劳拉·里斯：定位的聚焦法则

大家好，我们如何运用定位这一字眼呢？又易又难。说它难是因为我们必须要有舍弃，一般我们什么都不愿意舍弃，但是舍弃会带来好处，这种好处就是聚焦，我们要想抓住这些字眼就应该聚焦。孟子说鱼与熊掌不可兼得，因此如果我们两个市场都要，就抓不住消费者心目中的字眼，最终导致抓不住任何一个市场。
　　
我们看聚焦法则，每个公司都必须要顶得住扩张产品线的诱惑，要敢于舍弃，这样才能让你的品牌聚焦，强而有力。
　　
舍弃造就最赚钱的航空公司
　　
我们看一下航空业。航空公司业务拓展得非常厉害，比如说客机和货机并不是一个业务，但是谁都不愿意放弃，都觉得要做。我们的目的地是旅游城市还是商务城市？大家说我们两个都做。那么是高价的商务舱还是低价的经济舱呢？大家说我们两个都做。于是，所有大的航空公司既有国内航线又有国际航线，既有经济舱又有商务舱，既拉客人又拉货物。
　　
只有一个航空公司例外，那就是美国西南航空公司。西南航空找到我们。我们帮助西南航空公司确立了“单一经济舱飞行”的定位，舍弃了很多东西，比如不提供食物、不能上宠物、不能中转行李、不能打折、不能预定座位……实际上西南航空说了很多NO，大家觉得这么多限制肯定会伤害它的业务，但实际上西南航空却成为一个很有力的品牌，它抓住了人们心智中的一个字眼“单一经济舱飞行”。
　　
舍弃给西南航空的运营也带来了很多好处，比如说西南只飞波音737一种机型，只维护这个机型也容易得多。而大陆航空公司就有6种机型，运行起来就相对困难。美国航空公司也是飞八种机型，像这样的航空公司其业务又如何？我们来看看五大航空公司，联合、美国还有三角洲、大陆以及西南。联合破产了，三角洲破产了，西北破产了，实际上美国航空公司也遇到了麻烦，亏损了38亿美金。很多人说是这个行业的问题。事实上这个行业本身并没有问题，我们再对比一下西南航空公司在过去几年的销售额，达到了586亿美金，其中净收益是44亿美金，净收益率达到7.5%。这不是行业本身的问题，是公司本身的战略问题，如果你聚焦就可以挣钱。（注：西南航空公司是911之后美国航空业唯一不需要政府补贴的公司。）
　　
舍弃造就全球最大个人电脑公司
　　
毫无疑问，个人电脑是上个世纪最重要的新产品。过去十年中，个人电脑方面谁占据了世界领导地位？不是IBM也不是其他任何美国或日本公司，尽管他们在电子产品方面有优势。孔子说从小做起，这正是我们所说的“小就是大”，聚焦的力量。你可以想像吗？世界最大的个人电脑公司戴尔公司是迈克?戴尔在大学寝室里创办的。这个公司从一建立就面临着世界上最残酷的竞争：它需要跟IBM这样的巨人公司竞争，而它的创始人只是一个大二学生。为什么IBM在竞争中输给了戴尔？因为IBM大而全，什么产品都想生产，涉及到电脑的任何产品线都进行了扩展，而且每个产品上都载有IBM这个名称，而不是采用多种品牌的战略，使得品牌力量衰弱了。而戴尔专注于电脑，而且是完全聚焦一种产品——个人电脑；只聚焦在一个市场，就是商务市场；他们只采用电话直销和网络直销方式……戴尔电脑舍弃了很多东西，凭借聚焦建立起了自己的品牌，在过去十年中在股市上取得了耀眼的业绩。
　　
不肯舍弃的摩托罗拉
　　
但是很多人不想舍弃。摩托罗拉发明了手机，而且建立了手机方面的一个品牌，但是他们随后进行了产品扩展，进入了个人电脑领域和操作系统领域，推出了摩托罗拉的个人电脑、摩托罗拉的工作站，摩托罗拉的卫星系统，摩托罗拉的半导体等等。过去十年摩托罗拉的销售额达到3076亿美金，但是净收益只有41亿，净收益率才是1%多一点。再看手机里面的专才诺基亚，他们非常聚焦，销售额只有2587亿美金，但是净收益却达到289亿美金，净收益率达到12%。很有意思的是诺基亚也犯过同样的错误，生产过很多产品，例如纸张、化工品、电子产品、机械、电脑、手机，比摩托罗拉更分散。那么他们如何成为行业的领导者？因为他们把所有东西都砍掉了，聚焦于他们的手机。你的公司应该怎么做呢？你要打造一个强大的品牌，就得把不聚焦的产品去掉，专注于其中的一种产品。现在看市场份额，诺基亚是毫无疑问的市场领导者，占到34%的份额，比摩托罗拉、三星、LG和其他的品牌都要多。诺基亚是唯一一个只生产一种产品——手机的公司，而其他的公司除了生产手机还有其他的产品。
　　
几年前我们为摩托罗拉做咨询的时候，就曾经建议它们分拆品牌，在手机业务上使用独立品牌，但当时的摩托罗拉根本听不进去。现在，摩托罗拉正在进行剥离，我想这是一个好的发展方向。（注：摩托罗拉公司宣布将于2009年第三季度之前完成对手机业务的分拆，并计划出售此业务。）
　　
中国企业的战略误区：长虹、春兰、TCL、格兰仕
　　
我们看一看中国的公司，刚才我们的中国合伙人张云先生说过我们正在对一些中国公司进行研究。比如长虹曾经是中国电视机的领导者，但是他们只是聚焦于电视机吗？他们进行了产品的延伸，生产电冰箱、空调、通信、半导体以及电子产品，那长虹现在的收益如何呢？在98年它的净收入达到了20亿人民币，2006年他们是亏损的，他们越是进行产品的扩展越是亏损得严重。
　　
春兰曾经是中国最大的空调生产商，94年的时候净收入达到6亿元人民币。春兰还生产摩托车，从生产空调转到摩托车是没有意义的，而且生产汽车、重型机械、多媒体、太阳能电池等等，可能现在生产的产品更多。他们的财务状况怎么样呢？在进行产品延伸之后，他们连年亏损，被迫退市，去年亏损了4亿元。但是春兰管理者却不认为这是错的。（注：演讲结束后的一个月即2008年7月，春兰集团宣布出售汽车业务给徐工集团。）管理者也永远不会错，他们认为多元化对一个公司发展壮大是非常有必要的。多元化能提升吗？还是品牌的问题，你可以有多元品牌，这是可以的，下面我们会讲到多元的品牌战略，但不是把每一个产品都带上这个品牌。你可以发展壮大但是你不应该追求亏损。每个人在事后才会得到教训：你可以发展壮大但不可以牺牲你的聚焦。
　　

我们再看TCL这个品牌，他们也进行了产品的延伸，TCL也是什么都做，电脑、冰箱、空调、手机，结果他们品牌还是非常的薄弱，而且开始亏损了。（注：最近TCL集团已经宣布重新聚焦于电视机领域，之前TCL集团已经出售了电脑和手机业务。）格兰仕曾经是全球微波炉的领先者，而且在过去10年也通过聚焦获得了成功。但在2001年格兰仕进入了空调业，在2007年还进入了冰箱行业，所以随之他们也进入了困境中。
　　
格力是空调领域的第一品牌，因为他们非常聚焦。格力的战略就使得他们超越了海尔、TCL、科龙，因为他们聚焦于他们的产品，不进行产品延伸，从而超越对手。对手在扩张，但是格力在聚焦。这就是格力成功的根本。（注：格力总经理董明珠女士曾公开宣称，“不是我们打败了对手，是对手自己打败了自己”。）如果进行产品延伸又要同时面对你的对手，这是非常危险的战略，所以你应该进行聚焦来使得你获得市场份额超越对手。
　　
GE多元化战略的真相
　　
我们再来看一下通用电器的例子。在全世界各地，总有人问我们，通用电器的例子又该如何解释？实际上你要看到GE有他自己独特的基础，有其他企业所没有的基础。
　　
首先通用电器已经有112年的历史了，他们有很长的发展经验。100年前的市场环境与今天不可同日而语，而且它有一个你很难有的创始人—爱迪生。其次，通用电器在我们的帮助下聚焦于“数一数二”战略，把不是第一、第二名的业务都剥离了，他们在每个品类里面都聚焦于领先的品牌。他们在收购NBC电视台之后也并没有改名叫GE电视台。（注：关于“数一数二”战略思想，详见里斯伙伴中国公司2007年8月发行的《中国企业如何创品牌——品类战略》单行本。）再次，通用电器跟其他的大型企业西门子、飞利浦等进行竞争，这些主要对手采取了同样甚至更大的扩张和品牌延伸战略。如果有竞争就必须要进行聚焦才能超越你的对手。更关键的是，通用电器在一些未来型的产品中无一成功，比如说电脑、手机。我想你们可能清楚，我们早在60年代GE刚开始进入电脑领域的时候就曾发出警告，告诉他们这在消费者心智中行不通。结果GE没有听从我们的忠告，最终在亏损了几十亿美金之后宣布退出电脑行业。（注：此处是指1969年和1971年发表在《工业营销》杂志上的文章《定位：METOO时代的游戏规则》和《定位回放：GE和RCA为何不听忠告》。）事实上在过去5年当中通用电器的股价在不断下降。通用电器现在真正赚钱的都是在一些具有垄断性技术的领域，例如能源、生物、化工、航空航天等，而在家电领域，通用电器连年亏损。最近它们正打算出售家电业务。所以我要告诫那些试图模仿GE模式的中国企业，你极有可能选择了一个你无法效仿的对象。（注：演讲结束后一个月即2008年7月，GE宣布家电业务要和照明业务等消费者产品业务一起打包出售，有意向者不得单独购买。）
　　
对立性战略
　　
中国伟大的哲学家老子说，“反者动之道”，我们认为这个思想非常重要，但是并没有多少人真正懂得，其中蕴涵的重要战略思想就是对立性战略。
　　
海尔在美国的战略
　　
来看看海尔在美国的战略。在美国流行大而豪华的冰箱，因为美国人吃的很多，所以他们需要大型的冰箱来储存食物。海尔的战略是什么？他们没有朝着大而昂贵的方向发展，而是趋向于紧凑型的小冰箱，每个美国的小孩都可以在自己的房间里拥有自己的冰箱，这是一个很好的策略。正因为他们聚焦于小而紧凑的冰箱，海尔已经成为美国小冰箱领域的第一品牌。大部分的公司都是顺着市场的趋势去发展，如果市场的主导是大而昂贵的冰箱，他们就朝着这个方向发展。但是成功的公司往往是站在市场的对立面，如果对立面没有公司在做就会是我们的机会。比如海尔就聚焦于小而紧凑的冰箱，这就是运用了对立法则。如果你的对手在品类里面是领先者的话，你应该站在品牌的对立面来思考，你才可以成为第二大强的品牌，而不应该抄袭第一大的品牌。你应该使自己成为与众不同的那个品牌。遗憾的是海尔很快就忘记了这个战略，也开始生产大的、豪华的冰箱，同时生产其它的电器。我认为海尔这种战略是不会奏效的。在全球市场上，海尔也许应该继续聚焦于小型冰箱，主导这个品类，扩大这个品类，然后再来考虑其它的事情。
　　
能量饮料的对立性战略
　　
我们来看看红牛，它最早推出了8.3-oz的罐装饮料。对于能量饮料来说小罐装的策略是奏效的，所以他们现在的业务达到了数几十亿美元。之后它的许多竞争对手也推出了8.3-oz的罐装饮料。但是Monster，这个新兴的能量饮料品牌站到了红牛的对立面，做比8.3-oz多一倍的罐装16-oz，现在已经成为继红牛之后的第二大品牌。于是又有很多公司来抄袭Monster的模式，但是并没有一个成功。
　　
泡菜和糖果的对立性战略
　　
常规的泡菜都在普通货架上出售。Claussen只在冰柜上出售，泡菜的口感就更脆。糖果市场非常大，孩子们都喜欢糖果，一般来说所有的糖果牌子都是针对孩子的，只有一个例外那就是Snickers。它的定位就是第一种成人吃的糖果，式样和名字都针对成人。现在Snickers的销量超过其他所有糖果销售总和，成为糖果销量的第一名。
　　
宝马的对立性战略
　　
宝马的敌人是谁？奔驰。针对敌人的定位是什么？首先要看到敌人是什么样的特征，才能找出自己的定位。比如说奔驰的诉求点是又大又舒服，坐起来非常安静，感觉不到路上的颠簸。与之相反的是什么？就是我们所说的开宝马坐奔驰，宝马传播的概念就是最好的驾驶机器，一定要感觉到开车的颠簸，这就是对立法则。
　　
漱口水的对立性战略
　　
Listerine是美国最大的漱口水品牌，口味闻起来不太好，人们认为像药才能杀菌。之后其他的品牌都跟随Listerine，口感都不好，消费者认为这就是漱口水。后来有一个Scope漱口水进行了重新定位，非常好闻，现在已经成为了第二大漱口水品牌。Scope的定位就是不想让漱口水尝起来像药一样。
　　
连锁卖场的对立性战略
　　
第一大家居连锁卖场品牌HomeDepot，是一个仓库式的市场，针对男性的，布局很乱。而第二大品牌是则针对女性的Lows，干净、整洁。沃尔马是全球最大的零售商，且非常成功。沃尔马的聚焦是什么呢？虽然他们什么都卖，但是还是有自己的聚焦，聚焦并不一定是指商品的多少，可以在很多方面有所体现，沃尔马的聚焦就是低价。沃尔玛的强大在于实惠而不时尚。Target站在了沃尔马的对立面，在低价超市中突出时尚，主要销售时尚的日用百货，现在它已成为连锁超市的第二大品牌。
　　
汽车租赁公司的对立性战略
　　
在汽车租赁领域同样如此。以Hertz为例，一开始人们并没有很多车，Hertz的客户以城里的有钱人为主且主要集中在闹市区。但是Avis专门针对机场，迅速发展起来。后来越来越多企业介入机场租车市场，现在机场租车的市场也很大了。Enterprise怎么做了呢？他们没有聚焦机场，而是把焦点放在郊区，尤其是保险替代市场。比如一般来说，保险公司会负责你租车后撞车赔偿产生的费用，保险政策会给你一个津贴，让你租车，然后再修车，直到车被修好。实际上这种保险的理赔方面的租车服务是非常好的业务。这也是一个很好的市场。Enterprise已经成为这个市场的第一品牌，拥有70亿美元的营业额。目前美国整个汽车租赁市场的前三大品牌正是上面这三个。
　　
百事可乐的对立性战略
　　
百事可乐的敌人是谁？可口可乐。可口可乐是怎么做的呢？它的强大在于这个产品已经有120多年的历史了，一般来说给人们的印象是父母这一辈喝可口可乐，年轻人并不愿意喝自己父母喝的东西。百事就说不要喝父母喝的东西，那你们喝百事吧，百事代表着年青一代，新一代，这是一个非常强大的对立战略，因此百事成为全球第二名的可乐品牌。美国有个统计，如果可口可乐销售指数是100，百事就是65，这是一个非常强有力的第二品牌。在美国市场的第三名就是皇冠，它的指数只有2。在多数品类里面第三名就没有太大的市场了，如果第四、五名就恐怕要建立新品类，成为新品类的老大，才有可能在未来占据大的市场，否则很难发展壮大。
　　
珠宝首饰的对立性战略
　　
ScottKay是一个珠宝商，专门设计年轻人的订婚戒指。他的戒指是用铂金设计的，他打电话说我非常喜欢你们的理念，你们是不是能够给我们做一些建议呢？我们建议他把百事的战略用到珠宝上。他给大家提供结婚戒指，订婚戒指，很多女孩的父母都是带着黄金的戒指，他就做的是对立面，他做的是铂金的，我们给他的建议就是要告诉消费者，告诉他们你们是铂金一代，你们不是黄金一代了。这种做法非常有效。于是ScottKay的铂金起飞了。现在对新娘调查是38%是喜欢铂金的，37%是喜欢白金，24%才是喜欢黄金的。
　　
我们也曾经为巴西的一个珠宝连锁品牌Hstern做过战略咨询。一般来说珠宝店的特点是什么？最让人兴奋最昂贵的产品就是钻石。很多珠宝店只卖钻石，那么Hstern怎么做？就做相反的吧，巴西的彩色宝石非常有名，Hstern就只卖彩色宝石。有了这样的彩色宝石战略之后该怎样推动战略实施呢？比如说在不同的季节戴不同的宝石，我们不能全年都戴同一款宝石，比如说冬天戴冰蓝宝石，春天戴祖母绿，夏天戴红宝石，而在秋天可以选择黄色，所有女性都喜欢自己全年有四个宝石。这个战略帮助Hstern迅速壮大起来。
　　
玩具的对立性战略
　　
还有芭比娃娃，看起来很好看，对立面是什么呢？丑陋的玩具。这个品牌叫做Bratz,，丑陋娃娃。说到全球玩具娃娃的销售额，2004年芭比是30亿美金，Bratz娃娃是25亿美金，第三名可能就没有多少空间了。好看的难看的都有了，走中间路线可能就没有什么太好的效果了。（注：Bratz娃娃和芭比娃娃隶属于同一间公司。）
　　
香槟酒的对立性战略
　　
Cava是一个西班牙的香槟酒品牌，我们曾经为它做战略。它的竞争对手是来自法国的香槟品牌。他们看起来非常相似，但当人们说到Cava的时候，人们总说法国香槟是正宗货，而Cava就是仿制货。显然这种定位不利于打造品牌。实际上他们的标签上的确有Cava，但是藏的比较小，企业试图让人们把它看成是来自法国的香槟。我们认为他们就应该把Cava露出来，并为此而感到骄傲。打造Cava这个牌子，把Cava作为一个强有力的品牌或者品类。法国香槟都很昂贵，大家只在婚礼、纪念日、新年等节日的时候才喝。还有全球的香槟卖的都比较平平，我们在这张图表上可以看到：在千禧年这样的重要的时候大家才去喝香槟。那么Cava的定位怎么样？法国香槟的对立面很容易，Cava把自己的定位放在“天天都可以喝”，口号是“日日Cava”，就是日日都是节日，就是Cava不光只是在节日里面喝，不光是能喝法国香槟的有钱人才喝，Cava应该是所有的人每天都可以买得起喝得上的香槟。凭借这个对立战略，Cava从一个“仿冒品”发展成一个强大品牌。
　　
品类第一，品牌第二
　　
一直以来，品牌专家们一直在宣扬品牌如何重要，打造品牌就是要提高知名度、美誉度，很多企业认为做品牌就是让这个品牌出名。实际上很多品牌都很出名，但是销售并不好，例如西门子手机。在此我要告诉在座的企业家们，关于如何创建品牌你们极有可能受到了巨大的误导，结合过去的40年的经验，在上个世纪末，我们对品牌的建立形成了新的理论和方法，我们认为这些思想更贴近建立品牌的本质，在这里我向大家介绍其中的部分观点。
　　
消费者并不关心品牌，他们真正关心的是品类。消费者关心可乐，想喝可乐，他们就说“我想要可口可乐”，不是他们喜欢可口可乐这个品牌而是他们想喝可乐。我们把这种行为叫做“以品类来思考，以品牌来表达”。当消费者想喝能量饮料，他们会说我要喝红牛，并非红牛是他们所爱的品牌，而是红牛代表他们心智中的能量饮料这个品类。想省钱就去沃尔马，想要一个安全的车，就买沃尔沃，它占据了心智中“安全”的字眼。沃尔沃是怎么做的？他们的理论就是，因为人们喜欢沃尔沃这个品牌，所以也许他们同样会购买沃尔沃跑车。很遗憾，消费者并不买账，沃尔沃的跑车卖的并不好。因为在人们心目中已经是把沃尔沃定义为“安全”的车，跑车无法取得成功。所以我认为品牌只是冰山的一角，比如说任天堂这个品牌，任天堂这个品牌只是冰山一角，而最重要的是海底下面的冰山，是支持任天堂这个品牌在人们心目中占据的品类，视频游戏机。
　　
索尼的问题
　　
索尼是一个品牌，它的冰山在哪里？索尼销售了太多的产品。我们把任天堂和索尼做个比较，2007年任天堂的销售额达到43亿美金，已经成为市值838亿美金的品牌，而索尼的销售额有705亿美金，虽是一个很大的数额，那么人们觉得它值多少呢？市值只有468亿美金，是任天堂的一半。因为任天堂在心目中占据了一个品类，统治了一座冰山，即视频游戏机；而索尼销售太多的东西，不聚焦，不聚焦就没有能力统治任何一座冰山。现在索尼陷入一个困境，一家日本公司请一个英国人做CEO管理，你就该知道他们有了大麻烦。
　　
茅台啤酒、奇瑞、大众汽车的问题
　　
茅台也是一个品牌，人们并不关心茅台，人们关注的是高档白酒，实际上最受欢迎的高档白酒才是人们关心的。茅台采取了什么样的战略呢？他们推出了茅台啤酒。这就像一个玩笑。因为茅台在人们心智中就是“白酒”，我不知道茅台下一步会推出什么。百威是啤酒品牌，奇瑞是汽车品牌，人们对奇瑞是什么字眼呢？是小而紧凑的车型，这是人们心目中的字眼，也是奇瑞的一个全球性的机遇。但是奇瑞并没有很好的聚焦，根据美国最新的报道说，他们正在开发40或者50种新车型，而且有10种可能今年就要生产了。奇瑞不断进行产品延伸，生产不同的奇瑞车型。奇瑞到底应该制定什么样的战略？他们应该更好的聚焦，聚焦在小而紧凑的车型当中。比如说销售很好的QQ车型。（注：事实上，奇瑞正在推广它的“新生代三厢宽体轿车”QQ6。）
　　
大众汽车就是前车之鉴。大众也陷入了奇瑞所面临的这种状况。大众进入美国市场的时候聚焦在“甲壳虫”这一个车型上，“大众”的销售也一直在上升，在当时他们已经占据了美国进口轿车一个很大的市场份额，但是当它的销量到达巅峰之后，销量却开始一路下滑，这是为什么？大众又做了什么？他们进行了产品延伸，开始生产宽敞、庞大而高档的各种产品。产品的延伸就损害了品牌的力量。他们失去了小型车这座冰山。今天日本汽车品牌统治了这座冰山。（注：演讲结束后一个月即2008年7月，大众汽车被保时捷收购。）
　　
多品牌战略
　　
柯达的问题：挽救品牌还是挽救公司？
　　
柯达是品牌，那么它的冰山在哪里？就是胶片成像，但很不幸这座冰山在熔化。我想大家都知道原因所在。我们现在都不用胶片相机而用数码相机。所以作为胶片成像里面的领先者柯达正面临一个很严重的问题，他们面临这样一个选择——是挽救他们的公司，还是挽救他们的品牌。
　　
如果采取第一种战略，挽救公司，那就保留柯达胶片的品牌，如果胶片最后退出市场，完全被数码相机所取代，就让这个品牌消亡。但是，他们可以尽早推出另一个独立的品牌抓住数码相机领域这座冰山，可以设计专门的品牌来占据这个数码相机的市场。
　　
如果采取第二种策略，就是把柯达这个品牌从胶片转向数码技术。虽然很热爱自己的品牌，但却没有意识到品牌和品类的关系，这就是柯达目前所做的。他们新战略的第一步就是把柯达这个品牌名称带入到电子世界，应用到数码技术领域，称之为柯达数码科技战略。
　　
他们现在的状况如何？柯达在95年到2000年间的销售额是873亿美金，净收入有67亿美金，净收益率是7.7%。2001年到2006年的销售额达到804亿美金，但是亏损却是2.96亿元。（注：讽刺的是，1986年是柯达公司率先发明了数码相机。遗憾的是，柯达公司推出了数码相机产品，却没有推出一个独立的品牌。）
　　
这是一个非常典型的例子，当企业面临挽救品牌和挽救企业的选择的时候，很多企业都毫不犹豫的选择了挽救品牌，实际上这最后只能导致悲剧发生。品牌很重要，但是请相信，品牌无法在它所代表的品类已经消亡或者衰落的情况下还健康发展。品牌将会永生，那是骗人的话。打字机这个品类快要消亡了，王安这个品牌一度是打字机的代名词，王安公司投入大量的资金希望把王安这个品牌移植到电脑上把它救活，结果还是失败了。（注：1986年“王安”公司年销售额达到30亿美金，王安先生成为华人首富；1992年王安公司宣布破产。）
　　
丰田的多品牌战略
　　
扩张新市场的最好办法并不是沿用原来的品牌而是启用一个独立的品牌。丰田看到了豪华汽车市场的前景，希望进入高端汽车市场，推出一种昂贵的汽车，他们会把这类汽车叫做丰田高档车吗？这个策略可行吗？丰田是一个可信赖的强大品牌，为什么不把新的车型称之为超级丰田呢？而是推出一个没有人听说过的新品牌，称之为凌志呢？因为只有这样才能建立凌志自己的强大品牌。小型车和高档车是两座巨大的冰山，丰田这个品牌无法统治两座冰山。今天凌志已经成为美国市场豪华车的领先者。实际上丰田的这种策略为凌志创造了一个独立的身份。客户并没有看到丰田跟凌志之间的任何联系，也不想看到这种联系，客户并不是因为凌志是丰田制造而购买，尽管事实上凌志确实是由丰田生产的。同样，丰田也推出了Sicon品牌，把年轻人定为目标客户，成为现在除了丰田和凌志之外的第三大品牌。
　　
Levi ’S牛仔裤与吉列剃须刀的多品牌战略
　　
Levi’S想进军休闲市场，我们看到以前很多人打着领带穿着西装，现在很多人都推崇休闲服装。Levi’S开始进行了产品的延伸，发展出量身定制的休闲服装。这是个不错的想法，但是名称用的不对，结果销售一直不佳。后来他们把名称改变为Dockers，今天已经发展成为年销售10亿美金的品牌。
　　
这是非常重要的一点，你可以让你所有的产品都用同一个品牌，而且看起来都一样，你也可以使你的品牌尽量分开。但要想获得各自市场垄断的地位，你就不能用同一个品牌而只能用多品牌的战略，使每个品牌专注于不同的市场。
　　
Black&Decker是电钻领域第一品牌，他们推出了另外一个品牌叫做DeWalt，专门针对专业用户，跟第一个品牌完全不一样，现在DeWalt已经成为了领先的专业电钻品牌。GAP是领先的服装品牌，看好低端服装市场，他们一开始推出了廉价GAP，但是销量平平，现在他们改成了一个新的名称，已经发展成了一个强大的品牌，OLDNAVY。
　　
吉列剃须刀，它针对有双刀片、防震、一次性等不同的产品推出不同的品牌，后来还推出了三刀片和四刀片的剃须刀品牌，每个产品品牌都占据一个市场。吉利的每一个新出来的品牌都会超过前面的品牌，我们看到吉利的Fusion品牌就比前一代好，它代表着五刀片剃须刀。现在吉列公司统治着湿剃市场的70%的份额。箭牌口香糖也推出了多个品牌，有绿箭、黄箭、益达等等七个完全不同的品牌，而且定位完全不一样。2002年箭牌公司推出了Orbit品牌，2007年Orbit是口香糖市场的第一品牌。
　　
有时候最好是让自己的新品牌把自己的老品牌赶出市场，而不是让你的竞争对手把你的品牌赶出市场。不要总去想救老的牌子，要尽量推新的牌子。
　　
宝洁的秘密
　　
以宝洁为例子，这个公司有数十个品牌，其中有21个品牌，每个的年收入都超过10亿美金，这些品牌分别统治着不同的冰山。宝洁公司的第一个全球性品牌是象牙肥皂。（注：象牙肥皂品牌赞助了美国最早的电视连续剧，所以至今这种类型剧仍被叫做肥皂剧。）当它想进入洗衣粉市场的时候，宝洁公司没有称之为象牙洗衣粉，而是推出了一个独立的品牌，叫做汰渍。在洗发水领域，海飞丝代表着去头屑，潘婷代表营养，飘柔代表柔顺，沙宣代表时尚，伊卡璐代表草本……这就是成功的秘诀，如果你想要做强做大，你就需要多个品牌对应多个冰山。
　　
红河香烟危险的产品线延伸
　　
红河香烟，这曾经是中国一个销售量非常大的低端香烟。他们接下来怎么做的？他们进行了产品拓展，推出了红河66、红河99、红河V6、红河V8等等，几乎用同一个品牌名覆盖了整个市场的所有系列，价格也从每盒3元到80元覆盖几乎所有档次，这种拓展短期也许可以提升销量，但长期来看必然牺牲品牌。
　　
我们看Hanes（全球第一内裤品牌）以前是在百货商店销售的品牌，但是现在人们已经不去百货商店买而是去超市，于是Hanes就推出一个新的品牌，专门针对超市用了新的名字，叫做Leggs这样的丝袜，像蛋型的一种丝袜，这是非常成功的战略，现在已经成为卖的最好的丝袜。
　　
索尼最有潜力的业务是什么，游戏机，它有一个独立的品牌，叫做Play Station，而非索尼游戏机。
　　

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