基于投入产出比思想的资源配置_建林 投入产出比

（一）投入产出比

1、概念

投入产出比是指项目全部投资与运行寿命期内产出的工业增加值总和之比。它适用于科技项目、技术改造项目和设备更新项目的经济效果评价指标。其值越小，表明经济效果越好。

2、应用

在投资项目、科技项目的立项评价指标中，除了净现值、内部收益率、投资回收期、投资收益率等众所周知的指标外，还有一个被立项管理部门经常使用的指标，这就是“投入产出比”。

“投入产出比”一般作为经济效果评价指标，由于它的含义比较直观化、易于理解而深受一些投资决策机构和决策者的偏爱。很多投资决策机构和决策者在使用“投入产出比”时，把它的含义理解为“项目投入资金与产出资金之比，即项目投入1个单位资金能产出多少单位资金”。其数量常用“1∶N”的形式表达，N值越大，经济效果越好。

投入产出比虽然是一个静态指标，但当项目建设期和运行寿命期确定之后，投入产出比与内部收益率存在着一一对应的关系，故可根据基准内部收益率估定基准投入产出比。基准投入产出比为1：3，小型项目可略低一些，大型项目可略高一些。

3、计算方法

“投入产出比”中的“投入”是指项目全部静态投资额；“产出”是指项目全部运行寿命期内各年增加值的总和。用公式表示就是：R= K/IN = 1/N

上式中，K为投资总额，IN为项目寿命期内各年增加值的总和，N = IN/K，N值越大，项目经济性越好。

4、投入产出衡量

投入和产出的内容，可以是资金型投入、物质型投入、虚拟性投入（无形资源、声誉、品牌等）等，产出除了可以是利润等资金型产出，还可以包括一些诸如品牌、市场占有、口碑、科技成果等无法直接用金钱衡量的内容，但在计算投入产出比时，应该将所有投入和产出都转化为资金，如可以将设备等转化为资金，将人才转化为人力资源成本，对品牌价值进行估值等。

（二）基于投入产出思想的资源配置及其原则

对于既有业务单元、新科技项目、新培育的产业可以基于投入产出角度的思想进行资源的配置，包括投入的预算、人员、设备及相关资源等。

投入产出思想，指在进行项目投资或者资源配置时，考虑投入和产出之间的关系，按照一定的比例进行配置，以达到高效配置，避免盲目配置。在进行资源配置时根据相应投入对象（业务单元、新项目等）中长期战略和战略目标，提出相应的发展目标，并将这些目标转化为可量化的产出指标，直至最后转化为资金额。有了产出目标，然后根据历史数据的投入产出比情况或新制定的投入产出比目标，确定投入的资源（并非全部都是资金，但计算时应该转化为资金额）。

在投入产出比的制定时，应遵循一些原则：

（1）一般从历史数据、战略要求、行业平均水平等不同的维度，根据不同的投入对象（既有业务单元、新产业、新项目）来制定投入产出比目标。

（2）一般对一个投入对象制定一个基准的投入产出比（如1：3），然后可根据投入对象实际的运行情况，进行适当的调整。

（3）投入产出比中涉及的“运行寿命”（即运行周期）根据不同的战略目标和发展目标而制定的，比如有的项目需要快速跟进，运行周期就短一点，有些项目是长远布局的，那么运行后期就长一点。

对于新培育产业，先确定总的运行周期内，要实现的投入产出比。如需进行分阶段设置投入产出比，在产业培育期一般投入比产出大得多，投入产出比较低，一般不产生太多现金流，甚至不盈利（当然，可以对非资金资产和虚拟资产进行评估，从而得知其产出）。在发展期，产出会开始大于投入，此时可适当对其提高投入产出比要求。最终综合来看，是符合总目标期限的投入产出要求的。

对于既有业务单元的投入产出要求，一般根据历史数据、战略要求以及行业平均水平来进行相应的制定。以下给出相应的示例。

（二）示例：从投入产出角度进行人力资源配置

人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。

某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户服务部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制计划和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。

2012年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2011年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。

1、基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析

以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。

简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制岗位编制，从而达到控制人力资源成本的目的，并保证人力资源投入产出的合理性和竞争性。在实际操作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源成本预算。

与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。第一，它与企业的经营目标密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制人力资源成本。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，在经营过程中控制人力资源成本的职责则由人力资源部及各部门共同承担，为编制推出后的实际落实打下基础。第三，引导管理人员及员工的业绩意识，使大家更为关注企业任务目标和发展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于操作。企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，这样一种宏观控制人力资源成本的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的基础上通过控制人力成本确定岗位编制，更加便于有效操作。

与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源规划及定岗定编计划时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工个人绩效及职业发展、企业经营业绩、生活成本变动因素、企业的支付能力等方面，但此种操作方法尽管也参考了业务发展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考虑企业的经营业绩和支付能力，有可能因此造成内部管理失衡。对此，可以通过其它配套制度和管理措施加以弥补。

2、六大步骤确定人员编制

第一步：确定长短期发展目标，搜集历史数据

企业的业务发展战略和业务目标是定岗定编的基本依据。在已明确业务方向不变的前提下，收入目标的完成情况和运营成本的控制直接影响到利润目标的达成。因此，案例中该企业在定编之前需要首先明确各事业部的长期战略、盈利模式、年度业务目标（收入、利润）及管理目标，同时搜集各事业部前一年度相关历史数据及本行业相关财务指标。

该企业2012年度的业务目标如表1～3所示：

表1：2012年度各事业部业务指标（以销售收入指标为例）

注：为使分析过程简明易懂，示例中的企业任务和目标只提取了销售收入一个指标，未涉及利润等指标，如加入此类指标，与示例中操作方法相同。

表2：2011年度各事业部财务状况的历史数据

·人均销售收入=销售收入/人数

·人力资源成本贡献=销售收入/人力资源成本，指每投入一元钱的人力资源成本产出的销售收入。

表3：2011年度各项事业部人力资源在各个部门分布情况的历史数据

第二步：测算人力资源成本

根据人力资源投入产出比的历史数据，由当年各业务的收入及利润指标，测算出各事业部所能承受的人力资源成本。案例企业2012年度预计人力资源成本如表4所示：

表4：2012年度预计人力资源成本

第三步：预计年度人均人力资源成本

这一步骤中，人力资源部门需要根据行业薪酬调查数据，预计本企业年度人均人力资源成本水平。当然也可不结合行业数据而更多地考虑企业的支付能力，但如能够结合行业数据将更有价值和指导意义，更有助于提升企业的市场竞争力。

就案例企业而言，根据行业薪酬调查报告，目前该企业在行业内的薪酬定位为50%分位，人力资源部预计行业薪酬将在2012 年上调7%，人力资源总成本上调8%，为保证2012年仍占有市场50%分位，预计本企业人均人力资源成本亦上调8%（见表5）。

表5：2012年度人均人力资成本预计

第四步：计算编制数量，确定调编原则

根据“预计人数=预计年度人力资源成本/预计年度人均人力资源成本”的公式，初步计算出人员编制数量，同时结合企业目前的发展阶段和关键业绩指标，在上述编制基础之上，调整企业各部门的编制数。

表6：2012年度各项事业部编制的初步预计表

表6显示的是案例企业三个事业部人员编制的初步预计情况。在初步确定了事业部编制之后，该企业首先确定了不同业务发展阶段的编制调整原则（见表7），之后，又与公司高层管理人员讨论以明确目前三个事业部的业务发展阶段，并对计算后的编制进行了调整（见表8）。

表7：不同业务发展阶段的编制调整原则

表8：各事业部业务发展阶段及调整后的编制数

第五步：测算各部门人员编制，取得部门负责人的认同

这一步中，需要根据调整后的人力资源成本水平、各部门发展阶段和历史数据中的各类别人员的分布比例，测算出各部门的人员编制。之后，人力资源部门需与各部门负责人商讨，以顺利实现在既定人力资源成本基础之上调整各部门人员编制。

案例中，人力资源部门与各事业部总经理进行了沟通，B事业部和C事业部认可测算后的结果，A事业部总经理认为随着业务的成熟和衰退，不需要投入开发新的产品，原则上不需要技术人员，建议保留1名技术人员负责原有程序的升级和补丁；同时，销售是以市场推广为主，原来形成了一定的品牌效应，业务规模又有萎缩，销售人员可减少至10名；而对于如此的收入规模的业务，需要保持其服务的稳定性，建议将减少的2名技术人员和3名销售人员的编制补充到维护部门和客户服务部门，故维护部门人数调整为15名；客服部门人数调整为16名。详细数据如表9所示。

表9：按各部门原有比例确定2012年度部门编制

第六步：充分沟通，视需改进

编制调整之后与各部门直线经理下达部门人力资源成本预算，沟通本部门人员编制，各部门直线经理根据下达的人力资源成本预算，确定本部门组织结构，完成本部门岗位说明书。这一过程中，人力资源部门需要与各部门充分沟通，说明定编的依据和过程，在保证各业务部门理解的基础之上，完成部门组织结构的设计。在正式运营过程中，各部门直线经理、事业部总经理、人力资源部均应承担人力资源成本控制的责任，人力资源经理在此过程中，需保持对业务的持续了解，时刻关注业务的变化，一旦需要调整，则重新审视和分析业务状况与人力资源成本之间的有机关系，进而申请或减少编制，并追加或调减人力资源成本预算。

操作之中注意细节

基于人力资源投入产出比核定人员编制的方法在操作中还需注意以下细节：

§以人力资源成本投入产出分析来进行定编的方法相对比较适用于有明确经营指标的企业，对于单一业务或事业部制的企业更加适用。

§本方法需要准确、科学的历史数据记录作为定编依据。

§人力资源部根据人力资源成本的投入产出来进行定编的方法，全过程中均需与中高层管理进行充分沟通，了解业务在市场上的发展阶段，最终确定的编制才能够支持业务发展的需要。

§通过人力资源成本投入产出分析进行定编的方法，其核心是控制人力资源成本而非编制，这样也鼓励管理人员为了增加下属的经济收入而减员增效的行为。当然，个体收入的增加应受公司薪酬政策与薪酬范围的限制而不应无限上涨，否则意味着当初的规划存在较大的不合理性。

§编制确定后可以动态调整，根据业绩指标、市场情况及企业的实际情况等随时调整以保证人力资源规划对业务的支撑性。

定岗定编是人力资源管理理论领域中一项非常明确的专业性工作，兼负管理控制与服务的职能，并不仅仅是一套硬性的规定，而应该是提高人力资源成本投入产出比，保障和促进企业达成任务目标、员工实现个人发展目标的最佳选择。基于人力资源成本投入产出比的定编方法不失为一种有意义的尝试。

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