爱华网领导发生学着重探究领导者内隐的个人特质，对了解领导现象并不具实质意义；而领导形态学的不同点是强调从领导者外显行为着手，研究领导者实际行为或领导方式与组织效能的关系，其突破在于强调领导者做什么行为可以让我们确信改进领导行为、增强领导效能是可行的。
当人们的注意力还停留在领导发生学和领导形态学的范畴、还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，权变理论的倡导者菲德勒已经把研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境?菲德勒认为“提高领导者的有效性”的出路是：替换领导者以适应环境，或者，改变情境以适应领导者；不要从领导者特质中引申出应有的行为方式，而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为。这正是菲德勒革命性观念的核心所在。他还指出，影响领导有效性的三个环境因素是领导者和成员的关系、职位权利、以及任务结构，可权加出八种不同的情境或类型，这样每个领导者皆可对号入座，找到适合自身的领导模式。
以权变理论为中心的领导生态学就是通过生态学的理论与方法，把领导的环境因素凸显出来，分析领导活动与环境之间的关系，因此，领导的有效性就是领导和环境因素相互作用的结果。
传统领导理论的积极意义和局限
虽然特质论、行为论忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者的动机、需要和作用，但权变论正是在此基础上发展的。权变领导理论的主要贡献在于使领导具有更强的艺术化色彩，并且使得人们对领导的判断不再局限于道德标准；将无意识的“权变经验、原则”（隐性知识）变成有体系的理论（显性知识），使得“权变原则”可以被传播、理解、接受、实践和扩展。
更重要的是，权变领导理论开创了领导理论的一个新阶段，为以后的研究提供了十分有益的拓展基础和重要影响。传统领导理论的局限是，尽管考虑了一定环境变量的影响，但仍属于以领导者为中心的战术性研究，没有将领导纳入到整个组织体系中，领导仅仅是独立的过程和个体的行为而已。
领导模式的新发展：建立基于共同愿景的价值共同体
新的领导模式理论开始注重被领导者在领导有效性中的作用，开始注重组织文化、发展战略等因素的作用，从不同角度开展了跨学科的战略性研究。这些研究的主要成果是：
变革型领导和交换型领导
交换型领导的主要特征是：领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；在强调工作标准、任务分派的过程中，重视任务的完成和员工的遵从。
变革型领导行为是一种强调核心价值，通过沟通建立领导者和被领导者之间的信任感，将事业的发展看作是双方共同的责任，并激励员工实现目标的过程。其主要特征是：超越了交换的诱因，通过对员工的开发，鼓励员工为群体的目标及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
变革型领导：强大的捍卫者许多经验性的研究都集中于交易型领导行为的研究，这是非常遗憾的，其实真正的原动力和撼动者是变革型领导 有一个关于石匠的老故事，五个正在盖房子的石匠被问道：“你们在做什么？” 第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。” 第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么就做什么。” 第三个石匠说：“盖房子。” 第四个石匠说：“我正在赚钱谋生。” 第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏伟的教堂。” 回答很简单，但各人的工作态度跃然纸上：第一个石匠对工作满怀敌意；第二个石匠对工作漠不关心；第三个石匠为工作而工作；第四个石匠为赚钱而工作；第五个石匠则是为创造目标而工作。 你自己的组织中是否也存在这五种人呢？他们各自所占的比例是多少？典型的员工比例可能是这样的： ◆我将进行报复0％～10％ ◆丝毫不关心工作10％～20％ ◆仅仅在这里工作25％～40％ ◆为了赚钱15％～30％ ◆真正投入工作5％～10％ 所以，领导面临的挑战是如何使大多数人感觉到自己与工作有关或热情百倍地投入工作。传统交易型领导的观点是，“你接受报酬，做我让你做的事，怎样干和为什么干与你无关。”但在竞争远较过去为激烈的今天，这种员工为了获得报酬而工作的交易性观点正日益成为过时的东西。取而代之的是变革型领导，他们对与其一起工作的人的基本态度是： “我们相信你并对你的专业能力和敬业精神充满信心，我们将共同分享关于我们的理想、目标和业绩表现的信息，在你对我们共同的成功做出有意义的贡献时，你将获得愉悦和自我实现的满足。” 上述五个石匠的五种典型反映，实际上也是五种不同领导方式的直接映射： ◆我会报复源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式 ◆我根本不在乎源于官僚主义、漠视下属的领导方式 ◆我只在这里工作而已源于得过且过、胸无目标的领导方式 ◆我是为了多赚两个钱源于交易型领导方式 ◆我醉心于工作源于变革型领导方式 “交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早都来自伯恩斯对政治领导类型的划分。他认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。伯纳德·巴斯将伯恩斯的理论进一步深化，他认为，变革型领导的主要特征包括“4个I”。 理想化的影响(idealizedinfluence)：领导者具有令下属心悦诚服的特质或行为，因而成为被下属崇拜学习的理想对象，下属心甘情愿遵照其指令完成任务。变革型领导在领导员工时，以伦理和道德为准则，与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜过自己的需求。他们还向下属提供思想观念，解释任务的意义，引发自豪感，由此获得下属的钦佩、尊重与信任。下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存在深厚的情感关系。 心理的鼓舞(inspirationalmotivation)：变革型领导善于激发员工的工作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等方式，变革型领导充分调动员工的工作积极性，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力和团队精神。领导者善于用简单方式表达重要含义，包括使用一些强有力的象征以增加说服力。 才智的启发(intellectualstimulation)：即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。变革型领导认为员工能力的发挥是组织发展的关键，所以他们鼓励下属采用全新的思想和革新性的方法解决问题。他们提出新主意，从下属那里得到创造性的回应，通过问题假设和挑战自我使员工的创造力获得积累。 个性化的关怀(individualizedconsiderations)：即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。 总之，变革型领导制定明确的愿景，与下属有效沟通使愿景深入人心，引导他们为了达成组织的目标而超越自身利益，激发下属更高阶层的需求。有证据表明，与交易型领导的下属相比，变革型领导的下属工作绩效更好、对工作的满意度更高、角色冲突更少。巴斯在《领导行为手册》一书中写到：许多经验性的研究都集中于交易型领导行为的研究，这是非常遗憾的，其实真正的原动力和撼动者是变革型领导。领导是什么（特质论）、领导做什么（行为论）、领导该怎样（权变论）
领导发生学着重探究领导者内隐的个人特质，对了解领导现象并不具实质意义；而领导形态学的不同点是强调从领导者外显行为着手，研究领导者实际行为或领导方式与组织效能的关系，其突破在于强调领导者做什么行为可以让我们确信改进领导行为、增强领导效能是可行的。
