部门经理看做总监的替身，
但是作为一个下级，你成为替身的基础之一就是：要成为比你的委托人更加专业的人，并且不断提高自己的专业来保证自己胜任这个岗位。
要当好高层的替身，就需要遵循以下的原则：
一是代表公司来对所负责的部门实施管理，因此，管理者在下级面前的时候，是代表公司的。
二是所有的工作都要体现上级的意志，并且为这个目标而努力。
三是要有全局观，站在更高的，也就是你的上级的角度来考虑问题，也就是我们常说：让上级满意。
让上级满意，也有一些方法可以遵循：
1、做好分内的事，为上级排忧解难；
2、在取得成绩的时候，注意不要令人认为自己功高震主，为自己设置不必要的障碍；
3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；
4、讨论问题或在会议上不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执。有不同意见可在非正式场合沟通，但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行；
5、对委派的不在职责范围内的任务，要乐于接受并尽力做好；
6、当自己在某一方面超过上级时，不可恃才傲物；
7、要理解上级的难处，可以委婉地引导他正确认识自身的不足；
8、能谋擅谏，将建议或方案整理成文，交由上级去推行或举荐；
9、不要将个人烦恼带到工作中。
以上就是作为下属的管理者的原则和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作为上级的代理、或者说是上级的替身来工作的。反过来，你的下属也就是你的替身，这一会再说。
下面我们继续来看，管理者在扮演下属这个角色时常犯的错误
第一，内部人控制
中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志，但是在实际工作中，某些中层敬意由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，中层经理可能会产生抵触心理，甚至在执行的过程中改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就被称为内部人控制，这是中层经理最为忌讳的。
虽然俗话说：将在外军令有所不受。但是如果是上级已经做出的决定或者是命令，是一定不能去改变的，你可以保留意见，但是一定要坚决的执行，以免为自己招来不必要的麻烦。
另外内部人控制还有一个意思，大概是说公司的经营或决策层出于自身的利益，而做出了违背股东长期利益的行为，这一点在公司的力量里面有提到。
第二，扮演同情者的角色
当公司员工手来企业的处罚或者由于企业战略目标调整而需要对企业结构进行调整以致对企业员工做出调整时，中层经理由于与员工接触较多，以至于在这个时候扮演同情者的角色，甚至为了平息员工不满，私下搞一些平衡工作或代替员工向上司申诉等，这也是中层经理常犯的一个错误。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整个组织，这样做无疑会对企业的行动造成不良的影响
第三，将自己当做企业的化身
管理者的任务是根据目标的需要创造出良好的工作环境，来使得每个人都有其重要性，使得每个人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企业中的特殊作用而把自己当做企业的化身，甚至把部门当做自己的所有物，冒犯企业的高层或者对员工造成了某些不公平，这样的角色扮演是失败的
作为下属的管理者部分完了。
第二个部分，作为同事的管理者
在企业里面，部门和部门之间、部门的管理者之间的关系是最剪不断理还乱的，是最复杂和最难处理的。
因为不同部门的管理者会由于自己所处的位置的不同而对同一件事得出不同的结论。但必须认识到的是：企业是一个统一的整体，要使效率真正提高，必须整个组织的行动协调起来。所以作为同事的管理者，必须做好水平的沟通，自己协调好与其他部门和同僚的关系，在这一点我们必须有这个概念：作为同级或者平行部门的管理者，你们之间的协调是一定不能让自己的领导来做的，否则就是不合格。
部门之间、同级之间无法沟通和协调呢，原因大概有以下几个，这也是管理者在处理平级的问题时常常犯的认识上的误区：
一是认为自己的部门价值最大
但是事实是：麻雀虽小五脏俱全，一个正常的组织，它的所有部门和岗位都会直接或者间接地位企业创造价值，都是缺一不可的，否则就可能影响到企业的正常运营。因此，不能单纯地以某一个或几个指标来评价不同的部门对企业的贡献。作为部门的领导，更不能有部门自重的思想以及行为。一旦有了这个思想，其实就违背了我们上面所说的：管理者应该站在自己领导的层面思考问题这一原则了
这对自己也是很不利的
二是认为其他部门为自己提供服务是应该的
为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。因此，部门之间应当将彼此作为客户，在业务流程不断优化的前提下，以业务流程的要求看站各自的业务，其中也包括了对其他部门的各种服务。
三是认为“不在其位不谋其政”，认为别人的事跟我无关
部门本身虽有很多明确的要求和职责。但是在部门之间总会有一些交叉的职能和流程。而这些职能的错位和不清晰等往往是诱发部门矛盾的主要原因。所以，作为部门的领导，其实应该积极的参与到解决问题当中，与其他部门配合，协调。优化部门间的流程，提高组织的工作效率。
四是认为只有外部客户才是客户
作为部门的主管，要积极的改善与不同部门之间的关系，把自己的同时也当做客户来经营。在内部供应链上面，上游应该把下游当做自己的客户，有义务使下游的部门满意。
我们的工作方式过去的情况是上司来订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，而现在也可以让其他部门参与到本部门的工作目标的制定中来。
上面四个问题其实有密切的联系，一旦出现这些问题，我们其实就可以判断：1是作为当时人的管理者并没有站在更高层领导的层面思考问题，2是自己并没有积极的着手解决部门间交叉职能和模糊的地方的问题。只是习惯性的推卸责任或无视了问题的存在而已。
作为平级的管理者的误区说完了，下面我们来看如何解决问题的思路：内部互为客户模式，将同级当做自己的客户来对待
首先要说明的是，解决同僚之间和部门之间的关系问题虽然比较困难，但是绝不是不可能的，也不应该以困难为借口来逃避问题，而把更多的时间和精力用到推诿扯皮甚至占用自己领导的时间。利用合理的方法来解决问题，对于提高组织的效率是必要的，同时也能给自己带来很多的机会和职业上的亮点。
方法如下：
1是管理者应该树立正确的价值观，例如服务的思想：首先把自己的同僚和其他部门当做客户，把自己当做供应商；其次是把自己部门工作的目标以职责为中心向内部客户的需求为中心来转变，因为不管什么部门，它们的设立的依据都是价值，你的部门要如何工作来让价值得到增值，这才是考虑的重点，以此而得到的业务流程、标准等等，如何为其他部门创造价值，就是你的部门和你这个管理者的价值
要创立内部护卫客户模式的措施如下：
一是让用户订货，方法是主动让其他部门和自己的领导来参加本部门目标的制定，作为高层也可以牵头来做这件事，具体的办法如果有感兴趣的童鞋可以下来探讨
二是以客户为目标来形成部门的工作流程
三是在制定目标的时候呢，事先约定好工作的标准，并且以此为依据进行考核
这一部分工作呢，高层可以做一些，在帮助你的下属协调工作的时候（虽然这一般是不对的），可以教导他们首先以对方的需求为基础来设立自己的工作目标，并达成评价的标准，然后将结论形成文字，并且签字画押盖章按血手印，这样不断的完善，就慢慢能够形成两个部门之间工作的规范了，作为领导也能慢慢的变得轻松，而不能每一次协调处了问题都要亲力亲为
但更多的是管理者自己要主动出击，找到同僚来一起解决问题
作为同级的管理者完了，下面是作为上司的管理者
一般来说，基层员工提升成为管理者时，都有一个沟通的特点，就是他们都是业务或者技术的尖子，这一点呢，既有优势也有劣势。优势就是既然管理者是业务或者技术的尖子，那么很自然的可以利用自己的这一优势，来优化业务流程，更好的指导下属工作，以此提高部门的工作效率以及帮助员工成长，这也是管理者的重要职责。但是劣势也是客观存在着：因为自己的认知不足、或者一小部分的外部压力，而导致了管理者容易用业务和技术来替代管理。一旦下属不行的时候，要么打击和贬低，心想你怎么这么笨捏；要么就将下属应该完成的工作自己一手包办。
第一个问题反过来能不能这样想：你知道的东西对方不一定知道，如果他的业务技术比你强，这管理者的提拔能轮到你吗？
至于第二个问题，完全是不合格的管理者的行为，前面我们说到了，管理者需要通过他人来达成目标，并且你的领导所需要的是一至能打仗的队伍而不是一个一旦离开就天下大乱的能人，这样的结果，不但把自己弄的很累，由于下属没有机会在工作中得到锻炼，因此你也无法获得真正的威信，在你的领导那里也是得不到什么好脸色的，总的来说嘛，就是上中下三度都讨不到好。所以在扮演上司的角色的时候，首先是自己要严格律己，与下属同甘共苦、公平对待每个人、尊重员工的工作、完善自己部门的规章制度、不断的优化流程，科学的授权，通过这些行为来增强号召力。其次要不断的提高自己的管理能力和水平，能够以业务技术尖子的身份成为管理者是幸运的，但是不能因此而满足，一定要慢慢的把自己变成管理的专家，正确的理解复杂事物、与员工培养良好的关系、用心的培养员工，使得部门和组织的各项工作都有法可依，并且尽力做到公平。
管理者需要有四种技能：
概念技能、人际管理技能、技术技能、政治技能
