爱华网郑州丹尼斯百货成功史
前言：河南郑州丹尼斯百货公司的创办人王任生董事长，堪称是台商由制造业转型到百货业及量贩店业的成功典范，尤其他以一位于1997年才涉足零售百货业的新生，竟能在短短几年间，从激烈竞争的零售百货市场中，一步一脚印地发展成为迄今拥有4家百货商场、16家大卖场、20多家便利店的企业，他是怎么做到的呢？他的经营理念与策略为何？
文：华信统领企业管理咨询顾问有限公司总经理袁明仁
郑州丹尼斯百货公司的创办人王任生董事长，于台东师范学院毕业后任教国小18年，由于教学认真，受到学生家长赏识提携而辞去教职，从此转行投入商场。1973年接任台湾东裕电器公司，以制作圣诞灯及饰品为主，在不断研究创新发展下，出口量不断攀升，30余年来，圣诞灯及饰品产销世界各地，并在美国市场的市占率为四分之一，被誉为「世界圣诞灯大王」。
初到大陆投资时，王任生在深圳从事圣诞灯及饰品的制造；1997年开始涉足零售业，并在河南郑州创办丹尼斯百货。经过几年来的发展，目前已发展成为百货店、大卖场和物流中心等多种企业，形成连锁规模优势。
王董事长是台商由制造业转型到百货业及量贩店业的成功典范，其转型的过程，值得台商参考。王董事长不仅在事业上转型成功，对台湾及大陆两岸社会公益活动的参与更是积极。94年，王董事长为鼓励台东大学母校学弟妹努力向学，特捐出新台币180万元作为奖助学金。在大陆，王董事长也热心于当地的公益活动及希望工程。
从零售到百货业及量贩店
郑州丹尼斯百货有限公司于1997年经大陆国务院批准成立，是全大陆两家台资百货零售试点企业之一。2002年该公司实现销售额11亿元人民币，单店销售额位居全国百强第24位。丹尼斯百货公司于1994年开始筹建，1997年正式开幕，至2005年，公司的发展有将近8年的历史。丹尼斯百货公司的发展沿革，可分成以下五个阶段：
一、投资筹建期（1994年11月至1997年11月）：
河南郑州丹尼斯百货，筹建于1994年11月，百货公司的营运筹组工作于1995年3月正式展开，丹尼斯百货于1997年11月16日正式开业。
二、营运规划期（1998年至2000年）：
丹尼斯百货聘请台湾专业经理人数十人负责丹尼斯百货的整体经营及营运规划，在丹尼斯全体员工的努力下，成为郑州知名的百货商场，并带动郑州百货商场的发展。
三、成长期（2000年至2002年）：
截至2002年底，丹尼斯百货已拥有包括郑州、洛阳、新乡、安阳、济源等5个城市在内的9家商业企业，业态形式包括：购物中心、大型超市、便利店和折扣店。
四、发展期（2003年至2005年）：
丹尼斯百货公司为了因应世界商业巨子抢滩中原市场，宣布在2003年投资11亿元人民币建设新的连锁店和改造老店铺。到了2003年，丹尼斯旗下共拥有百货、大卖场、便利店等各种形式的店18家，遍及5个城市，营业面积共达7．5万平方米，总资产约6亿元。目前（2005年）拥有4家百货商场、16家大卖场、20多家便利店。
五、竞争期（2005年以后）：
2005年世界知名百货商场陆续在郑州开幕，丹尼斯为了巩固原有的市场占有率，并提高市场占有率，除了改造升级原有的商场之外，将以四位一体的大型物流配送中心，以及发展全客层、全功能服务的大百货经营为方向，持续巩固原有的发展优势，并带领新的消费趋势及潮流。
百货业及量贩店业经营现况
丹尼斯1997年进入郑州，到了2002年销售额已达11.2亿元人民币，上缴税金4,400多万元人民币。开业5年来，累计销售额达32亿元人民币，上缴税金累计达1.5亿元人民币，居河南省同行业之冠。2002年底，丹尼斯百货已拥有包括郑州、洛阳、新乡、安阳、济源等5个城市在内的9家商业企业，业态形式为购物中心、大型超市、便利店和折扣店，年销售收入同比成长近 90％。
丹尼斯考虑自身的发展需求及因应外在环境的竞争，在2002年拟订了「2003年十大投资计划」；这「十大投资计划」涵盖郑州、洛阳、新乡三市，涉及总金额达11.2亿元人民币。其中，郑州是此次投资计划中的重中之重，占了7个项目，总投资近9.5亿元人民币。另外，洛阳2个、新乡1个。
「十大投资计划」包括：郑州市上街店大卖场、郑州市百货人民店1号馆改造、郑州市百货人民店2号馆、郑州市花园店精品百货、MALL──郑州市二七店多功能综合摩尔广场、郑州经济技术开发区仓储物流中心、郑州市郑东新区一项目、洛阳市南昌店综合百货、洛阳市中州店综合百货、新乡市综合百货。
截至2005年底，丹尼斯在河南自有百货商场4家、大卖场16家、便利店20多家，日平均人流在1.8万人次以上，实际购买率在50％以上，也就是说两个人中至少有一个达成购物行为。另有一个占地80亩的物流配送中心，也即将兴建完成。丹尼斯十大工程全部建成后，将拥有各种业态的店近30家，将创造2 万人的就业机会，年营业额将达到26亿元人民币，仅创税就在1亿元人民币以上。今（2006）年底前，丹尼斯预计将有6家百货商场，26家大卖场（量贩店），50家便利店（便民店）。
经营的创新模式
王董事长经营百货业及量贩店业的创新模式包括：
一、自建场地经营
以租赁场地从事百货经营，是很多零售商通常采取的作法，但丹尼斯却采取自建场地经营的模式来经营百货商场。王任生说：「这意味着做得好不会走，做得不好不能走」。在大陆租赁别人的物业进行商业运作，常常需面临房东的涨价要求，或是要求终止合约，可说是麻烦多多。在这点上，丹尼斯就很有远见，每次开店都是先买好地皮自己盖商场，这样就没有许多后续的经营麻烦。
二、「倒吃甘蔗」的创新经营模式
丹尼斯总经理蔡英德为河南百货量贩业引进许多创意，例如，河南顾客不喜欢上高层楼购物，蔡英德就创造了一个经营策略，叫「倒吃甘蔗」，也就是四楼的商品比三楼好，五楼的商品又比四楼好，把人流往上引。这些创新的作法，让丹尼斯稳步经营、茁壮成长。
四、经营百货业及量贩店业的理念与策略
丹尼斯百货公司在王任生董事长及蔡英德总经理的领导下，获得2004～2005年度河南最受尊敬的100家企业。2004年实现销售额6.37亿元人民币，缴纳增值税、消费税、所得税3,700万元。2005年一季度，丹尼斯百货公司销售额突破2亿元人民币，上缴国税收入600多万元人民币。被郑州市国税局授予2005到2006年度「国税免检企业」称号。2005年6月份，郑州市统计局公布商业企业销售收入前10名名单，统计结果显示，丹尼斯百货位居郑州市商业零售企业排名第一名。
丹尼斯百货公司在激烈竞争的零售百货市场是如何获得上述的成就呢？王任生董事长及蔡英德总经理的经营理念为何呢？企业经营者与专业经理人之间如何互动及达到互补的效果呢？以下介绍丹尼斯百货公司的经营理念与策略：
一、「路是人走出来的」
王任生董事长的经营哲学强调「路是人走出来的」。他认为，经营企业要一步一脚印，脚踏实地。企业首先要了解自己的优缺点，做自己想做的，做自己能做的，做自己该做的。不要人云亦云，抓不住自己的目标及方向。一旦看准了自己应走的路，企业就要全员上下全力以赴，贯彻执行，相信就一定会有所收获。在开丹尼斯之前，王董事长虽然没有直接做过百货业，但其经营的公司却是美国98家百货公司的供货商，通过和他们接触，累积了不少有关百货业经营的经验。
王任生信任自己，他把自己比做是一个「冲刺者」，在不同阶段都会有计划、有方向地去冲刺，「走一步，回头再看时，都发现自己所做的是正确的」。例如：当时在不是旺地的人民路开店，也是王任生信任自己的眼光。商场的经营不仅需要外界环境的配合，更需要自己内部的配合，人民路不是当时的旺地，却成了今天一条繁华的街道。面对熙熙攘攘的人流，王任生深感欣慰，「不敢讲有功劳，但至少起到了引导的作用」。王董事长看到自己一手创立的丹尼斯百货公司，当时的构想一一实现了，印证了「路是人走出来的」，从访谈中可以体会出王董事长的欣慰感、喜悦感及成就感。
对于竞争者采取的价格战，王董事长仍坚持自己的原则：「路是人走出来的」，因此胸有成竹，不会随波逐流。面对市场的竞争对手，不管是对北京华联，还是对汇龙城，王任生董事长都表示举手欢迎，北京华联开业并没有影响丹尼斯的营业额，未来的汇龙城也不会。不管外界怎么样，丹尼斯始终都会按自己的理想去发展。王任生董事长始终相信，只要脚踏实地做，就会有收获。王董事长面对市场竞争者，只有欣慰感，没有危机感。
二、企业主与专业经理人的互动与互补
在大陆，许多企业主与专业经理人因经营理念、做事的方法、行事的风格、沟通的方式，以及意见的不一致，导致双方闹的不愉快而分手，甚至成为竞争对手。丹尼斯百货公司董事长与总经理之间是如何看待及面对经营者与专业经理人的互动及互补呢？
王任生董事长认为，企业主与专业经理人之间相处最重要的是「信任」、「信赖」、「个性」、「分工」与「和谐」。他认为总经理值得信赖，董事长当然就应该信任总经理，既然董事长都可以信任总经理，那么下一代（儿子）对总经理也会信任。因此，王董事长认为，百货公司的经营应该「一切以总经理为中心」，包括制度的建立及推动、人员的管理等，都由总经理发号司令。当然总经理在做决策之前，会将董事长的经营理念与想法融会成总经理的经营理念及管理模式。
此外，经营百货要达到最佳的综效，董事长与总经理需发挥各自所长，达到互补及分工的效果。企业主与专业经理人能否永续的合作，王董事长认为，最重要的是双方应彼此了解对方的个性，站在对方的角度思考，以及双方处事及沟通能否和谐相处。
蔡英德总经理毕业于台湾某大学的德语系，毕业后进入零售业，一干就是30年。做职业经理人已有20多年了，来郑州创办丹尼斯也有9年多了，是业界公认的优秀专业经理人。蔡英德总经理对于企业主与专业经理人如何共事的问题，提出既然企业主与专业经理人彼此有需要，就应该想办法去撮合双方「把蜜月进行到底，让双方能够永续的合作下去」。
蔡英德总经理认为，经理人与老板有矛盾简直不可思议：经理人与老板怎么会理念不合呢？你选择一个老板，首先要了解老板的个性、风格、理解、认同老板的企业文化，要么调整心态，要么走人。一个专业经理人必须清楚：经理人可以一走了之，但老板却不能。所以最终是老板对企业负责，对社会要能够交代。经理人绝不可以跟老板当面发生冲突。
三、以师生关系使台干与当地干部合为一体
许多台资企业都面临台籍干部与大陆当地干部的竞争问题，有些台籍干部更面临被大陆当地干部取代的问题，以及面临何去何从的问题。丹尼斯百货公司如何面对及处理此一问题呢？丹尼斯百货公司将台籍干部称为老师，将当地干部称为学生。在丹尼斯百货只有「老师与学生」之分，没有「台干与陆干」之分。
老师教育学生，无私奉献，无所求，老师永远希望学生进步，所有台籍干部都以老师的心情教导学生，虽然有退休的一天，但没有被替代的一天，台籍干部只有「成就感」，没有「威胁感」；同时，学生也没有想要替代老师的想法。因此，台籍干部与当地干部之间，彼此没有取代的冲突。对于当地干部，丹尼斯给予「无限的希望」，只要能力所及，可以升到他们想要的任何岗位，可以得到他们应得到的。
在丹尼斯百货，当地干部普遍有「升迁学习赶不上职位的分配」的感触。因为丹尼斯在河南的发展快速，有这么多的高级职位在等他，而自己学习的太慢，赶不上丹尼斯百货职位机会的提供。
四、「落实本地、永续经营」
丹尼斯的中心思想是「落实本地、永续经营」。丹尼斯来河南已经10年了，河南人口众多，产业丰富，文化灿烂，可以说，丹尼斯发现了河南，生长在河南，最终创业在河南。丹尼斯百货公司在宣传上既不强调台资企业，也不称呼外资企业。蔡英德总经理说，我们的老板来自河南，所以叫本土企业，我们的经营团队都来自台湾，现在所有丹尼斯卖场的店长都是郑州本地人。40多个采购经理都是河南当地人。我们的店长都是25～26岁的本地人。落实本地绝对不是空话，我们注重内部培养，我们没有人才流失的问题，虽然他们的待遇并不是最好的。王任生注重企业的本土化，以及对人才的培养，他认为只有这样，企业才能走得更好、更远。
五、「今日你以丹尼斯为荣，明日丹尼斯以你为荣」
蔡英德总经理在新进员工的培训课上常说：「今日你以丹尼斯为荣，明日丹尼斯以你为荣」。他所说的明日就是指5年，5年能干到店长，丹尼斯真的以你为荣。人家挖都挖不走，因为他还学不完。此外，丹尼斯优秀的干部跳槽的不多，而且丹尼斯员工的流动率很低，丹尼斯百货已经将员工与公司的发展结成生命共同体。
王董事长认为，既然员工以丹尼斯为荣，公司就应该照顾到员工，因此2005年丹尼斯百货开放600户员工住宅，以600～700元人民币/每平方米的价格，提供给符合条件的员工认购，而若以市场行情价购买将高达4000元人民币/每平方米。由此可见，在丹尼斯百货公司「今日你以丹尼斯为荣，明日丹尼斯以你为荣」，并非只是一句口号，而是能够真正落实照顾员工、回馈员工。
六、丹尼斯百货的经营理念：
丹尼斯百货以「全家人的丹尼斯」自居。以「专业的理念、至诚的精神、热诚的服务、宏远的目标」做为百货的经营理念。
七、经营百货公司的市场定位
经营百货公司的成功关键，在于商场的定位。百货公司鲜明的定位包括：如何突出商场的特色，如何具体表现商场的差异化等。丹尼斯初期以百货业为主，得到年轻一群的认可。蔡英德总经理说，丹尼斯开业时，它的定位是「全客层、全功能」的大型商场，但以现在大型商场的发展趋势，除了业态的区别外，基本定位都是一样的，很难区分。为了使丹尼斯百货的商场特色有所区隔及表现，丹尼斯推出了「流行品位、精致生活」的新定位。
百货公司开店一年后，开始筹备量贩店，目标以广大的消费者为对象，并配合当地政府推动的「菜篮子工程」，将菜市场规划到量贩店内，不仅得到政府的支持，也满足广大消费顾客的需求。第一家开业时，即造成消费者疯狂的采购。郑州的消费者，在尝到了「购物放心、环境舒心、服务称心、商品平价」的甜头之后，很快便对超市业态给予认可。
八、丹尼斯的发展策略
丹尼斯今后的发展根本的问题，是要巩固河南市场，一步一个脚印地走下去。王董事长说，丹尼斯以小资本在河南地区发展，还可以维持正常营运，若要到外省发展将面临资金的压力。因此，丹尼斯没有考虑到别的省分去发展，丹尼斯的发展目标是「服务于河南，希望在河南可以生存下去，在河南能够占有一席之地」。
九、丹尼斯的竞争策略
蔡英德认为，北京华联有面积和广场的优势，所以我们的竞争对手还是以金博大为主。价格战是必然的，但价格战能打多久？没有一个商家能一直赔，除非你是有计划地赔。而这种价格的竞争不是取之于商家，而是取之于品牌。好的品牌可能不配合你，可能会退出。丹尼斯从来不打价格战，我们不希望商品负毛利卖出。蔡英德说：「我们的优势还是领先的，我们的优势就是，我们拥有商品的40％是好的品牌，品牌的价格是控制的，是有政策规范的。丹尼斯的消费群主要是郑州本地人，有许多白领，这方面我们永远有优势。」
普尔斯马特也好，沃尔玛也好，彼此各有各的优势，普尔斯马特定位是仓储型、会员制。就目前的地理位置，它们的物业成本较高，因此，来郑州它只能做量贩。所以，蔡英德认为，普尔斯马特来到郑州后，量贩业才会真正打起价格战。因为量贩是商家出钱买货，主动权操之在商家手中。而百货是以品牌来定位，两者是完全不同的概念。
量贩和大型超市不一样，它分为三块：第一块是生鲜熟食；第二块是饮料及洗涤化妆品；第三块是服装和鞋子。量贩主打生鲜，要很有特色，谁能在生鲜设备级技术的投入上表现出优势，谁就有了优势，因为这是技术性的东西；第二块没有技术性，你只要敢打低价格，你就能赢；第三块要靠连锁和规模。
普尔斯马特的第一块不一定强，因为它来到郑州本地，生鲜的采购90％在当地进行，他的国际优势体现不出来。第二块是价格战，那肯定要打。而第三块不会盲从，你做你的，我做我的，因为商品及品牌各不相同。所以，丹尼斯绝对有竞争的条件，因为丹尼斯具有本地优势。比如金博大，在郑州搞得不错，但如果跨出郑州市，丹尼斯肯定比它强几倍，但它固守在郑州，就有很强的竞争力。丹尼斯不仅在郑州有优势，而且还有河南省份的优势。丹尼斯了解自己的实力，从不盲目跨出，丹尼斯要做的就是巩固河南省的市场。
十、丹尼斯的布局策略
市场布局完整与否，是未来百货业竞争的最后赢家。3年之后，谁的布局做得好，谁就是赢家。而如何做到这种战略布局或者规模的扩充，蔡英德总经理认为，最重要的是效益的发挥。效益才是企业的核心竞争力。商圈高度集中的时候，就会产生第二商圈，谁在这时候跨了出去，谁就占了优势，这是蔡英德总经理对战略布局的一个构想。古人说：「天无绝人之路」，凡事都有一个好的解决方法，绝对不需要用「生命」（价格）来做交换。此外，丹尼斯西郊店的投资布局要看3年、5年之后，这个布局是策略的问题。因为普尔斯马特要来，如果硬件规模比不上，就无法竞争。
▊河南郑州丹尼斯百货公司的创办人王任生董事长，堪称是台商由制造业转型到百货业及量贩店业的成功典范。
▊郑州丹尼斯百货有限公司于1997年经大陆国务院批准成立，是全大陆两家台资百货零售试点企业之一。
▊丹尼斯百货以「专业的理念、至诚的精神、热诚的服务、宏远的目标」做为百货的经营理念。
