家族企业的管理制度(郭凡生) 家族管理制度

家族企业的管理制度(郭凡生)

郭凡生，慧聪网董事局主席。50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。

1982～1990年，在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年，因各种原因无奈被迫下海。

十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。

第一讲 管理制度概论（一）

前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。

管理制度的定义

管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。

目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。

其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。

从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。

①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。

②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。

③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。

④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。

⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。

⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。

怎样确定企业的规模(上)

什么叫大规模的管理？管理学中划分企业规模的方法非常简单，只要从财务、人力资源、技术设备等指标中进行判断就可以了。但是，如何才能对企业规模进行科学的界定却不是从这几项指标中就能完全反映出来的。

1．现有企业规模的划分方法

现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：

A、财务指标：收入、利润、上交税收……

B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……

C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……

这些与企业规模有关，但这些却不能决定企业的管理规模。现实中有许多大企业依然用小企业的小型管理模式来管理企业。管理制度的落后，成为企业成长的障碍。而少数中小企业，则在发展中有预见性地主动提升企业的管理模式，结果水到渠成。管理制度的变革有力地推动了企业成长。

2．慧聪管理制度演变图

下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。上述问题我将会有专门章节讨论。在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。

慧聪管理制度演变图

Æ阶段

商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容，但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异，生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。

管理规模的大小是由管理特征决定，而不是由管理什么企业决定的。慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。

Æ管理特征

大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏，所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。

Æ亲情管理

家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。

Æ财务管理

财务管理属于看得见摸得着的管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。决策制度流程跟着发生了明显变化。

Æ人力资源

在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。

Æ组织结构

跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源，它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便宜的地方。我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模，只用一代人的努力做到全国就很不错了。

慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是目前典型的家族企业的组织结构。慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行；销售就放到全国各个城市。完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。

通过图11-1中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单看数字指标有着本质的区别。

第二讲 管理制度概论（二）

怎样确定企业的规模(下)

3.管理制度的规模化变革

研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A问题提供了一个思考的角度，对于中小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。而案例中右半边是大型企业的管理，属于制度对人的管理，A说法也是对的。

【案例1】

A、身先士卒对吗？

看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）

人对人的管理制度对人的管理

身先士卒的管理非身先士卒的管理

小型企业的管理大型企业的管理

正 确正 确

管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。例如，开一家酒楼很容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个酒楼。从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险，当你建到第十二家的时候可能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段，转型就相当成功。

规模变革中最难把握的是一个度，它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文化亲情一系列的支持。可能就在一瞬间，你的公司从小的管理结构变成大的管理结构，这些因素都要随之发生改变。

慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八百人专门负责这几项工作。分支机构主要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个城市开展大量的主体销售。

【案例2】

B、怎样为王？

——跨国公司的资源配置——全球配置

——国内家族企业的配置——同城配置

两者差距是本质的，而后者必败。

国内家族企业如果是同城配置就适合A问题中身先士卒型，异地配置才需要间接管理，需要大规模的矩阵式管理。

下图是一个家族企业管理升级图，企业分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家，这时候企业家的特征是勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。

冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大，相当于在学步期和青春期的成长阶段。后来经过领袖型转变为职业型的企业家，这是完全不同的两种管理模式，前者对应的是小规模企业的管理，而职业性对应的是大规模企业的管理。在企业不同阶段，企业家的特征、地位、管理特征、企业的核心竞争力都有变化，这就需要我们随时做出转变的正确决策。

家族企业管理升级图

4.企业家个人能力的提高，从连/排长变成将军

企业家个人能力的提高需要从以下A、B、C、D四个方面来展开：

A、知识结构

B、再学习能力

C、思维方式

D、周围的人群

随着企业的壮大，企业家的知识结构要随着企业的需求进行调整，这就需要他有很强的再学习能力。很多成功的企业家最后被自己的成功打垮，就是因为成功之后固步自封。因此，我们需要改变思维方式，不能把小公司的成功经验当作一种普遍规律。

企业家跟周围的人群打交道也是非常重要的一件事。看看你周围的企业家是如何做企业的，从他们的经验中肯定能够获得对自己做企业有益的东西。有时候你周围的人决定了你能否继续成功。企业家个人能力的提高，从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己根据实际情况掌握好度。

5.小马拉大车：我们的普遍问题

确定企业规模之后最普遍的问题是以下四个方面：

A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。

B、学习能力不够，在科技上成为新的文盲。

C、看重人的能力，忽略体系。

D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。

6.车与马怎样配

管理一个企业的时候小马拉大车和大马拉小车的情况经常存在，怎样让马在拉车中不断变大是我们期盼的情况。许多家族企业运转顺利、竞争环境不太恶劣的时候用小马拉大车没有问题，因为企业的市场好、产品好。这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就可以拉动马车。但是一旦市场情况、竞争对手发生变化，企业从下坡转成上坡的时候，这时候需要马真正使出力气往上拉车，马却拉不动了。最危险的是拉到半坡的时候马就没有了力气，车又倒退了回来。

企业经常出现的车马不匹配问题必须得到解决，主要解决办法有以下三种：

Ａ、马的本事大一些，而且在拉车中不断变大。

Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。

Ｃ、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效同时也可匀速运动，互不超速（企业家艺术）。

B办法就好比把管理制度比喻为人穿的鞋，鞋子稍微大一点等着脚长大一些还可以穿，这是穷人的方法，也就是家族企业的方法。这也就是说，解决车马匹配办法中让管理制度给自己留有余地是非常重要的。

C办法强调驾车人的技巧，马和车之间不可能完全匹配，总有你大我小、你小我大的时候。这时候企业家作为驾车的人应该拥有一种艺术来协调二者之间的不匹配，通过企业家自身的能力让不匹配变为匹配的两方。

第三讲 管理制度概论（三）

慧聪的管理制度升级与成果(一)

在家族企业的产权革命里讲到了慧聪的产权革命，重点讲解慧聪的管理制度是如何不断变革和发展的，以及如何跟上企业扩大的步伐的。

小公司用大公司方法的失败

慧聪的管理制度也曾经遇到过问题，走过弯路，它是在不断的摸索、纠正过程中才逐渐找到了正确的管理方法。当时，首先出现的错误就是用管理小公司的方法来管理大公司。

1.商情生产的流程（大公司流程的专业制度）

一开始，慧聪使用的是教科书上讲授的专业化管理。当时，《慧聪商情》主要研究三个行业：家电、IT、汽车。从做家电入手，后来逐渐扩大到IT和汽车行业。当时产品的生产线是按照下面图的流程走的：

商情的生产流程

开始只做家电的时候，招商肯定是由市场部负责，编刊的工作交给编辑部，发行需要成立一个发行部。后来，有了IT行业，于是按照专业化分工的做法，把市场部、编辑部都分成了家电和IT两个子部门。紧接着慧聪开始做第三个业务：汽车，主要是汽配的商情。三个部门的职责分工如下图所示。

商情生产分工图

2.家电业务的萎缩

家电是慧聪的起家业务，一开始做得非常好。不但有家电商情，还有定期的市场研究。但是IT业务崛起得非常快，1992年慧聪的IT业务发展得非常好，因为覆盖了中关村，所以IT业务的招商很顺利。

但是，随着业务的扩大，慧聪的问题显现了。慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业化的管理方法。大家明白IT的业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招IT，做家电业务招商的人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。

后来，慧聪的利润开始向IT业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给企业带来利润，而是市场领导不够专业。招IT和招家电、汽配的经营对象不一样。一般来说，面对IT的总经理文化素质高，市场部的人更容易在产品上说服对方，而且当时IT产品的利润也高，招商工作很容易做成功。而做汽配的小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上会遇到更大的困难。

当时考核市场部经理业绩的指标是招商总额，虽然他没招好家电和汽车板块的业务，但是总额上过关了，所以也不是他的过错。面临这种情况，公司要发展就不能只做一个行业，怎样解决多行业的病态发展问题是慧聪面临的一道关卡。

3.市场、编辑、发行的矛盾

当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑部分成三个子部门，但是遇到的另外一个问题是市场、编辑、发行之间的矛盾。市场把用户招来，编辑却说排版时间已经过去了，需要等下一次才能刊出来，结果市场部这边着急没有用。有时候发行部没有做好发行的工作，导致市场招商的工作难度加大，这也是很多市场经理为做不好招商工作喜欢找的借口。三个部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作的借口，造成了彼此之间的矛盾。

4.大公司的专业化不可行

大公司的专业化不可行，不适应创业的慧聪，慧聪要发展，公司必须进行管理变革。

1994年推行专业公司体制

怎样用另外一种组织结构解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临的主要问题。

1.专业公司体制

在1993年底1994年初，慧聪开始推行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。如下图所示。比如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一个事业部，由事业部总经理负责。

慧聪的专业公司体制变革图

家电事业部的总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营，他在做好市场的同时还会去跟报社沟通有关编辑、发行的工作。变革的第一个月慧聪的家电业务就得到了迅速发展，商情的包版业务从几乎不盈利变成一个月有十几万的利润进账。

这样，慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化的信息产品过程中一种有效率的组织方式，慧聪称之为专业公司体制。

找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展的第四个新行业，叫广电业务，到现在这个业务依然是慧聪很有竞争力的一块业务。这个行业的网刊加大全占据了这个行业印刷品市场一半以上的份额。后来，慧聪又按照这样的体制组建了化工事业部，把行业增加到五个。

做商情一般做一两个行业还可以，行业一多就很难做好了。但是慧聪在后来一段时期内能够开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业的规模。投资消防这样一个行业第一年需要一百万，第二年慧聪就挣到了一百万，接下来的几年利润持续高速增长。特别是拿到IDG（InternationalData Group，美国国际数据集团）的第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。

小型企业的产品简单，易于管理，核算单位越小越好。慧聪面临的问题是企业规模在变大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，大家在一起吃大锅饭。市场部的招商成本和编辑部的运营成本都在迅速提高，这时候控制成本变成了老总一个人的事，而规模扩张之后靠一个人的力量是无法做好成本控制的。

于是，针对成本控制的问题，实行专业公司体制之后产生了一个成本控制的层面。例如，给家电事业部制定一定的营业额和利润目标，根据当年的盈利水准确定员工劳动分红的水平。为了实现多盈利、多分红的目标，它必须对成本进行控制，同时考虑如何安排本事业部的人力、物力发挥最大的作用，实现更好的绩效。

2.专业公司体制的优势

这种专业公司体制易于调动人的积极性，是不改变小型化管理特征，公司规模扩张到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不过一只鹰。

这种体制的另外一个优势就是领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新的行业老总。

还有一个优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样的体制，各城市都有独立的IT、家电、汽车的刊。

专业公司体制的问题

当公司做到一定规模的时候，慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈，上面的专业公司体制所遇到的问题主要有以下几个方面：

①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展需要。在这种体制中最需要、最紧缺的人才是事业部总经理，他应该懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工作，属于综合性、复合性的人才。

②小行业总经理、城市总经理形成人治，较易产生出去干。

③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网的B2B。2000年慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一个网站，网站与刊物形成互动。这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速盈利并完成上市的一个重要原因。“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务网、化工商务网、教育商务网。每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了十一万的刊物数量。这就是打赢竞争对手的秘诀所在。但是一开始“网加刊”的战略使整个公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。

④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构的问题。当时广电的模式是全国一本刊，主要是因为广电业务小。广电业务要在各城市建立分支机构的时候无法获得各地的支持。因为这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心的职能。当时考核分支机构的主要指标是利润，再让它兼有服务销售平台的职能，这两种职能使分支机构老总的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平台，给他的工作带来很多困难。在二者之间进行选择，他当然认为盈利更为重要。但是很多成功的大公司，例如IBM、微软、Google除了在全球设置的研发中心以外，在各个国家的业务核心都是推广和销售的工作，职能定位都很明确，这是我们需要学些和借鉴的。

⑤公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个城市与对手单打独斗。例如当时南京、上海的慧聪跟当地力特盛产的IT网刊竞争，都是城市独立战斗，没有发挥规模的作用。

第四讲 管理制度概论（四）

慧聪的管理制度升级与成果(二)

2001年，在融进IDG的第二笔风险投资一千万美金以后，慧聪开始把公司定义为利用互联网对客户进行商务服务的公司。很显然，公司要从复制麻雀的方式变成一种既要麻雀的灵活性和独立核算的功能，又要具有矩阵式的规模管理的特征。

1.矩阵式管理的特点

当时慧聪公司的矩阵式管理的特点主要有：

①统一网络平台，统一网络产品——买卖通。

②取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，如取消北京IT。帮助慧聪起家的业务是IT，IT最好的业务是计算机世界的包版，但是慧聪坚决把它取消了，因为这个业务即使现在挣钱，将来也不会挣钱。

③事业群、事业部的双重专业规模。例如慧聪有汽车配件、汽车用品、汽车维修与保养设备三个商务网，再加上跟它很相近的工程机械商务网，这四个商务网成立第一事业群，由事业群的总经理协调四个事业部可以互相关照的客户和产品。

④分支机构专业负责销售和服务。

2.三维矩阵式管理图

慧聪网的三维矩阵式管理图

慧聪网的管理制度在2001年升级为三维矩阵式的运行模式，如上图所示。

一维是产品和技术，包括资讯通、买卖通、商情大全、引擎、建网、行业研究、行业书店和其他新产品。技术管理和产品管理是总部的核心竞争力。

所有行业网站跟下面的上海、深圳、杭州、温州、南京等城市又形成了一个平面，意思是所有这些行业都需要建立销售部门。例如上海公司现在有三百人，容纳了二十个商务网的销售人员，公司对这些人员进行统一管理。上海公司有统一的财务部、人力资源部、总裁、总经理办公室等。这样几十个商务网站集中办公就形成了规模优势，有了很好的管理。

第三，慧聪可以看到各地区域跟产品形成了一个平面，公司的产品指导可以同时进入各个城市。

3.三维管理对高层管理的要求

三维管理对高层管理有着特殊的要求：

第一，对利润中心的领导的要求。负责利润中心的领导必须懂得预算、能够协调整个利润中心的产品销售和管理。

第二，区域平台层面中，平台公司的经理职能非常清楚，负责各个商务网的销售工作，同时他又是公司在这个地区的用户服务和品牌维系的负责人。

第三，产品的专业化管理。慧聪商情每个月出版一本，，称之为“商人手里的采购查阅字典”。还有一本刊叫《慧聪大全》，主要对一年的市场情况进行分析研究，做出研究报告。这两种刊物是不同的产品，招商也是有区别的，负责人需要针对产品的特性进行专业化的管理。安防、消防、暖通、水工业、广电、化工、小家电、影音这些行业在任何一个城市都不足以出版一本刊，最少要五到八个城市联合招商才能达到出刊的要求。这时候慧聪的规模优势就得以发挥，让八个城市同时招商，迅速拉开了跟小公司之间的差距。

第四，事业群的专业化规模协调机制，相关的事业部之间可以综合利用要素。

第五，在管理中大量增加了平行的协调机制。过去是一级管一级，很少有平衡协调机制。例如家电商务网的编辑部经理和市场部的经理之间没有平行协调，双方出现问题只能找上级协调解决。伴随着平衡协调机制的出现，遇到冲突双方可以自行协商解决。事业部的总经理和分支机构的总经理拥有比较好的主动工作、解决矛盾的能力，进行自主协调。

4.管理的分类和转型

过去以权力与利益为主的从上到下纵向管理，已不能适应新的需要，必须增加平行协调管理机制的操控能力，才真正称职。例如广电商务网的总经理就得具有跟八个建立了分支机构的城市老总进行平行协调的能力。

管理转型与管理水准提升的同时发生，大多数人不适应，有畏难情绪，但只有转型才真正是称职经理人的应有价值。

5．2001年《慧聪国际企业制度大纲》的出台

2001年，慧聪推出了《慧聪国际企业制度大纲》，按照大纲对整个公司进行协调管理。大纲的推出对于慧聪向国际管理制度的转型起到了至关重要的作用。

【案例】

《慧聪国际企业制度大纲》

一、慧聪企业制度的内涵及变革

——“企业制度是指企业为实现自己的最高效率目标所制定的运行规则 ”

具有如下特点：

--系统性

--规范性

--公开性

--稳定性

--不断变革，适应市场

--可扩张性

从企业制度的运行特点来分析，其主要表现在两个相互独立又互相影响的主体：

激励制度：包括企业所有权的规定，分配制度、奖励制度、员工持股制度、福利制度等。带有浓厚的生产关系特点。

管理制度：包括企业的决策制度、财务管理制度、审计制度、市场营销与管理、机构设置、投资管理等相对独立于生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。主要解决从小型管理向

大型管理的过渡。

激励制度与管理制度的相互关系：

激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施；仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。

管理制度的科学性是未来制度竞争的主体。

慧聪国际企业制度完善的主要任务：

1.动力机制的完善：创业8年，慧聪的劳动股份制曾成功地激励了广大职工，使慧聪取得了前所未有的辉煌。如何将这一制度与标准的电子化的知识经济的新型分配方式接轨，成为任务的核心。这包括完善：

-- 工资与奖金制度；

-- 劳保福利制度；

-- 人才的选拔、晋升制度；

-- 期权的分配管理制度。

2.管理制度的完善：如何使慧聪优秀激励制度激发的动力，创造出更高的效率，是慧聪完善自己管理制度的核心任务：

--如何在保证各级独立经营机构自主经营巨大动力的同时，进行资源整合与资源共享，产生1+1大于2的效果。

--如何规范自己的业务特征，使之高效协调又具有巨大的可扩张性。

-- 完善行政管理体系，使之监督与服务的功能有更好的发挥。

-- 财务体系与投资体系的完善。

-- 建立完善的企业信息管理系统。

慧聪的制度要完善，一定要坚持自己的特色，坚持“三靠五不靠”的原则：

三靠：向市场竞争的需求靠、向慧聪企业的实际靠、向建立国际化、规范化管理

的大目标靠。

五不靠：不向国家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向传统靠、不向网络公司靠。

在制度变革中一定要从实际出发，务求实际，不做花套子，并敢于承认和否定自己的错误。

二、企业管理的基本规则

1.分级管理的规则：一般的管理表明，一个人的最大管理边界是8至10人，超越这个规模，管理效率就会下降。因此，公司发展到一定水平，就需要进行有效的分级管理。分级管理要规定分级的权责边界，一般情况下不越级发布指令和管理，以形成规范的管理秩序。

2.例外原则：例外原则是针对分级管理原则而言，是指在制度规定之内，没有确定权责边界处理方法的事情，可以用越级或其它特殊方法来处理。但要对例外或特殊情况下出现的事例进行纪录，不断将例外的事物管理变为例内，用新的规定来不断减少管理的“真空区”。

3.下级服从上级的原则。这是一个铁的纪律，人人都必须执行。在慧聪内部，下级不服从上级管理的，均要严格惩罚，直至解职。

4.管理交互区的管理。再完善的管理制度，也肯定会有权、责交互或不清晰的部分。在上级与下级之间、同级之间，面临这样的问题时，都较难处理。慧聪的原则是：

--紧急情况下，先作处理，然后与相关方面沟通。

--一般情况下，先沟通然后处理，难度较大时直接向上级请示。

对实践中出现的管理交叉部分，及时作新的权责规定，以减少管理交叉造成的影响。

5.“真空区”的管理：“真空区”是指对发生和请示的事，公司没有部门分管，又不知向谁越级请示。这类问题首先找总裁办请示，由总裁办进行处理。难度较大的问题总裁办向管理总监请示。“真空区”现象发生后，管理总监要及时进行管理分工，规定“真空区”问题再出现时的管理原则。

6.制度管理与道德管理：公司的基本管理准则是制度管理，在此基础上特别强调道德管理。通过制度管理来培养员工的较高道德水准，在制度之上建立更高水准的管理框架。

7.公司利益最大化原则：公司各部门、各岗位的工作，一定要贯彻公司利益最大化的原则。这是公司考评经理和员工晋升的重要标准。

三、根据公司网加刊，按行业纵深发展为主的B2B发展模式，公司的管理架构如下：

1.公司管理分为决策管理、经营管理二个层次

--决策管理层：负责集团的决策管理，控制风险，资本运作，重大业务协调，投资决策等各项事宜，体现集团的管理功能。

近期发展方向是职能的专业化，管理的规范化，大大提高管理效率和提高调控能力。

--经营管理层：由各专业网站、专业公司、分子公司组成，对利润负主要责任。

近期发展目标是规范运作，清晰责、权、利，有效扩大经营的自主权，同时加强监控。

2.公司决策管理层的最高管理机构为管理委员会：主任郭凡生，副主任樊启淼，下设五个总监。总监体现了专业管理的职责。

3.各总监职能：财务总监：负责公司财务管理、监督和为各专业公司服务。技术总监：负责软件公司的经营管理；网站技术发展方向的论证和管理。信息总监：负责网管和硬件维护工作；内部网和公司整个信息数据库的开发使用。管理总监：负责除成本中心和信息技术网络部门外的所有部门的管理；集团包版业务；工资福利、合同管理、期股制度和月度经营计划的审核上报。市场总监：SINOBNET门户；所有新项目的研究和论证；品牌管理及市场推广；子网站之外的行业网上服务的销售；对各网站点击率、内容和运营状况的监督。

4.专业网站与分支机构的管理模式

--管理委员会领导下的总经理负责制

-- 总经理负责的主要指标：

业绩指标：收入、利润、月增长速度

业务指标：业务扩张率、投资回报率、网站运营效率、新业务开发成长

管理指标：规范管理质量、成本控制、评估、人才计划的评估

5.总监“到头”制：

管理事宜请示到总监级一定要有明确答复，若一个总监职权解决有问题，可由被请示的总监负责协调其它方面解决，不得推委。使管理交互区、职责不明确的区域有人管，有人问。为保证这一规则的执行，凡报总监请示解决的问题，在网上抄送总裁一份，总裁参加督办。

第五讲 管理制度概论（五）

慧聪的管理制度升级与成果(三)

6．困难的变革，伟大的收获

慧聪面临变革的时候经历了很多的困难，也做出了相应的变革，才最终得以生存和发展。在业务方面主要做出了以下四个方面的变革：

Æ家电整合，一分为三

当时的家电业务分散在全国各个大城市，北京、广东、深圳、上海、武汉、南京等每个城市都出一本书，每一本书都做不大。针对这种情况，慧聪取消了所有地区的家电，把家电业务一分为三，合并成一个家电事业部。由原来的一本书变成分为小家电、影音、专业灯光音响的三本书，总部在北京，平台设在各个城市。做出这样的变革之后每一本书的利润比过去的家电商务网的利润还要多，同时竞争对手被化于无形。

Æ取消大多数城市的ＩＴ、家电、汽车的刊

家电事业部的整合成功使慧聪看到了这种模式的效率，于是把多数城市分散运行的刊物也取消掉了。

Æ汽车整合，一分为三

慧聪还有一个汽车业务，在2002.2003年汽车行业在国内正处于上升势头，慧聪每个城市的分支机构都出一本汽车刊，各自为营，大家都挣不到钱。看到这种混乱的局面，老总当即决定要整合汽车业务。把汽车商务网一分为三，把汽车配件、汽车用品、汽保、汽服做成三本刊。但是这样分开之后发现，做汽车用品的无法盈利，于是把这样的刊物坚决地取消了。

现在，慧聪公司竞争力最强的的电子事业群和汽车事业群，汽车事业群不断扩展延伸业务，把工程机械、配件服务迅速整合，与汽车配件相呼应，在专业化的平台上来统一调控，使得汽车商务网得到了迅速发展。

Æ分支机构整合

取消与主营业务关联度低的城市，变直销为代理。

7．变革的成果

经过上述变革措施之后取得了很好的成果：

①品牌与规模；网加刊模式发挥规模效应。

②技术极大提升；

③光荣与梦想。

Æ慧聪网——一个细分的行业门户网站群

慧聪网是一个细分的行业门户网站群，把各个行业划分得非常细，比如：

1.汽车行业:汽配、汽用、汽保.

2.电子行业:家电、小家电、影音、专业灯光音响、广电、IT、电子原器件

3.化工行业:化工、涂料、涂装、塑料、化工机械.

4.围绕地产业做细分网站:安防、消防、暖通、水工业、工程机械、涂料、涂装、泵阀

……

不仅如此，慧聪网还在服务上具有研究+网刊+网站的综合优势，如下图所示。而且公司在运作上，内容、市场、销售、考核都实行严格的专业化，确保提供最好的服务。

慧聪网的服务优势图

Æ单一行业网站的问题

单一行业网站所遇到的问题主要是以下四个方面：

①市场、用户收入规模都不够大,难找风险投资。

②技术开发成本太高,往往技术水平偏低。从本质上讲互联网是靠技术平台支持的产品，规模效应可以在很大程度上摊销成本。有了规模作为基础，慧聪的技术开发成本远远低于竞争对手，在投入产出效率上获得提高。

③市场推动成本太高,难以建立品牌。

④销售规模受限制,大规模直销、代理的建立都很困难。

⑤只能卖不能买,效率只有50%。

8.总结

有人曾经针对专业的行业网站说过一句话：你们是苍蝇趴在玻璃上有光明没前途。这些单一行业网站的营业额会受到行业规模的限制，扩张程度有限，因此无法引进风险投资。而慧聪网之所以能够吸引风险投资，是因为慧聪有可扩张性，能够给投资人带来持续增长的收益。很显然，慧聪垒起了门槛，形成了规模上的核心竞争力。

慧聪更多地像是一个媒体,而非电子商务公司。复杂的网上、网下结合运行，竞争对手难以学习,自己也很难扩张。

过去，慧聪用创业体制鼓励人做新的行业网站，现在慧聪网的行业发展战略是一部分新行业自己作,但上马慎重，大部分用联合双盈的方式进行。主要的双盈策略如下：

①技术平台与研发的共享；

②市场品牌推广的共享:路牌、网络、会议、用户；

③销售网络的共享:一千多直销人员、三百多电销人员、几千人的渠道；

④管理提升的共享:代理的辅导与提高、MBA及培训等；

⑤市场研究与数据的共享。

慧聪用这种发展策略迅速与农药网、农资网、数字机床网等网站形成合作关系，具体的合作方法是：

①松散式；

②紧密式

第六讲 家族企业的法人治理结构（上）

经常会有老师讲到法人治理结构的概念，但它显得太苍白和单一。用现在这方面的主流概念来治理我们的家族企业，绝大多数企业会死亡……

法人治理结构涉及到的问题非常复杂，而且它恰恰跟管理制度紧密衔接，确定了企业的管理制度，法人治理结构就必须确定下来。

法人治理结构的概念

法人治理结构又译为公司治理（CorporateGovernance)，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

对于这个概念要有三点认识：

①所有的企业都是法人；；

②所有企业办事决策的原则就是法人治理结构；

③法人代表在这一结构上行使权力。

北大讲堂的启发

现在研究的法人治理结构，要从小研究到大，研究它在动态过程中的细微变化。

1．举手的结果你们想到了吗？

有一次，郭教授在北大光华给学员讲课，北大教授张维迎对他说：“老郭，你给讲讲法人治理结构吧。”

他说：“当然可以讲，但是我讲完之后你们不要有什么意见。”

张维迎说：“我们没有意见。”

于是，他让大家举手，问：“你们估计自己的公司五年之内会上市的请举手。”

有四五个人举了起来。如果按照10%的成功率来计算，这几个人的公司也许都不能成功上市。上市成功率达到10%已经是很大的一个比例，如果没有搞清楚上市之前公司的事情，就不要去考虑上市这件事。

2．不同阶段的企业应有不同的治理结构

不同的企业一定会使用不同的治理结构，大型公司管理制度实行的治理结构和小型公司有本质差别。

法人治理结构的理性研究

上市公司的法人治理结构的基本特征是保护小股东利益，除非上市公司拥有巨大的经营规模、技术开发能力和品牌创造力，否则它所在的行业中非上市公司要抢它的业务是易如反掌的事。

1．效率第一的原则

我们不是为了治理而治理，是为了效率去完善治理。但是上市公司在筹备上市的过程中，效率已经被极大地化解掉了。例如公司上市的时候要请四拨律师作为咨询顾问，公司每年给审计师交的钱高达几百万港币。

上市公司和非上市公司的治理结构是不同的，上市公司的法人治理结构是为了治理而治理，它扼杀公司的竞争力。所以，想让公司上市的老总是否想明白你的企业发展到了哪一个阶段很重要。水到渠成是最好的情况，但拔苗助长会导致企业死掉。

2.上市公司治理结构需关注，但重点应关注99%上不了市的公司的法人治理结构，并用分阶段的方式进行研究

在这里，笔者研究的是非上市公司的法人治理结构。这变成了另外的一个命题，使得法人治理结构的研究变得非常难。它的一个极端是创业企业，另外一个极端是成熟的上市公司。这两种公司的法人治理结构都十分清晰，中间的过程却都很模糊。到现在为止，慧聪做了16年，在第11年上市，但是慧聪在第四年、第八年的时候是怎样的治理结构，很难说清楚。

上市公司的法人治理结构

慧聪上市后的情况在下面三个方面有了改变：

①董事会；

②规范披露制中的中介机构作用；

③少数股东权益的保护。

对于大多企业而言，无需研究上市公司的治理结构，因为你们不上市，也无法上市。

不同阶段的法人治理结构研究图

研究企业治理结构需要一个理论指导，即不同阶段法人治理结构的图。

（一）企业生命周期

根据管理科学研究表明，企业都有一个生命周期，这是一个普遍存在的规律。

1.企业生命周期的理论

企业的生命周期理论可以用下图所示描述出来。

企业的生命周期理论图

在这张图中，企业的生命周期被分为追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期十个阶段。不要期望你的企业会万古长青，所有的企业到最后都会死掉，百年老店只是一种奢侈的欲望，是一种反动的规则。但这正是每个企业家都想追求的规则。

2.企业生命周期中的管理特点－您是哪个阶段

了解到企业生命周期理论之后，就要研究在不同阶段企业发展的主要任务和特征。

Æ婴儿期

企业在婴儿期的主要任务是发展业务，重销售，抓回款，以情管理为主，需要有足够的热情坚持下去。

Æ学步期

在这个阶段企业要集中精力，防止混乱、重点扩张，在扩张的过程中优化流程，提高服务质量，提高客户满意度。

Æ青春期

进入青春期之后企业迈入规范化、专业化管理，主要需要练内功，实行制度化管理，从人管人变成制度管人。

Æ壮年期、稳定期

这个阶段是企业成熟稳健高获利的重要时期，企业需要寻求新的市场定位，对企业规模进行再扩大。

Æ贵族期

到了贵族期企业需要强化危机意识，以重获生机，这时候创新和组织重整成为企业发展的重点。

Æ老年期

在老年期企业出现了全面危机，需要进行大张旗鼓的改革，重启生命。

企业在每一个阶段，其适应的治理结构都是不一样的，很多商学院讲的都是上市公司的经验，适用于上市公司的经理人。但是把上市公司的模式模拟到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能轻易采用上市公司的治理结构。因为你既没有上市公司的优势，又消除了非上市公司的优势，这样企业就会走入死胡同。

中国家族企业有2000多万家,企业平均生命只有五年,大多数家族企业夭折在学步期向青春期、壮年期的转化过程中。

这种短暂的企业生命，使社会资产受到巨大损失，也使许多企业领袖非常迷惘。不少人会问：不是我不努力，也不是我不聪明勤劳，但为什么我的企业办不好，为什么十几年了，我的企业始终办不大……

（二）企业发展的不同阶段

本课程重点研究成长期，发展期的企业法人治理结构，不研究初创期和上市公司的法人治理结构。下图是以慧聪公司的实践为例区分的企业不同发展阶段，供大家做个参考。

企业发展的不同阶段

（三）不同发展阶段的企业家

不同阶段企业家任务不同，不同阶段企业家素质要求也不同。打通五关的企业家少之又少，企业家内部应进行专业分工。

既然有这么多类型的企业家，为什么非要从英雄型一直做到职业型和孤独型呢？

家族企业管理升级指引图

在企业管理制度中已经看到过这张图，现在详细地讲在不同阶段企业的法人治理结构以及企业家的特征。

婴儿期企业的法人治理结构(2～4年)与英雄型企业家

在婴儿期企业唯一的目的就是生存下去，其中会包含的血泪历史人们都永远无法得知。而那些空有企业家梦而又不具备企业家素质的人大多数在此阶段即被淘汰。

1. 婴儿期法人治理结构特点

婴儿期企业的法人治理结构有以下三个特点：

①谁干活，谁说了算，谁就是大股东，最好绝对控股；

②典型的英雄创造历史的阶段；

③董事会只是一个说法和法律手续；

④企业成功只能是英雄的成功。

2.慧聪南京、济南的案例

在婴儿期阶段,南京慧聪和济南慧聪就实行谁干活谁掌握话语权，领头人决定了企业的成功和失败。

3.英雄期企业家

英雄型的企业家主要解决企业的从无到有，在他们身上勇气比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干劲重要，敢担风险比稳健重要。1990年~1994年的慧聪就刚好处于这个时期。

第七讲家族企业的法人治理结构（下）

学步期、青春期企业的法人治理结构(2～5年)与冲锋型企业家

英雄期之后，企业进入了学步期和青春期，这时候企业的法人治理结构就变成了冲锋型。此时，企业的主要目标是抓住机会，淘到第一桶金。冲锋陷阵是每个企业家必备的能力，每个企业家个人都是产品设计、市场推广、销售多方面的专家。团队是从他们身上找到勇气的。

1. 学步期、青春期法人治理结构特点

这时候企业治理结构特点应该是：

①谁干活、谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；

②依然是英雄创造历史的时期，而且是绝大多数企业家最辉煌的时期，再向上走极其困难；

③与英雄期比理性上升，蛮劲小一些；

④董事会的作用有一定加强，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误，英雄要犯也只能由他；例如在慧聪的一票否决制，在接受风险投资的时候，由于有人使用了一票否决制的权力才使得公司顺利引进风险投资。

【案例】

购物导报上的错误

当时北京慧聪的《购物导报》包版业务做得非常成功，于是郭凡生决定把版面由原来的八版扩大成三十版，分为家电版、IT版、汽车版、建材版。改版非常顺利，利润源源不断而来。郭凡生被胜利冲昏了头脑，立即决定再增加八版，而且全部改成彩色版。当时负责包版的两个老总劝他不能这样做，购物导报的人可能会撤伙。但郭凡生已经决定这么做了，就没有听从他们的劝说。本来购物导报答应发六万份，但是后来他们减少发行量，把发行印数从六万变成两万。综合发行量减少之后报纸的收视率迅速下降，于是开始赔钱，最后慧聪不得不停止了这个业务。

⑤此时英雄作用的发挥比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要；

⑥英雄的痛苦由此开始，从企业开始的个人英雄时期向团队英雄（领袖）过渡。

2.冲锋型企业家（2 ~ 5年）

在企业创立后，能抓住机会，使盈利事业扩大，让企业真正挣到钱，并在管理上把创业时期的简单情感管理向制度管理推进。但此时的企业，依然是直接的看得见的管理权力，老板主要还是敢死队队长。

壮年期企业的法人治理结构(2~5年)与领袖型企业家

此时，企业生存已不是问题，而是要做强做大。管理开始走向专业化。此阶段，管理变为多层次、多专业的交互，使企业家对企业的管理从直接变为间接。大量专业人员必须引进，功臣和能臣的矛盾突现。亲情与制度的冲突加大，企业开始进入风险较高的“再创业”时期。企业文化建设突显重要性。

1. 壮年期法人治理结构特点

这时候企业治理结构特点主要有：

①要有大股东，不一定绝对控股，但管理层的持股要增加，否则难以引进和留住人才；

②企业的专业化水准大大加强，老板只能靠能人来完善治理。

③间接管理成为企业家的主要管理特征；以慧聪为例，当时慧聪的管理主要有以下变化：分支机构管理的企业家与老总分工；实际权力逐渐向拥有直接管理权的经理人手中倾斜；企业家从实干家，单打独斗的侠士变成领袖，从连、营长变成统帅，而在许多方面专家是实际领导，企业家更多地成为精神领袖。

④董事会基本由高管团队的组成。英雄必须明白，没有团队，英雄只能变成狗熊，或者变回成冲锋型的小企业，然而大多数企业家无法完成这一转变。

⑤企业家必须能领导专业水准比自己强得多的人。企业家品行的力量，道德的力量变得更重要。

⑥企业必须完成制度化管理，家族的情感必须服从制度的要求。唯有完成这一变革才可成为大公司，否则大了就是死亡。

⑦企业内部冲突加大，进入“再企业”期；需要注意解决下列矛盾：功臣与能臣、亲情与制度、传统管理与科学管理、能人管理与制度管理、文化冲突加大。

2.领袖型企业家

企业的规模发展必须从个人英雄时代向团队过渡，此时企业家的主要能力在组建团队、用人、识人、找人，在组建团队的进程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理。

这时候，企业家的能力必须得到提高以适应企业的转型发展，提高能力的方向需要从下面四方面入手：

①科学管理手段的引入；

②资本市场的有关知识；

③从外部招人的能力；

④媒体打交道，公众的个人影响力。

1998年到2003年，慧聪引进了风险投资并且成功上市，在这五、六年时间里郭凡生得了六年的精神分裂症，一方面怀念过去冲锋型企业那种大碗喝酒、大块吃肉的好日子；一方面又想着公司上市的种种好处。由于企业管理的转型，企业家的个人能力必须跟着提高。很多企业家都是这样，人到中年还需要不断学习，有时候还需要去大学读个MBA，接受系统的管理科学教育。北京大学光华管理学院就针对企业家开办了管理课程，在那里有一首打油诗来形容这些上课的学员们，叫“你拍一，我拍一，光华读书坐飞机；你拍七，我拍七，光华考试不复习”。

企业家自身素质能力提高的最大障碍是自己，如果你没有再次创业的激情和想法，就难以越过这道门槛，跟不上企业发展的步伐。

稳定期企业的法人治理结构与职业型企业家

企业上市之后成为公众公司，企业家的角色发生质的变化，企业家兼有职业经理人的身份，大多数企业家难以适应这种情况。成功适应的企业家逐渐过渡为有较好职业素养，有大公司工作经验又有合理持股的职业经理人或企业家。在这类企业家身上，理性比激情重要，干劲比斗志重要，清醒比盲目重要，事业比金钱重要。

2003年到今天的慧聪就属于稳定期，老总转化为一个职业型企业家，公司即使离开他也会照常运转。这可能也是一个企业家职业追求的最高水准。在这个时代，最可爱的人是企业家，而企业家里最可爱的人就是从英雄型一直做到了职业型的人。

孤独型企业家：高处不胜寒

盖茨、巴非特、柳传志……这样的企业家，有人总结为他们是孤独型的企业家，他们最后的口号是“我真的还想再活500年！”

企业家从英雄期到职业期再到孤独期是一个完全的自我否定路线，英雄型的企业家和职业型的企业家是两种极端，二者之间实现过渡需要经过冲锋型和领袖型两个阶段。成了职业型的企业家要认识到自己的不足，从弱势入手不断提高自己的能力，这样才能向职业型的角色迈进。

曾经火爆荧屏的电视剧《亮剑》中的主人公李云龙就是从一个英雄型的排长一直成长为创造了卓越功勋的将军，其中他所经历的角色转型与现在的企业家们的情况极为相似。

企业总有退出舞台的一刻，要想让公司上市，就要想好自己什么时候退休。比尔·盖茨的谢幕堪称完美，现在他退居幕后专心经营慈善基金，回馈社会。这就是企业家对社会历史的责任。

企业家的类型与分工

从家族企业管理升级图中可以看到家族企业的领袖在不同阶段承担着不同的责任，有不同的类型和分工。

其实，英雄型和冲锋型的企业家基本属于一类，领袖型的企业家是一类，职业型和孤独型的企业家可以算作是一类。但是，还是要进行详细的划分，为什么不能一类人做一类事，而非要打通关呢？本人所强调的理念就是一类企业家做一类事。你固然能创业当英雄，但是如果在稳定阶段当不了职业型企业家就让给别人做。

分众传媒的创始人江南春就做出了一个明智的决定，在公司上市之后把公司交到谭智手里，自己退居二线。这两个人属于两类不同的企业家，企业在这个时期需要成熟的管理，如果企业离开企业家能够生存得更好，说明这个企业转型得非常成功。

一般人最伟大的生命精华期只有一个阶段，一个人不可能永远精彩。能够有效延续精彩的方法就是做你专长的事，企业家也是如此。比较理想的情况应该是大多数英雄、冲锋型企业家把企业交给俯视型企业家，自己又去创业了。

实际上，由自身素质、机会、身体等多种因素的综合作用，绝大多数企业家会止步于冲锋型阶段，没有机会把企业做大，做强。但由于企业家对此知之甚少，使大多数企业家的结局成为悲剧式的英雄谢幕。

其实，冲锋成功，把企业卖给别人，再去冲锋几次是合理的、高效率的，会有效延续你的人生精彩，遗憾的是大多数企业家不甘心如此。很多家族企业的领袖正在不断地犯这样的错误，他们一直认为自己能干，认为自己要指导很多事情，在领导一个连、一个营的时候就想着自己也能够领导一个军团。

本文讲的法人治理结构既不是理论也不是实践，而是一种理性。所有企业家都要明白你未来的道路是什么，未来的目标是什么，一定不要做自己不可能做到的事情。能够做好一个小企业不代表你一定能够管理好一家大企业，懂得用怎样的手段、怎样的制度完成管理目标、如何让效率更高、如何才能更加理性、让目标更清晰可见更重要。

第八讲家族企业的有形管理（上）

家族企业是由一个或几个血脉清晰的家庭和家族控制的公司，在过去的几十年里，家族企业对中国的经济发展起到了极大的促进和推动作用。它们使用了不到30%的国家资源，却解决了过去二十几年几乎100%的新增就业，带动了GDP70%到80%的增长。

管好家族企业成为中国未来经济社会发展中最重要的事情，今天的中国不能够没有家族企业，因为没有家族企业就意味着每年两到三千万的就业人口找不到工作。管好家族企业，战略、策划市场、人力资源都很重要，但比这些更重要的是制度。只有好的制度才能吸引好的人才，只有好的制度才能把笨人变聪明，把懒人变勤劳。所以，我们认为家族企业的管理最重要的是从制度着手。家族企业的制度有两个方面，第一个方面叫激励制度，主要解决财富的分配规则；另外一个制度叫管理制度，主要解决的是让人们的积极性纳入到科学的轨道，有更高的产出。

传统的经验管理，主要依靠老板的聪明，科学手段的辅助作用是次要的。而科学管理恰恰相反，手段成为第一性的。有人宣称：给我一个支点，我可以撬动地球，在家族企业管理制度完善的伟大变革中，这个支点就是——电子信息技术与互联网。

怎样把看不见的管理变成看得见的管理，让管理更科学、更有效？这就一定要用科技手段来实现。这部分的内容包括四个系统，分别是销售系统、采购系统、财务系统、文化系统。

销售革命：体系决定成败(一)

中小企业生存的命脉不是战略，不是人力资源,不是规范管理……而是销售。产品、服务卖出去，公司就活了，卖不出去，一切都是扯淡。所以，创业者，小企业老板们的生存之道一定是抓销售。

今天的慧聪有一千多人的直销队伍，几千人的代理商队伍，如何从带领几十个销售人员过渡到对几千人的管理转型？如果一味采用小企业的管理办法肯定是行不通的，要从创业的成功之初转变为持续的增长就需要采取管理上的变革。

销售：老板们应该做点什么？

大多数老板在销售人员急速扩张的阶段会遇到问题，这时候在销售体系中老板应该做的事情主要有以下几点：

①分析市场 包装产品；

②时时处处地大力推广；

③招聘市场人员，下大力气培训，市场人员成为销售的核心，销售越不好越加强市场人员的培训；

④老板带头当销售人员。

【案例】

某培训公司销售人员培训课程大纲

课程大纲：

一、跟单员的工作核心

1.定义跟单员2.跟单流程

3.五项工作原则4.跟单工作的特性

5.跨部门工作三要素6.跟单的三大要素

7.四种人和另类8.八大怪象

9.跟单的管理属性游戏：哈佛的管理法则

二、跟单员处理订单的能力

1.订单输出与评审2.没差错接收客户的正式订单

3.要不要插单4.如何管理P/O

5.原产地政策6.产品认证

7.海关政策8.适应VMI

9.跟单管理流程10.跟单模式

11.跟单资格12.跟单员绩效考核

三、跟单员管理工厂的技能

1.计划决定执行2.全能的PMC

3.如何制定生产计划4.如何控制生产进度

5.如何督促物料到位进度6.如何统计分析生产数据

7.如何协调处理生产异常问题8.产供销失调的症状、原因与对策

9.两种决定的比较案例：WM如何管理供货工厂

四、出口型企业跟单模式

1.如何确认客户所需样品2.接收客户正式订单

3.制定各车间的具体生产计划4.制定各种物料的需求计划

5.跟进生产实施状况6.处理交期延迟问题

7.发货前的准备工作8.完成后的统计分析

案例：某韩资鞋厂面临的生产问题

五、跟单员工作策略

1.以不变应万变2.透过细节掌握信息

3.写一份有价值的报告案例：美资企业的《业务通报》

4.善用开会解决问题5.锁定异常

6.规范化与格式化7.奇妙的看板

8.工作目标与目的9.责任是猴子

案例：如何防止“铲单”

六、跟单员工作礼仪

1.礼仪规则2.增强作用

七、跟单员自我革新能力培养

1.跟单管理必会的八个工具 2.沟通能力

3.沟通顾客的技巧4.经常保持九个危机意识

5.五项工作评鉴6.五种勇气

7.五种习惯8.五个要求

9.心理素质游戏：轻松的工作方法

八、跟单员的客户关系管理

1.满足顾客2.平均客龄

3.开拓渠道4.赢得客户忠诚

5.愉快是忠诚的基础案例:满意度一分钱不值

6.让他怀念背影7.客户的心是企业最大的资源

老板一定要当销售人员，只有这样才能带领企业的销售人员把业务做大。但是这样做的结果有两个：一个是老板成了销售员，一个是销售员成了老板。意思是老板辛苦拉客户，但是你的销售人员不再跟着你干，带着手上的客户离开公司另起炉灶，成为了你的竞争对手。这是家族企业销售体系中的最大问题，我们注重个人能力的培养，但是个人能力越强，企业就越弱。

销售：我们面临的五大难题

之所以形成家族企业中的销售难题，是因为在我们的销售中存在五大问题。这五个问题分别是：

1.谁是用户

企业找用户的方法一般是通过电话薄、展会、报刊……这种方法的结果就是打100个电话有90个都会受到对方的骂，即使见了十个潜在用户也难成一个真正的用户，客户的寻找频率非常高，而成功率非常低。现在很多的保险公司、培训公司、互联网产品代理销售公司就惯常使用这种寻找客户的战术，估计很多人都接到过这些类型公司的电话。还有一种情况是你找不到用户，用户找不到你，特别是工业品行业。

因此，公司就需要培养业务员的个人能力，让他能够迅速准确地找到用户，对用户有粘接度。能否取得客户固然跟公司的产品有关，但是当公司有80个人生产产品的时候就只跟业务员的个人能力有关。

2.用户是谁的？

销售中的第二个问题是老板出钱、出产品、找机会；出钱聘业务员去谈、去交朋友，结果用户变成了业务员的个人财产。在未来的日子里业务员有可能带着用户离开，经常出现飞单的情况，给企业造成巨大损失，有时候这种损失对小企业来说是致命的。这样的话，企业难以作大。

3.客户见还是不见？

销售面临的第三大问题就是客户见还是不见，一般来说如果采取全部见面的策略，结果往往是见十个难成一个，这样效率低，成本高。经验做法是传统销售找到客户就得见。有时候业务员是否去见用户了你都难以控制，所以企业需要一种控制管理销售人员的制度，规范他们的行为。

4.谁来听企业诉求？

我们为了卖产品，在繁华街道中央做了一个大路牌，每天在路牌下面有30万人走过，其中只有10万人看到这个广告，10万人中只有1万人看懂，看懂的人只有1000人可能买这个产品，最终有5个人决定购买产品。这则广告的成功率是三十万分之五，他不来找你，你也没办法。由此看来，广告的耗费量成为市场销售中最大的瓶颈。有没有一种方法只让这5个人知道企业的诉求对企业来说非常重要。

5.销售组织难！

随着市场经济的活跃，企业产品的包装、推广变得更加艰难，而新产品上市也是一个难题。例如生产灯的企业在过去产品不好卖，现在适销对路产品变得好卖了，但是每个月没有竞争力的新产品，新品上市成为了我们新的瓶颈。而且在价格谈判、推动和指挥销售方面也遇到了各种难题。所以，家族企业的销售只能寄予销售人员具备很强的能力，让销售人员个人解决、协调这些问题。

家族企业最难完成的管理转型是看不见的管理，看不见的管理在销售上体现为异地销售，没有老板直接管理。例如一个大企业在福建一年生产两亿双鞋，如果不能在在中国的五百个城市销售就会有问题。而要建立并管理这么庞大的销售队伍是很困难的一件事，因此现在消费品产品的销售基本采用代理和渠道来推动。但是代理和渠道的问题也非常大，它不会向企业如实反馈信息。

全面解决方案

为了解决家族企业面临的销售难题，从以下几方面入手提出了一些建设性意见。

1.建立好的体系

这个体系要用科技手段来完成，确保整个体系的有效性。体系好的收益归公司；体系好是留住市场人员的保证。

【案例】

两个同样的公司，公司的销售人员每个人都卖三个产品。两个公司要形成一个平等竞争的原则，销售人员的工资加提成基本上都是5000块钱一个月。现在一家公司维持原样，另一家公司改变了销售体系，变成一个销售人员付出同样的劳动却能够卖六个，按照比例员工的工资加提成应该增加到1万。但是这时候企业的老板有权力不给员工一万，只给增加到七千，剩余的三千是体系产生的企业利润，这样企业和员工都得到了好处。

2.好体系的逻辑

好体系的逻辑是相对同样的产品，同样的人员而言效率更高。其次，这个体系应该是网络、电话、直销的有效结合和对业务员的到位管理而形成的。第三，好体系有很强的可复制性，所需人员易求。好体系可以从100个人里找出20个人，而差体系从500个人里才能找出20个人。马克思讲过大机器生产让工人成为机器的附庸，同样，好的销售体系让销售人员成为公司销售体系的一部分。

好的体系还要能够可有效监控和分析营销的全程，而这种管理一定要通过互联网、电子信息技术、电话销售等手段才能全面完成。

第九讲家族企业的有形管理（中）

销售革命：体系决定成败(二)

3. 慧聪的销售服务体系变革

慧聪也同样经历过销售的五大问题，例如曾经有业务人员把客户带走，付费客户数量无法继续上涨等。从2000年开始，慧聪用了大概8年的时间在不断地解决这个问题，终于完成了销售体系变革。目前，在互联网产品的销售上中国只有一两家公司能够跟慧聪的高效率相比。

慧聪主要采取了以下变革的做法：

①按行业建立CRM系统，提高效率，避免重复开发；

②广告拉动注册用户的分配；例如今天有3个汽车配件的客户在广州注册，广州的市场经理可以打开公司内部的互联网账号看到客户的信息。这些主动找到慧聪网的人就是前面说到的大路牌下面经过的30万人中的5个客户，这样大大提高了寻找客户的效率。

③电话服务的有效性，用户的6级分类；

④提高面访用户的效率；

⑤CRM记录所有市场人员的行为，做到人走事留；

⑥电话录音的统一及互教互学。

其中使用的技术要点主要包括：

第一，利用互联网和电子信息技术、数据库技术给慧聪十几个城市的所有销售人员建立一个专属的CRM体系；

第二，利用现代通讯中最先进的呼叫系统并对电话进行录音；

第三，把上面这两项技术跟当面销售的管理结合起来提高见面的效率。

实际上，慧聪是把最先进的技术和最原始的销售方法有效地结合在一起。使用先进的技术之后，公司销售人员的效率提高100%以上。

4.用户成为公司的财产

家族企业在小型化时期往往不注重这些细节，销售体系中往往被销售人员钻空子。要防止销售人员带走客户，让客户成为公司的财产。慧聪的做法是由公司提供新用户的名单，离开人员没有可能得到；对用户提供服务要看后台，离开人员没有可能；CRM记录业务员所有行为，其他人员较易接手；公司利润增大，业务员收益也增加。

下图是和慧聪全面解决方案的综合销售系统图。

综合销售系统图

在上图中，经过收集客户注册信息，慧聪网建立了资料信息中心，通过CRM系统资料中心直接支持电话销售。只有这样的体系才能支持一个伟大的公司，在企业高成长中全面把控市场。

（四）慧聪网用户的全面解决方案

企业的产品跟销售体系必须搭接，慧聪是如何做到这一点的呢？

1.解决方案的主要内容

慧聪针对用户的解决方案的主要做法如下：

①网络平台：建立电子商铺。慧聪电子商铺的首页放有客户的产品，能够允许客户放1000张产品的彩色照片。保证网站高速运行的技术就是网络架构中高性能的带宽服务器，它能够支持多分类的交叉检索。现在慧聪有四到五百万的注册客户都是交叉检索，用户点击查看商铺的产品信息的情况都可以被记录下来告诉注册客户，通过这样的服务体系能够帮助商铺准确找到客户，增加商铺的交易金额。慧聪还有海报功能，是全面展示供应信息和产品信息的展厅。有的用户跟用户谈的时候不愿意让竞争对手看到这消息，针对这种情况慧聪还提供一种拥有保密性质特征的私秘产品的展示厅。慧聪的商铺解决方案是为了让用户卖出他的产品，由此给双方都带来收益。慧聪的销售体系建立在一个有竞争力的、合理的产品价格的体系基础之上。

②电话销售平台与网络对接：解决电话有效性；

③资料调度中心与网络平台对接：解决市场支持的效率；

④直销平台与电话销售平台对接：解决面访用户的效率；

⑤采购平台与网络平台对接：解决采购平台降低；

⑥企业自我诉求平台与网络中心对接：解决广告转化成有效信息；

⑦双管齐下，已有的销售业务照常进行；新的并行，但CRM成为一个库，使业务员离不开公司；宣传的有效性，特别是针对工业品的宣传效果很好。

⑧采购支持销售。

2.总结

伟大的销售体系背后是客户的服务体系，电子商铺设计就是为客户建立一个有效的平台。效率是公司体系创造的，业务员个人无法创造。有了这样的平台，公司利润和业务员收益都会明显提高，用户成为公司稳定的财产，再不会随着销售人员的流失而流失。有关销售的所有信息较易集中到企业家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率。

公司管理的科学性不是建立在对人的品行和人格的信任之上，而是建立在依靠科学技术手段的体系基础之上。

第十讲家族企业的有形管理（下）

财务细节：管好每一分钱

财务是企业的命脉，如何在企业规模扩大之后理顺公司的财务管理制度关系着企业的发展前途。

1．规模扩大的财务管理要求

慧聪从三、四千个付费用户变成十万个付费用户，公司从一年收入三、四千万变成一年收入四、五个亿。慧聪的老板从每天批100个报销单子到全国10个城市的1000个单子，这就成了财务管理的难题。因为其中有900个单子不在北京，而且老板不知道这些钱到底该花不该花。当老板没有足够的精力来批这些单子之后就需要委托别人去批，家族企业最怕的就是委托别人批钱，因为那个批钱的人肯定会把钱往自己兜里批，至于多少只是一个数量问题。

2．网上财务系统

面临财务管理的难题，慧聪在2000年开始建立网上财务系统，所有分支机构的财务体系都被纳入统一的互联网。互联网体系要求每一个分支机构的每一笔收入都要在当天做到账上，就是只要具备有合同、发票银行的对账单、或者是收回现金的小票这几个条件，上海、广州、深圳、杭州、温州的财务人员就必须把收入按时做到网上。

通过这个财务体系，慧聪公司知道任何时间的公司收入，而且知道每一个行业、每一个区域、每一个业务人员给公司带来多收收入。掌握公司每天流进流出的现金情况是非常重要的。另外，每天晚上慧聪都让所有分支机构在账上的钱是零，全部汇总到北京总部的账上，统一通过网上银行来管理，但是绝不耽误分支机构第二天支付任何一笔钱。这时候，慧聪需要管理好的就是现金，用最大的能力监督现金的使用，减少现金在整个财务流转中的比例，降低风险。

每年慧聪的老板最头疼的是跟分支机构、利润中心的老总谈指标，各地都想做更多的预算，定更小的营业目标。怎样解决预算问题是很多企业需要考虑的。现在，慧聪每一个利润中心和每一个区域都要做预算，10个分支机构的预算加起来就是总预算。例如慧聪今年的营业额是5亿，成本加费用是4亿，几十个利润中心事业部做出的成本加费用预算一定要与总和相接。所有分支机构的预算都要详细做到网上，这样总部就可以对各地的预算进行管理。严格的预算管理是控制财务最重要的方面。

3．使财务异地的间接管理变得比直接管理更可信有效

采用科技手段的财务管理体系使得财务异地的间接管理比直接管理更可信、更有效。只要进入公司的财务网络系统，就可以看到各地详细的收入支出和预算情况。

采购流程

家族企业做到一定规模之后，采购上同样面临费用问题，老板不可能监督每一笔采购事项，业务员拿回扣的事情时有发生。

1.采购问题

很多小公司的企业家都明白公司里那些人拿回扣挣得的钱比公司每年的利润都多，采购的效率为此受到很大的影响。如何设计一套科学的采购流程，形成企业规范化的规模型采购形式，让公司的采购效率提升上去也家族企业在扩大规模过程中急需解决的问题。

【案例1】

湖北有一家石花酒业，生产一种叫做霸王醉的酒，产品销售做得非常好，是湖北最好的白酒之一。酒的包装盒子需要到外面采购，公司的采购总监叫赵总。这个盒子的采购价格他们做的是70多块钱，而在慧聪包装印刷商务网上只要17块钱就可以买到。中间这么大的差价就是采购总监捞给自己的巨额回扣。

【案例2】

2004年，慧聪开始大规模地做互联网的时候需要进行大规模的采购，结果负责采购的人给老板送来一张采购单，当时老板没有批，而是把采购项目匿名贴到慧聪的网站上，每天都会有大量的商户来投标，老板估算了一下可以比负责采购的人所做的预算节省100多万。

在很多企业里，每一分钟都会有采购人员在拿回扣，公司没有有效的监控方法，单纯依靠道德约束是起不到作用的。人的自私性决定了只要没有管理，拿回扣就会变成一种普遍的行为。

2.慧聪的采购解决办法

慧聪遇到上面的采购难题之后采取依靠科技手段的策略，用网络编写新的采购流程来提高企业的采购效率。

首先，在慧聪的网站上实行中文商铺的采购举牌办法，把公司想要购买的材料清单张贴到网上，由各个商家来举牌竞标。

其次，采取采购流程有效公开的方式，只要把采购体系的e-mail信箱在管理层中公开，公开采购流程，告诉采购体系里的所有人需要采购的事项和采购价格，防止个人拿回扣。通过网络科技化的手段改革之后，慧聪里个人拿回扣的现象很大程度上被抑制了。

最后，公司针对采购部门设计了审计的跟进法则，监督采购的支出费用。

关于分支机构的异地采购也可以通过网上进行，例如采购公司办公需要的打印纸，统计全国各地的机构一年所需要的数额，然后在网上集中采购，最后由商家按照地区机构的不同需求分散送货。

信息对称：怎样万众一心

企业管理的一方面是看得见的手，另一方面是看不见的手。看见的手是科技的手段，看不见的手是人心与企业文化。

1．信息对称的一般理论

进入21世纪，全球竞争已经变成了信息化的较量。能够掌握信息技术的人就能够走到世界的前沿。

【案例】

美国和伊拉克打仗的时候，美国士兵带着的钢盔上都有耳麦，这个耳麦同时又是一个卫星定位系统，美国的将军可以知道他的士兵在哪个地方，可以随时跟第一线的士兵通话，了解敌人情况，指挥士兵作战。这就是现代战争中的信息战。

信息对称已经变成了企业竞争非常重要的一项因素，美国在伊拉克战争中取胜的关键不是靠它的火力，而是它对伊拉克情况了如指掌，能在短期内集中最重要的火力和资源进行攻击。

请思考一个问题：什么叫管理的最大边界？管理的最大边界是指信息传递有效率的影响范围，这个边界范围超过七、八个人之后信息传递效率就会下降，因此企业才需要实行分级管理。

【案例】

云南红的测试

小王在云南红公司讨论电子信息问题的时候对公司的人做过个测试，问大家什么叫管理的最大边界，厂长说全厂800人是他的最大管理边界。

很多企业的领导都会有这样的想法，认为全公司所有的人都应该属于自己的管理边界范围之内。其实，这800人在工厂里只是你的授权管理边界，不是管理效率的最大边界。有效的管理边界只能包括七、八个人。

信息对称与企业文化建设也相关，信息对称对文化建设有着极其重要的影响。例如台湾和大陆的人虽然说的都是中文，但是在很多观念上存在非常大的差异，这种差异是因为两边的人长期生活在不同的社会文化和理念中，形成了信息不对称，并且演变成了一种文化上的裂痕。同样，一个企业的规模扩大到全国甚至是世界范围之后也会面临这样的信息不对称问题，这种长期的信息不对称就会变成企业内部的文化裂痕。

2.某用户的对称性案例

假如你是中国生产红酒的权威和专家,在互联网上有一千篇关于红酒的文章，你会根据重要性挑选100篇来看，如果信息对称按数字模拟来说，你跟市场的信息对称度是10%。最可怕的是你的10个高管每个人也看了100篇文章，而这10个高管共同看的文章只有20篇，高管之间的信息对称度就只有20%，对一千篇的信息对称只有2%。这就大大分散了企业人员的力量，无法集中到一个统一的发展方向。

慧聪曾经合作过的一家企业，企业实行了一项资助贫困学生上学的计划，结果总部在当天知道了这件事并且大力宣传，可是在福州的公司一个星期之后才得知这个消息，而位于杭州的分公司是在十天之后才知道。这样，整个公司的公关行为没有得到统一，削弱了公司的整体实力。

这好比是伊斯兰教徒和基督徒之间的差别，因为双方的信奉分别是可兰经和圣经，信念的差异自然会体现在教徒身上。公司里的人也是这样，如果大家没有统一的信念，对同一件事情有着相左的看法，各自形成了一片特色的文化区域，就会把企业文化划分成很强的板块结构。文化建设的基础就是要信息对称，让大家看到一样的东西。通过统一的文化氛围和文化培养，让大家形成较为一致的文化理念。

慧聪的EMS系统就是为了解决这个问题。如果能够挑选出一千篇文章中广泛被大家阅览的几十篇文章，就会省掉很多看无用资料的麻烦。因为这些文章被成百上千万的人看过，证明它的价值所在，它代表着公众对品牌产品的理解。

慧聪的行业网站里采用了科技手段，记录产品被浏览的数量，把这样的行业资讯反馈给商户，这就达到了信息对称和信息共享的目的。另外，EMS系统是帮商户做了一个网站，用搜索技术和信息分类技术把相关信息放在商户的网站上，整个公司的人都能看到网站上的信息。当大家看到的、接触到的东西统一的时候，大家的想法和理念就会趋同，接受的文化就会越来越相近。

3．慧聪的内部网

慧聪有一个内部网，规则是建立一个BBS，大家可以用匿名的方式发帖子，被贴的人要到这个论坛作答。在慧聪刚刚做大、建立很多分支机构、很多员工相互不认识的时候，这个内部网在统一慧聪内部文化上起到了非常重要的作用。只要发一个帖子，全公司的人都能够看到，大家都来关心这个事，这叫共同的文化关注。

【案例1】

没有打卡上班的老总

慧聪一个大区的老总在公司干了十几年，工作做得很好。在公司搬家的那几天这位老总没有打卡上班，于是被员工匿名发帖子，被质问为什么连北京的郭凡生都在打卡上班，而你不打卡？由于公司规定被点名的人一定要做出回答，于是这位老总回答说：“我每天7点半来公司，晚上8点钟才走，也就相当于打卡了，希望你理解。”这位老总把回复的帖子贴到网上之后引发了全体员工的深入讨论，最后讨论的结果是慧聪有90%的人即使不打卡也不会迟到早退。

但是有10%的人没养成好的习惯，只能靠打卡制度来管理。打卡是为了建立一种制度，让不自觉的人变成自觉的人。所以，员工们都认为这位老总没有迟到早退，但还是应该打卡，维护公司的制度。最终员工的讨论逼迫这位老总承认了错误。

这时候，对高管的管理已经从物质和权力的管理变成了一种文化和人格的管理。通过这个BBS讨论区，郭凡生发现了靠自己的眼睛不可能发现的事。而且，即使郭凡生发现了他没有打卡，那么批评他一次也不会对他产生多大的影响，因为老板不可能在别人面前指责一位老总。但是经过员工讨论之后，就间接地通过员工帮老板管理了这位分支机构的老总，解决了管理整个公司分支机构老总的问题，变成了一种文化共享。

【案例2】

吹口哨的故事

这种匿名帖子对郭凡生的作用也一样，郭爱吹口哨，有一次上班吹口哨被员工看到，就有人给他贴了个贴子说：郭总，上班时间不让唱歌，您怎么吹着口哨就进来了？我必须做出回答，只有承认说自己不对。但是后面有很多员工跟帖，有人开玩笑说郭总的口哨吹得很有水准。还有人说郭总吹口哨时候说明很高兴，这时候他就不会批评你。在一个3000人的金字塔组织结构里，一个普通员工能批评我，他会产生一种主人的感觉，这对企业文化的形成非常重要。

有人把慧聪多年发展的经验总结了一句话贴到网上，这句话叫做“让知识拥有财富，用学习改变人生”。本来想得到更多员工的赞同，可是很多人在下面跟帖说我们怎么能用这两句话来概括慧聪是企业文化呢？在大家热烈讨论的过程中这句话被更多人所接受，后来很多分支机构把这句话贴在办公室的墙上。

美国人治理国家的理念是司法独立、新闻自由。同样，公司的内部网不署名就叫做新闻自由，大家一起讨论可以比作司法独立。还有，美国有参议院和众议院，参议院有立法权、决策权，众议院却有骂人的权力。慧聪100多个骨干好比是参议院的人，掌握管理企业的实际权力，可是在BBS上的所有人都是众议院的人，掌握话语权利。

慧聪的匿名讨论区之所以起到作用，就在于动员了所有人的力量监督他人的行为，让他人觉得做得不好的时候就会丢人，因为怕丢人就会把事情做好。

4.科技与企业文化

通过BBS，慧聪对员工的管理已经从权力和利益的管理变成了文化与道德的管理，从下图可以看出，权力的管理范围最小，利益的管理范围比权力大，权力和利益的管理叫有形管理，文化和道德的管理叫无形管理，无形管理的边界要远远大于有形管理，公司的规模越大越要注重文化与道德的管理。

权力、利益、文化与道德管理边界的差异

怎样让慧聪的3000人融为一体呢？员工每天上网打开慧聪的网站，销售人员用的是CRM体系，管理人员每天通过慧聪QQ和自身的网站来管理公司，内部网每天披露着公司的事情。慧聪正是通过相互交叉的网络把一个离散的总体变成了一个集合的总体。

没有科技手段的协助你将很难把公司做大。慧聪从1992年开始起步，一直做到现在，经过十六年的发展，通过一点一滴积累，在知识经济和劳动股份制的价值概念上一点一点形成公司文化。所以，公司经得起风雨，遇到困难的时候公司许多员工会跟我们一起走下去。

第十一讲 中小型家族企业的战略管理（上）

战略是一个复杂、庞大的系统工程。这里我们只研究中小企业向大型化发展应特别注意的几个问题。

中小型家族企业的战略是什么？

企业在婴儿期、学步期阶段属于一种有理想、无战略，活下来成为一切的阶段。在这个时期没有战略就是中小企业的战略。

从婴儿期、学步期开始向青春期和壮年期发展的过程中，家族企业面临着管理模式的调整，需要从直接管理逐渐变成间接管理。在这个过程中，家族企业领袖最可能犯错误，因为从冲锋期到领袖期是企业家感觉最好的阶段，领着一帮人打了胜仗，每年能赚几百万、上千万，容易被胜利冲昏了头脑。

在这个转型时期，中小企业遇到的战略问题解决办法可以归结为三个原则：

第一，专注、专注、再专注；

第二，用挣来的钱再投专注的行业；

第三，用叠加互动的有序发展观来推动企业的规模增长。

中小型家族企业的战略管理十分简单，都应在老板的脑子里。按规定动作去做，减少错误和多余的动作是战略成功的关键和本质。大量企业成功，不是他比别人多做了什么东西，而是因为他比对手少犯了错误。研究中小企业发展战略问题，要研究的就是少犯错误的规律。

中小型家族企业战略(一)

总结慧聪的成功经验，有以下几条中小家族企业的战略选择规律。

（一）专注

中小企业从小做大的过程中，首先要总结一定不能犯的几种错误。创业的时候企业没有多少钱，只有一个产品、一种服务模式，因此必须高度专注。

创业两三之年后企业进入青壮年期，开始有资本积累，企业面临其它选择，相当多企业在其它选择失败后大伤元气，走向死亡。因为这时候企业总是产生行业自厌症与盲目多元化的错误决策，认为别人所在的行业才挣钱，自己的行业挣钱少。

到底是多元化好还是专一化好呢？好比是资本市场上熊市与牛市的关系，在牛市有人能挣到钱，在熊市照样会有人挣钱。这要从企业的实际出发来考虑战略的问题。实际上，企业会有两个极端，一个极端是有一些企业成功实行了多元化发展模式，但这种企业多元化的成功概率极低，大多数企业采取多元化战略都没有成功。

小企业不可能实现真正意义上的多元化，企业的主要利润均来自于一、两种业务。原来业务不挣钱，新业务挣钱只是转移了专业化的方向，这和多元化不一样。许多企业在这些基本概念模糊的情况下，耗费了几年辛苦挣来的第一桶金。

慧聪当时的主要利润来自IT的报价和商情，做汽车配件、汽车用品只是为五年、十年以后进入这个行业做准备。

【案例1】

当年在中关村有一家叫三峰的企业UPS做得非常好，中关村大量的UPS都是这家企业做的。挣到钱之后，这家公司的老板在中关村办了一个大海鲜酒楼，后来酒楼的业务做得很好，赚到了很多钱。同时他的UPS却挣钱越来越少，这位老板就认为是行情不好了，其实是他把更多的精力放在了酒楼的经营上面，导致原来的业务不再挣钱。因此，他并不是多元化的发展，仍然属于单一型的发展模式。

【案例2】

慧聪也有过多元化的惨痛教训，也有行业自厌症的错误。郭凡生有一次回内蒙的时候发现一个非常重要的科技，冬天在内蒙、黑龙江这样高纬度的地区上种蘑菇能够挣钱，因为冬天在这些地区难以生长青菜，从南方运过来成本太高，于是当地种植的蘑菇就成为人们的一种主要食物。当时研究出种植蘑菇技术的人是农牧学院的一位教授，了解到这个消息郭凡生认为这个市场前景广阔，投入成本低，而且政府对农业项目提供补贴，于是他想到要投资这个产业。但那时候他接受了管理上的一些理念，认识到不能自己种蘑菇，因为不懂这个行业。于是，郭凡生花钱雇用一帮人帮他种蘑菇，让那个教授和蘑菇厂的领导占49%的股，他占51%的投资股。

开始种蘑菇的第一年，呼和浩特市场上70%的蘑菇全是这个公司的，蘑菇获得老百姓的称赞，报纸电视台天天广播宣传。第二年郭凡生突然发现这种蘑菇不但不再挣钱，而且还不断地赔钱。认真调查之后，他发现隔行不挣钱，你根本不知道在这个行业你的竞争对手是谁，竞争对手出来之后自己就被打垮了。郭凡生的竞争对手不是别人，就是当地的小散户农民。他们到郭的公司当雇佣工人，学到技术之后回去自己种植蘑菇，虽然规模和品质都比不上他的，但是凭借廉价的劳动力、较少的投入和较低的产品价格抢夺了蘑菇市场。

第二，你不知道竞争对手在哪里，也不知道竞争对手的成本是怎么回事。所以，亏损之后郭就从农业投资的战略中退了出来。

在你没有充分了解行业的竞争对手、他的成本、结构之前就投资进去，很多时候都会血本无归。

总结成功经验就是，最挣钱的是你最专注、最了解的行业和产品。所以，专注就变成了慧聪发展的一个重要策略。

第十二讲 中小型家族企业的战略管理（下）

中小型家族企业战略(二)

（二）扩大专注优势的有效利润再投入

中小家族企业的第二个战略就是要扩大专注优势的有效利润再投入，因为企业竞争的硬件就是固定成本的比较优势。

1.慧聪的成功经验-以买代租

一开始慧聪做的商情被认定为是非法出版物，后来经过一番公关波折才成为正规的出版物，得到社会的认可。那时候，在北京中关村做商情的公司有很多，竞争非常激烈。因此慧聪采取的策略是让固定成本低于竞争对手，通过更科学严格的管理降低非固定成本。经过分析公司的财务结构，发现公司最大的财务支出是在房租上面，因此慧聪看准时机买下了位于动物园附近的一处四合院，每年为公司省下几十万的房租费用。而且，后来这一处地产还随着房价的不断上涨翻了几倍。

有这么一个例子，慧聪当时分析联想公司的业务指标，包括销量指标、促销指标、咨询电话指标、广告出现率等，这些指标平均下来发现联想比IBM的指标还要高出一个百分点。于是联想公司把我们做的研究报告公布出来，并且把最前面那段话作为联想全年的广告标准语，成功地帮助客户实现了战略发展。

2.慧聪的成功经验-办印刷厂

慧聪的第二个成功经验就是办印刷厂。慧聪发展壮大之后需要出版的商情越来越多，安防、消防、暖通、水工业等各种版本共23种，印数将近100万份，要发往全国各地。公司每年的印刷费用就达到几千万，要把这块费用降低，办一个印刷厂应该可以解决这个问题。但是当时一位国际著名的咨询家朋友劝告郭凡生说不能做印刷厂，这叫多元化发展，肯定会亏损的。

但是郭还是下决心要办一个印刷厂，经过调查发现一个印刷厂最少需要一名厂长、一名会计、一名出纳、一名门卫、一名消防人员。当时北京市八、九个小印刷厂为慧聪印刷商情，这些厂子之间为了争夺业务拉拢慧聪公司的人下水，暗地给慧聪的人送回扣。因此，慧聪决定自己办印刷厂，进行规范化管理。

慧聪的老板找了一位曾经给慧聪做印刷服务的人，觉得他做得相当好。于是跟他商量慧聪出资金，他当厂长，给他35%的股份，慧聪占65%的股份，共同办慧聪的印刷厂。双方一拍即合，印刷厂很快投入使用，进入规模化经营阶段。

成立自己的印刷厂可以有几点好处：

第一，过去找外面的印刷厂给慧聪印刷出版物，印刷厂需要交营业税，因此印刷价格会比较高。而现在慧聪把自己的印刷厂变成来料加工，只需要买纸和油墨这些原材料，省掉了这部分的营业税成本。

第二，自己成立的印刷厂只需要较少的人员来管理，省了安排一大堆人去跟外部的印刷厂打交道。

第三，慧聪的管理费用不但降低，而且印刷成本比竞争对手低很多。印刷厂采取标准化生产，每年进行招标，除了印刷慧聪自己的刊物之外还接手外面公司的出版业务。印刷厂给慧聪的印刷价格是在市场价格的基础上再降价10%。这位厂长很有经营的头脑，在纸原料涨价之前就囤积了大量的货物，把公司的废弃篮球场改造成堆积纸的仓库。这样在低成本的前提下印刷厂的利润大幅度增加，同时给占有印刷厂股份的慧聪带来了可观的收入。而慧聪的商情依靠低价格、高发行量的双重优势打败了竞争对手。

3.慧聪的成功经验-数据中心

中小企业的战略就是面临着理财能力的考验，如何把挣到的钱投入再使用，这是问题的关键。

慧聪在发展过程中需要再租房子，但是把位置选择在城市中心，不但管理不利，而且成本很高。后来打听到政府规划在回龙观建一个北京新城，考察后发现那里是一片庄稼地，但消息是可靠的，犹豫再三之后慧聪还是买下了那里的60亩地，盖起了慧聪的数据中心大楼。慧聪的数据中心的管理有它的特点，远离城市中心，员工全来自于外地，公司管吃管住，因此大家的工作效率很高。

现在看来这个决策是十分正确的，当时的价格是8万块钱一亩，现在回龙观的地皮价格估计已经涨到300万一亩了。

在这个投资的过程中，慧聪采取的策略就是：

第一，投进去的钱支持公司的优势业务，使固定成本降低，减少当期现金支出；

第二，投进去的钱变成了两种钱，一种支持你的优势行业、优势业务继续做大、做强，增加业务的利润；另一种钱是增值收益，投资回报率在未来五年、十年之后成倍地增长。慧聪在第二种钱上所做的投资基本上都属于翻了几十倍的长期投资。

其实，慧聪挣了三笔钱，改革开放挣的第一笔钱是公司做这个行业应该挣的利润；第二笔钱是做了十几年的公司依然存在，一开始买的资产全部增值，公司规模不断扩大，成为了一家伟大的公司；第三笔钱是公司上市之后溢价带来的收益。能挣到这三笔钱的公司才算是真正挣到了钱，只挣到第一笔钱的公司属于给自己扛长活，挣的钱再多也很累。能挣到第二笔钱的公司属于给自己扛活的时候雇了几个打短工的，打短工的帮助你发了财。能够挣到第三笔钱的就是你把给自己扛活和别人给你打短工的所有东西包起来放到市场上卖了一个很好的价钱。

家族企业的领袖必须具备投资人的眼光和能力，你的业务能继续挣钱就要降低固定成本，有机会就买下公司的办公房子，这也基本上变成了中小企业从冲锋型进入领袖型、从直接管理变成间接管理过程中的一个标准的理财方式。

有的家族企业领袖挣了钱之后往往愿意拿这些钱继续去挣快钱，这是一种错误的策略。公司的财富是有分布规则的，不能把所有的钱都拿去做短期收益的事情。把挣到的钱投入到能够支持业务长期发展的项目上才是正确的选择。而且企业家要记住，风险太大的投资一定要谨慎，尽量避免这种给企业带来毁灭性危害的投资行为。

（三）叠加互动

中小企业的发展需要多元化，为什么中国要走多元化道路呢？因为企业家都有离土不离乡的能力，在这个城市做得很好，但是对另外一个城市不熟悉，没有社会关系和成形的员工队伍，只有在这个熟悉的城市发展多元化业务。

由于知识、市场、人才、竞争力的影响，跨行业、非关联性的多元化是比较危险的，但是我们可以选择的另外一个战略就是叠加互动的多元化。

慧聪在做商情的时候，整个中关村的容量就是一个月500万的营业额，想要做到800万是不可能的。这时候，怎样扩大慧聪的营业额和业务就变成了公司非常关注和研究的问题。慧聪采取的第一个模式叫做商情加研究，除了有十几个分支机构的报价商情，还有在这些数据库的基础上做出的对行业、产品的研究，为用户提供决策的参考依据。慧聪的市场推广人员可以凭借为用户提供免费研究而拿到更多的商情合作伙伴。当年慧聪的电脑商情和研究做得十分成功，全国最大的几家电脑公司全部和慧聪合作过。

在电脑城涌现之前，慧聪依靠开办电脑展获得了很大的收益。慧聪带领着客户在全国各个城市做产品巡展，宣传企业品牌。在这个过程中，慧聪在商情研究、客户叠加的基础上又签下了一批大客户。后来，慧聪发现电脑城的出现让电脑巡展没有了生存空间，于是在电脑城普遍出现之前停止了慧聪的电脑展业务。

21世纪是互联网的世纪，直到现在慧聪的互联网依然起到很重要的作用，网加刊的模式使得慧聪的刊物发行量一直很好，在安防、消防、暖通、水工业这样的窄行业里打败了所有做刊的竞争对手。

从做刊物到做研究、从做研究到做展览、从刊加研究到刊加网的模式互动在一起，经历了这些模式，慧聪在一步步走向强大、走向成熟。到现在，慧聪是唯一一家从传统企业成功转型为互联网企业的公司，其实这种转型非常危险，许多公司都在这种转型过程中倒闭了。问题就在于它的互联网战略有问题，特别在B2B战略上没有弄清楚模式。B2B一定是网上加网下、服务加技术的模式，是这种叠加互动的效率促使企业从小规模往大规模发展。

中小型家族企业管理战略的思考

企业现金流被消耗的过程就是公司的生命过程，这么多年慧聪有高盈利的时候，也有亏损的时候，但即便是处于亏损状态公司仍然保持正的现金流。很多家族企业都是三年或者五年才会分红一次，主要是考虑到长期的发展战略。

以上就是中小家族企业的战略管理，主要关注三个原则：

第一，专注；

第二，把钱投资到能够降低专注的成本方面，而且能够带来理财的效益；

第三，用叠加互动的方式去做新业务。

第十三讲 家族企业的文化与亲情（上）

没有文化的军队是愚蠢的军队，没有正当合理企业文化的企业是一个做不大做不长的企业。

有关文化的定义

人类的发展离不开文化，在历史的长河中凝结了很多优秀的传统文化，对于文化的定义，有如下的见解。

1．文化的定义

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。柏杨先生在八十年代有一本书叫《丑陋的中国人》，在这本书里他说到文化，大陆和台湾讲的都是中文，写的都是汉字，但是在文字编排下的语法结构是一样的，这就叫做文化。对于文化每个人都有不同的看法，这里只是帮助你更充分、更深刻地理解文化的含义。

文化亲情是管理不出来的，而是在生活中自主建立的。文化的形成有一种自主性，例如慧聪的老板做公司的内部网、做劳动股份制，目的是建立一种文化，但他想按照自己的意愿去管理和干预它是非常困难的。

2．文化的特征

文化一经建立就有如下特征：

①稳定性，轻易无法改变；

②扩张性，先进总被接受，恩格斯曾讲过，一个落后的征服者总是被被征服者的先进文化所征服；

③对制度的监控与完善；

④效率提高的加速剂。

3．企业文化:有形管理与无形管理

再一次强调企业文化是有形管理和无形管理手段的区别点，看不见的管理更需要无形管理，大企业更需要无形管理和文化建设。家族企业要研究自己的管理制度，一定是从小做到大的过程中同时考虑怎样建立企业的文化管理体系和无形管理的文化基础。

4．亲情支撑文化，文化包容亲情

亲情与生俱来，打断骨头连着筋，友情和感情需要后天建立，激情需要后天维系。

《警世通言》里第一篇就有一段诗，叫“浪说曾分鲍叔金，谁人辨得伯牙琴，于今交道奸如鬼，湖海空悬一片心”。

这是人类精神生活和文化中最伟大的东西，没有亲情的管理叫管制，最伟大的管理是让亲情变得充分。亲情是文化建立的基石和支柱，没有亲情就没有文化。

制度矛盾与文化冲突

为什么在企业里一定要建立起文化？这是很多家族企业家所不能完全理解的。企业的制度和文化在很多时候会发生冲突，这让很多老板都非常困惑。

1．农耕社会的制度矛盾与文化冲突

生产单位与生活单位合一，家庭是生活单位，又是生产单位，利益基本合一，农民种自己的地是起早贪黑，但从不惜力。如下图所示：

农民种地图

在上图中，生产单位和生活单位是合一的，利益合一的面积非常大，大多数劳动是为自己干，从而起早贪黑，勤俭持家，成为重要的自耕农文化。

农耕社会的制度矛盾在于皇权与农民的冲突，如下图所示，皇权与大地主的利益圈与农民的利益圈没有太多的共同利益区，自耕农自给自足，是社会的稳定阶层，相当于现在的中产阶级。长工为地主干，地主干（半夜鸡叫）有矛盾，产生了雇农（长工）干活不出力、磨洋工等农耕经济中的另一种文化。

皇权与农民利益交叉图

在农耕社会，所有农户要上税，税占的比例越大，矛盾就越大，所以“永不加赋”成为大清兴盛之本。农耕乱世主要体现为皇权、大强豪对土地的兼并使自耕农民大大减少（相当于当时的中产阶级破产，。而且税赋的加重使农民为自己干的比例减少，在灾荒等因素推动下，导致天下大乱，农民起义。新朝代首件事大多为均贫富（自耕农增加），减税收。

这是农耕社会的矛盾产生的不同文化，在农耕社会，始终存在着皇权与贫民的二元文化结构，他们之间的争斗、溶合、协调，构成了盛世、乱世的历史图集。

2．工业化社会的制度矛盾与文化冲突

中国家族企业管理效率高、企业获得成功的最重要的一个决定因素就是它的利益承接和文化承接的一体性。过去，在农耕社会是种自己的地，现在到了工业化社会是做自己的工厂，中国的农耕经济积累了几千年家族的文化积淀，推动着我们向工业化迈进。所以，在中国家族式的中小企业比非家族式的中小企业拥有着更强的竞争力。

在工业化社会里，家庭只是生活单位，不再是生产单位，企业成为生产单位，这时候就必然产生企业利益和家庭利益两个方面的共同利益区，如下图所示。

企业与家庭利益交叉图

有些时候，企业与家庭的共同利益部分较小，从而产生劳资矛盾、阶级矛盾。

在工业化的社会生活里产生了一种现象，就是离婚率迅速提高。农耕社会是以男人为主要劳动力，形成一个家庭作为生产单位，从而让家庭变得非常稳定。而在工业化社会家庭变成了生活单位，不再是生产单位，家庭破裂不会导致社会生产的不稳定，因此离婚率提高得很快。

工业化社会必然产生企业家（老板、股东和经理人）、打工者之间的二元文化结构，甚至会爆发革命。如沙皇时期沙皇贵族社会的利益过大，工人农民的利益过小，导致了布尔什维克革命。

二战以后发生了凯恩斯经济革命，说“一定要让需求充分，才不会产生过剩危机”。凯恩斯强调政府要践行有效干预，用再分配的方式推动公共利益区的扩大，用更多的税收财政办教育、搞科研，资助最贫困的人。福特汽车公司的老板也有一个重要的说法：“造汽车的人得买得起汽车，我才能真正发财”。

所有的企业都是二元文化结构，老板和股东是文化的一元，打工者和经理人的利益是一元，二元文化的存在是正确的，两者制约才会推动企业前进。老板（企业家）文化和打工（经理）文化同时存在，没有哪一种更好之说，双方是一种矛盾中的共同体。

过去强调没有打工的就没有老板，今天要强调的是没有老板就没有打工的了。在工业化社会，精英企业家们引领着一个民族前进。

信息社会的制度冲突与文化协调

现在，引入风险投资之后，产生了为自己干的模型。过去是我有钱，雇你来打工。现在是我有钱，我愿意把钱给你，让你给自己打工。

在这样的模式里没有劳资矛盾，风险投资进入改变了资本和劳动的关系，这是一种全新的社会和企业文化，从资本的强势变成了知识的强势，从货币的强势变成了人类人性的强势。同时，这是一次伟大的革命，劳资双方从劳求资变成资追劳。

在这种情况下，二元文化结构依然存在着，员工和老板之间通过社会市场机制来协调。当员工的要求和老板提供的利益趋于一致的时候，它就是公平合理的。劳和资之间的博弈是扩大共有的过程，并不是完全共有，完全共有就变成大锅饭，共有太小会产生对抗。

知识型企业产生较成功的文化溶合，溶合共赢成为主旋律，冲突成为少数。一种文化结构的建立是物质利益文明所带来的结果。

在新的知识经济的范畴内，企业家的位置在三角形的中间，企业家不是简单地代表股东，他同时代表员工和社会的利益，这种新型的和谐文化关系的建立将是未来企业的发展方向。

企业家们的企业文化误区

这里重点谈论企业家们的企业文化悟性，老板们搞企业文化的目的是减少企业内二元文化的冲突，多以“术”为主。企业想用“生日蛋糕”，红包加精神鼓励的方式解决二元文化冲突的问题，是极为困难的。

只要存在着股东和员工，就会存在着二元文化，怎样让二元文化变得和谐？打工族的和谐无法长久，企业就永远做不大，公共利益的科学扩大才是本。小型家族企业公共利益区大，故而稳定，效率高。

如果一个200人的企业，家族人数只有４个人的时候，这属于一个小型企业。下图表示的就是小型家族企业的利益区，在小型家族企业，家族人员自己参与劳动从而加大了公共利益区和文化共融区。在这样的企业里劳资矛盾较少，工作效率较高。

小型家族企业利益图

如下图所示，当企业的雇员由原来的200人变成2000人，家族人数还是4个人的时候情况则大不相同。这时候家族参加劳动的只有四个人，四个人的直接管理范围相对来说变小，加大利益区变得很小，打工利益区和家族利益区之间的矛盾变大。消极怠工、拿回扣、偷、拿、卡等各种损害企业利益的事情就经常发生。而且打工者之间会有一种共通的文化，不会揭发自己的亲朋好友的贪污行为。这时候亲情的支持就非常重要。

大型家族企业利益图

打工利益区和家族利益区永远是矛盾的，怎样把公共利益区做大，达到三边相等的等边三角形状态是企业家需要做的事情，也能彰显企业家的艺术和本领。

第十四讲 家族企业的文化与亲情（中）

亲情：我们的核心竞争力

家族企业要把亲情作为核心竞争力来对待，家族企业的亲情范围变小之后，亲情的能量就会变弱，企业就会失败。相反，亲情的能力扩大、亲情的热度增加、亲情的队伍扩展了，企业就会成功。

创业都是为了亲情而做，这是所有企业家奋斗的动力之源。企业初期亲情弥补了领导者不成熟时的大量管理漏洞，在创业中极大地支持企业运转。

亲情使创业中的信任成本几乎为零，是非家族企业不可想象的，甚至会计、出纳、库管可以一人兼。一天十二小时工作，加班加点，无加班费，效率极高。

亲情使创业成本降到非家族企业不可能承受的低点，所以许多产业如：餐馆，服务、制造等，只有家族企业能做。没有亲情的管理是管制，是无法成功的，成功的企业家是让外人成为亲人，使亲情成为效率的助推器和催化剂。

亲情是障碍吗？

下面我们将研讨亲情转变成效率的规律，这是中国式管理的核心竞争力所在。

首先要明白下面几个问题：

第一，亲情真的与制度对立吗？

第二，情大还是法大？

第三，真的需要大义灭亲吗？

法是有形管理，通过权力和利益进行协调。情是无形管理，所以情肯定比法大。所有伟大的、成功的、得以延续的法律是烘托、扩大了亲情，让亲情更好地成为社会发展的助推器和催化剂。

违规的灭亲无可非议，但是企业家千万不要在亲情二字上做相反的文章，不能处理亲情的企业家永远不会成为伟大的企业家，伟大的企业家都是在亲情的基础上建立他的企业制度，成就他的事业。

亲情向何处去？

作为一家大型企业的企业家，对待亲情的正确态度不是消灭亲情，而是让亲情升华。

1.创业初期的亲情化

创业初期是制度的亲情化，制度的亲情化使企业得以生存，用亲情完善制度，补充制度的缺陷和领导人的能力不足。

慧聪创业初期，每周六员工们都在一起吃团圆午饭，年终给大家分红，甚至把公司的分红借给员工买房。那时候，老板有许多特殊的处理权，用特殊的处理权解决每一个人的个性需求，让亲情具有普遍特征。企业家必须明白将家规变成企业制度是管理开始的第一步。

列宁有一句话叫做“忘记了过去就意味着背叛”，企业一定要把创业初期的亲情延续下去，才能让企业获得规模化成长。

2.发展中的变革

小公司是制度的亲情化，大公司是亲情的制度化。亲情的制度化使企业能够发展，用制度规范亲情，使制度更简单、透明，便于外人操作和公平感，才能使外人变为亲人。

曾经郭凡生的借款批文被财务主管驳回了，起因是有位老员工要向公司借钱买房，郭凡生做了借款批文之后财务总监却不同意，他说，现在公司引进了风险投资，公司不再是你一个人的，不再是每个员工都能随便向公司借钱。这就是亲情的制度化，后来郭凡生只有把自己的钱借给这位员工买房，加深了和员工的亲情。

慧聪公司还通过董事会、监事会、审计的独立把亲情变为制度化。另外公司采取了亲属关系的回避制度，只要沾亲带故的员工尽量避免都在公司上班。郭凡生的四个亲人就先后离开了公司，随着企业的制度化管理，有些元老退出了，有人进行再创业等。当然，公司不能让这些人空手离开，亲情的延续是必要的，这些人为公司做出过贡献，让他们分享公司的发展成果也是应该的。

亲情的制度化还体现为从辈分为尊变为职务为尊；从关系为上变为绩效为上；从熟人好办事变为按制度办事。这样才能让家族内的亲情升华为企业的文化，让企业的无形管理在文化中得以落实。

知识经济有效扩大家庭规模，不是亲人胜似亲人。但目的丝毫不是阻断亲情，而是使亲情升华，变得更易被外人接受：使外人变为亲人永远是家族奋斗的目标。

第十五讲 家族企业的文化与亲情（下）

亲情的冲突：功臣与能臣

功臣不妥，朝政难安，谁会信将来不是他。所以功臣的问题一定要处理好。

（一）慧聪的经验

慧聪解决功臣与能臣冲突的经验有以下几项：

1. 制度的推动使功臣变为能臣

首先，用制度的推动使功臣变为能臣，降低引进能臣的风险，主要通过培训和职务分类来实现这个目标。

慧聪的几个创业者是做研究出身的，公司一直鼓励大家好好学习，新员工进入到慧聪都要接受技能培训和管理培训，我们已经做了三期的MBA培训，公司现在有100多人经过了比较成功的职业经理人培训，成长为企业的优秀管理者。让功臣变为能臣是降低功臣与能臣冲突的一个重要方法，这也是我们在强调亲情效率的时候可以遵从的一个规律。

另外，通过职务分类的办法解决冲突，企业发展到一定阶段之后，事业部的总经理、各区的头一定是从功臣转为能臣的人。公司同时要从外面引进职业经理人，引进的都是财务总监、技术总监、市场总监这些带有专业技术特能的人。这时候，公司进入了领袖型的阶段，公司培养起来的留下的人和进来的人之间形成制约关系，公司的文化才能够延续。

2．用利益和道德打通障碍

用利益和道德打通功臣和能臣之间的关系障碍也是一种手段。曾经，慧聪的财务总监得了白血病要从公司辞职，在公司分红的年终大会上郭凡生号召大家为他捐钱，参加大会的IDG代表把身上所有的钱都掏出来捐了，很多员工年终奖的红包没有拆开就塞到了捐款箱里。八个月后这位财务总监依靠药物治好了病，又回到公司帮助慧聪完成了公司的上市、路演。慧聪就是通过这样的手段让功臣和能臣之间的距离得到了极大的改善。

3．沟通环境的全面培训

慧聪通过沟通环境的全面培训改掉功臣的坏毛病，专门为员工建立的内部网就解决了这个问题。老板依靠谈话让功臣改掉坏毛病是很难做到的，因为毛病不是一天两天形成的，改起来非常困难。但是让员工匿名指出这些功臣的坏毛病，就会促使他在大家的监督下改进。

4.送走了亲人，怎样让外人比亲人还忠，只靠钱吗？

把亲人送走了，引进了外人，如何让这些外人忠于公司？让外人比亲人还要忠诚靠的依然是制度，个体与制度比较，制度永远是伟大的。

（二）晋商的三爷不用论及评价

晋商有一个特别著名的“三爷不用论”，三爷就是舅爷、丈人爷、女婿爷，这三个人跟当事人没有财产遗传关系，经营生意的过程中很容易谋取个人私利。

1.封建社会的皇权

封建社会中皇权位于最中央，周围一边是太监，一边是外戚，一边是朝官。为什么皇帝信任太监呢？因为太监没孩子，不可能传宗接代，不可能篡权。朝官是经过考试上来的，从小学的就是君君臣臣、父父子子，有治国之能。外戚是皇上的娘家人，皇上想要达到一种三边力量相互制约、相互平衡的状态，这样才能保持皇权的稳定，才能治理好国家。

企业家作为家族企业的领袖，也要位于最中央，对待功臣、能臣和亲戚的关系上要保持平衡制约的关系。

2.亲情的制度化，慧聪的种种不用

小企业是制度的亲情化，大企业是亲情的制度化，这两句话非常重要。慧聪公司做大之后明确了几个不用：

①员工间有亲属关系的不用；

②高官、有钱人之后不用；

③有“前科”的不用(如换单位较多)；

④不愿意学习的不用－我们办的大专班；

⑤没有再学习能力的不用－我们办的EMBA；

⑥培养不出接班人的不用；

⑦太好学历的不用；

⑧太美的女子不用；

⑨不能吃苦的不用。

慧聪这样做的目的是使亲情升华的成本降低，这也是亲情制度化的一部分。

家族企业的亲情组织模式

一般来说，家族企业的亲情组织模式有以下几种：

①夫妻店；

②一个英雄一帮亲人；

③老板加情人；

④几强并立。

但是随着企业的做大做强，上述的模式都要进行转变，家族企业有许多的企业组织模式，在企业的不同发展阶段要实行不同的制度。

为了明天的准备

慧聪在初期就建立了明确的退出机制，如果持有创业股的员工在三年内离开公司会退还本金，超过三年之后公司会以三倍的价格回购。

初始股东不宜太多，慧聪在南京的例子就是最好的证明。一开始把创业股给了南京的三个人，结果这三个人开始斗争，后来把这三个人分别派到不同的城市区域才解决了这个问题。而且，创业股东不宜平均股权，经营权与股东权的边界要清楚。

谁干事、谁大股谁说了算。一个人说了算比两个人说了算强，几个人说了算实际上谁都说了不算，只能企业完蛋。这是中小型企业创业时期的特征。

第十六讲 家族企业领袖的用人之道（上）

蒙牛的用人原则是：

有德有才，破格使用；

有德无才，培养使用；

无德有才，限制使用；

无德无才，坚决不用。

古代司马光将人分为上面的四类，老牛为他续了后四句话，可称之为千古“绝对”。

问 题

牛根生的“财散人聚，财聚人散”已道明了他的用人理念和管理哲学的基础。家族企业的领袖们，怎样在用人上达到这一境界呢？我们还要从研究问题开始。

１．德才问题

德才问题涉及到以下几个方面：

①德才的标准是什么?

②德才的发现机制是什么？

③评价德才的流程是什么？

在蒙牛的公司制度里面包含了上面这三条的内容，建立科学的德才评价机制和流程才是企业进一步壮大的根基。

2.用人问题

关于家族企业的用人问题涉及到下面三种情况：

①用亲人还是用能人？

②用功臣还是用能臣？

③靠明白人建用人体系，还是体系用人？

3.用人成本问题

①能人要用，但成本太高我用不起；

②亲人可用，但能力太差干不成事。

……

为什么在很多乳业企业里只有蒙牛成功了？因为他背后有德才的标准体系，解决了上面的一系列问题。这些问题不解决，无法达到老牛的用人境界。这也是每个企业家互相学习的目的，我们要引发思考再创造。

用人哲学

人都可以用，关键要看你的能力，只有无能的老板，没有无能的员工。人之初，无善恶。好坏是后来的变化。君子用人以德，君子育人以德；梁上君子的故事、《悲惨世界》的故事……。人不是静止的，才和德是在变化的。

1.用人制度三个层次的变化

第一，用好人，避开坏人。

第二，用好人，监督限制坏人。

第三，用好人，把坏人变成好人来用。

第三个层次才是用人的最高层次。在这个社会里根本没有无德无才的人，只要你认为这个人无德无才，就无法达到第三个用人的层次。作为老板，郭凡生写给自己的四个对句是：

有德有才，破格使用；

有德少才，培养使用；

无德有才，修德敢用；

无德无才，老板没用。

2.德的企业标准

自古讲：君王无道，有德者代之。企业家就是企业的君，而员工是民。自古只有君无道，哪有民者无道。我们首先要讨论企业家（老板）的德：

Æ企业家之德

企业家之德包含以下内容：

从心底认可知识股份制，而不是权宜之计。现今社会里面家族企业要做大，承认知识经济的原则是最重要的。如把公司4000万的利润70%分给员工，自己拿了很少的钱，老板挣钱是为了让大家分到更多的钱，就会增强员工对公司的认同感。把给别人分钱变成一种自然习惯，变成一种道德和修养，这就是老板的德。如果老板光想着自己能够挣更多的钱，对员工获得的好处十分苛刻，最终你的下属会离开你。这叫钱散人聚，钱聚人散。

企业家应该爱财不贪财，能容能人进入老板行列，不腐败、有干劲、有理性，对资本负责，对社会负责，这才是老板之德。

Æ员工之德

经理人之德是最难把握的。第一，他的位置是承上启下的；第二，不少人同时也是股东，还要从股东之德考核。

【案例】

某总经理的故事

当年慧聪广深部的总经理偷偷找了自己的几个亲戚出去办个公司，试图抢慧聪的业务，慧聪发现之后就把他开除了。国营企业厂长出身的另一位总经理说：“上不欺老板，下不坑员工，这是我的标准。”

经理的初德是做事、用人，成德是育人、荐人、不讲自己手下的坏话。

员工之德有几种情况：

第一，新职工。我们认为一年以上的新职工就可以变为老职工，不变为老职工的占70%-80%，这些人就要被淘汰。

第二，老职工。留下来的老职工逐渐变为经理，不变为经理的人也得逐渐培养。

不损人利已的员工是好职工，损公司利已，损客户利已（个人私利），损同事利已（拿回扣）为失德。有谦让之德，不斤斤计较能吃苦，是走上经理之路的起点。

用人成本要从实际出发，用人之道也要从实际出发。而家族企业在管理规模发展到不同阶段的用人特点，就是这样的实际。

第十七讲 家族企业领袖的用人之道（下）

不同时期的用人之道

用人之道要从实际出发，家族企业在管理规模发展到不同阶段的用人特点也是不相同的。下面对照家族企业的法人治理结构和管理不同发展阶段来探讨如何用人。详见下图所示：

企业发展阶段与用人之道

在上图中，针对不同阶段的企业家特征和管理特点，企业要采取不同的用人类型。

１．英雄忠诚型人才之道

此时企业正在婴儿期，企业管理是直接的，看得见的管理，企业生命的核心竞争力是英雄型企业家的能力发挥，大家团结在企业家周围形成合力是最重要的。这一切决定企业用人有如下特点:

①用亲人为主，他们的能力发挥与忠诚成正比，而且成本低。

②此时用人以亲为主，实际用的是忠诚，功劳、能力都不重要。

③团队建设是亲人为主。

④此时企业家未来用人的能力、眼光是在亲情的护卫下成长。离开亲情护卫，大多企业家会死去，无力维系企业。

⑤团队建设以自己培养为主。

⑥此时企业家想用能人也不知谁是能人，不知能人在哪，也用不起能人。只能是碰上谁，谁忠诚用谁，这是企业无法改变的生存规律。

2.能人忠诚型用人之道

此时企业进入了学步期、青春期，管理虽然以看得见的直接管理为主，随着企业的规模扩大，间接管理成为需要。间接管理的初期是以能人加入为主，但能人必须忠诚，否则作用相反。

①此时亲人为主的团队建成，能人有2个出处，一个是家族内，一个是家族外，而且是家族内为主。

②用亲人以功劳为主的评价体系。

③用人的第一次矛盾，用亲还是用能？

④引进能人以干将为主，多为可创利润的负责人。

⑤功劳大，能力不及的亲人，用其它方法补偿，例如慧聪就采取了送两个股东出国学习的办法解决这个问题。

3.领袖能人型用人之道

此时企业发展进入壮年期，由于规模扩大，企业管理的总体结构由直接的、看得见的管理为主，转变为间接的、看不见的管理为主。企业家从冲锋型变成领袖型，需要能人来支持。这是用人的本质性变化。用人方式支持管理的进步。

①能人的选择从亲人为主，变为非亲人为主。因为领袖的成功没有能人是不可能的，而亲人又不够。

②此时用人矛盾从亲人内部，转向外部，变为外人中功臣与能臣的矛盾。

③引进的能臣，从直接能挣钱的人为主，转向专业型人才。如慧聪引进财务、技术、市场、销售的总监级人物。

④解决冲突的方法是企业有长远眼光，不断把功能变成能臣。慧聪为此建立了完善的培训体系、军训和ＭＢＡ管理体系。

⑤此时是用领袖的个人魅力留住能人，领袖的能力影响极大，因此能人流入十分重要。

⑥企业对领袖和能人的依存度较高。

4.领袖治理型用人之道

此时企业发展走向正规，可以用社会价格广招人才，对能人的依靠度下降。能人对进入成功企业工作的经验，履历，报酬等很感兴趣，而不是企业一方招贤。

①引进能人，不是领袖一人的事，而是董事会的集体决定，当然领袖往往有一票否决权。

②此时矛盾是，后进人员收入与能人元老间的比照。

③企业对领袖依靠度较高，是企业的最大风险。

5.社会治理型用人之道

此时企业治理结构已非常完善，对领袖依存度有，但已低到无损大局，无大伤害的地步。更换领袖，招聘领袖都可用流程来完善，大多情况下只有成熟的上市公司才可能达到此标准。

企业家总是在有限的资源组合下达到一个最好的目标，在不同的企业发展阶段，约束企业家的环境和条件是一定的。在这些阶段内企业家要尽量少犯错误，让企业少走弯路，这也是本书带给你的一份收益。

第十八讲 家族企业传承的理论（上）

在本书导论中笔者就申明：此书是为家族企业的领袖（老板们）所做。所以，必须从企业发展与老板血脉传承两个方面来研究传承问题，才能纠正我们头脑中生存已久的错误观念。

我们传承什么？

家族企业传承是一个大问题，但是首先我们要搞清楚传承什么的问题。

1．传承企业

首先，我们需要传承企业，传承企业的财富、企业的品牌、企业的文化。其中财富是有形资产，品牌与文化则属于无形资产。有形资产的传承和无形资产的传承本身存在着重大的差别。

2.传承血脉

大多数企业家把企业传给有血脉传承关系的人，如自己的后代。与此同时，还要传承亲情、传承希望。其中后代是有形的，亲情与希望是无形的。

3．两种传承的关系

我们为什么要传承企业？农耕社会我们传承什么？传承企业和传承血脉这两个传承哪个为本，哪个重要？传承变化说明：血浓于水，血脉重要；血脉为本，传承企业是手段，不是目的。两者关系的明确，使我们更容易看到传承中规律性的东西。

家族企业传承中的难解之迷

为什么绝大多数家族财富不过三代？为什么企业难活百年？我们送后代出国，办接班人学院真的可以使我们的传承变得更好吗？

1.问题本质是企业家问题

企业核心竞争力源于企业家，他们很少是上辈安排的，也不是由大学培养出来的，而是人群中最稀缺的。至今科学也无法告诉我们出类拔萃之辈是如何产生的，他们的能力与世俱来。企业家不可能被指定，指定大多数不成功。

【案例1】

美国摩托罗拉的概况

1928年，摩托罗拉建立，经历了三代家族经营。第一代1956年父亲任总裁，儿子任CEO。第二代孙子任CEO，却在2003年9月因电信行业箫条造成公司业绩不善，因为董事会不和而辞职，从此退出家族管理。现在摩托罗拉属于一家上市公司，高尔文家族拥有25%的股份。

【案例2】

美国福特汽车概况

美国福特汽车是世界第二大汽车制造商，全球第二大家族企业，创建于1903年，业务种类包括汽车、轰炸机和发动机，经历4代家族管理。第一代是亨利·福特，带领公司成为世界第一大汽车厂商。第二代是艾德塞尔·福特，老福特未完全交权，保持世界第一大汽车厂商地位。第三代是亨利·福特二世，带领公司成为美国汽车业霸主，后因专制独裁决策失误，在1980-1982年亏损30亿美元，不得已辞去主席职务，退出家族管理。第四代是1999年福特二世的侄子比尔·福特任公司主席。

问题的本质是企业家问题，我总结了自己当企业家的特质，主要具备以下几点：

第一，有领袖欲望，从小我就想当领导。

第二，肯吃亏。

第三，有理想。

第四，能实干。

我们家有五个兄弟姐妹，只有我一个人当企业老板，我哥哥当官，三个姐姐分别做教育和新闻工作。我们的血脉传承差异就这么大吗？这种差别由何而来？用什么样的方式能改变这种差别？

历史上特质人才三代迭出的几率几乎是零，不仅仅是企业家如此，政治家三代、艺术家三代也是一样。

有人总结国外家族企业传承之道有六个方面：

第一，严格系统的家庭和社会教育；

第二，从小接触社会勤工俭学；

第三，尊重各自的职业生涯；

第四，稀释家族股份使企业市场化；

第五，两权分离；

第六，出售企业让子女再创业。

但仅上述总结也不能证明可以培养出企业家。

2．问题的另一个方面是社会效率问题

中国过去三十年没有百年店，经济却很好。百年店可能产生垄断，阻碍发展。家族传承太成功可能扼杀人类公平，使多数人不再努力了。王侯将相宁有种乎？风水轮流转，今天到我家，社会更有效率。帝王想长生不老，我们想百年不倒，这是违背规律的。百年不倒若是真理，我们这些新起来的企业家就没有机会，这是自相矛盾的。

怎样看后代出国和接班人学院的问题？应该说那只是一个梦，用钱是买不来的。能用外部方法将后代塑造成企业家，就否定了你自己的成功。

3.企业转制

家族企业的转制方向应该是家族掌管，外姓企业家运作。这有点像古代皇权与朝官，明朝几个皇帝都不上朝，国家依然强大，这也是变外姓为内姓的机制变化。而通过家族掌管，使外姓企业家不可能将企业传给他自己无能的后代。

【案例】

美国沃尔玛的概况

沃尔玛是世界500强第一的零售业巨头，始建于1962年。沃尔顿父子共同领导公司成为美国及世界零售巨头，作为一家上市公司，沃尔顿家族占有38%的股份，CEO由外来非家庭成员担任。

家族企业掌管的动力是家族的荣誉和希望，但是由于企业领袖、家族、社会、经理人阶层的不成熟，目前这种机制在中国不成功，使我们无法按照沃尔玛家族这种方式来掌管家族企业。

我们未来几十年很难看到这种传承的成功，而更多看到的是群雄逐鹿，一代就败。一代就败这种现象对于企业家老板来讲是残酷的,对于社会来讲却是公平的。

第十九讲 家族企业传承的理论（下）

为什么有极个别企业传承比大多数企业传承得好

为什么极个别企业传承比大多数企业传承得好？这是很多企业家都想学习和效仿的地方。

1.成功企业家后代的天生优势

成功企业家后代具备一些独特的天生优势，如：

第一，他有品牌优势。

第二，祖制，生产、管理流程或秘方构成核心竞争力。

第三，机会、眼界及环节。

第四，资源。

拥有上述资源，较差的企业领导人虽然不是企业家也可以将企业支撑一段时间，如一代、两代。这样的企业就是资源稀缺的时代，穷变富难，而今天资源多了，人更重要。风险投资正在改变这一切。

第二，这种企业大多数集中在技术进步慢，品牌重要性强的行业，比如餐饮行业，中国有东来顺、全聚德这样的品牌。再如欧洲的高消费品牌。而在高技术行业这样品牌依存度低的行业就很难做到成功地传承。

血脉传承与企业传承

传承企业是为了传承血脉，是为了让自己的后代过好日子。传承中最核心的是传承文明。

1.右派后代的故事

小谢有位大学同学，他的母亲叫黄素慧，是著名的民主人士黄炎培的大女儿。他的父亲叫陈强，是内蒙古医学院最好的教授。陈强被打成右派，他的女儿受到孩子们的歧视。高考的时候他的女儿成绩很好，但是不让上大学，说是贯彻阶级路线。虽然在政治上受歧视，黄素慧仍然坚持学习，他们用贵族的文化与精神在黑暗中耐心地等待。

2.血脉传承的原则

血脉传承是目的，但有几个原则：

第一，子女幸福是目标；

第二，子女喜欢是条件；

第三，子女自己选择是根本。

只有这样才可有伟大的血脉传承，伟大血脉传承基础上才可能有成功的事业传承。血脉传承的核心是文化理性和贵族的精神。

3.子女传承的实践

【案例】

有一个企业家他儿子送到加拿大读书，打算未来让儿子接班，可是他儿子到那边两年都还不会说英语。他儿子爱滑雪，于是他在加拿大给儿子买了个滑雪场。

其实我们的后代做艺术家、文学家、政治家、科学家都很好，关键是保留家族的贵族风范和文化遗传。几代火一代是规律，代代火不是规律。精英的后代向教育高峰的集结是典型的特征。

中国的企业家一定要明白怎样才能完成血脉传承，让你的品种一代一代保持优良。

优质传承的定律

优质传承有它的定律可循，可以从达尔文的理论开始研究。

1.达尔文的进化论

达尔文的进化论中有一个狼与鹿的故事。在20世纪初，在美国西部洛基山脉的凯巴伯森林中约有4000头野鹿，而与之相伴的却是一群群凶残的狼，威胁着鹿的生存。为了这些鹿的安宁，1906年，美国总统决定开展一场除狼行动，到1930年累计枪杀了6000多只恶狼。狼在凯巴伯林区不见踪影了。于是鹿在那里开始无忧无患“无计划”地生育了，不久鹿增长到10万余头。兴旺的鹿群啃食一切可食的植物，吃光野草，毁坏林木，并使以植物为食的其他动物锐减，为此也使鹿群陷于饥饿和疾病的困境。到1942年，凯巴伯森林中的鹿下降到8000头，且病弱者居多，兴旺一时的鹿家族急剧走向衰败。出现这种事与愿违的局面，其因是狼被人消灭了。狼一方面捕食掉一些鹿，使鹿总数得到控制，不致于繁殖到使植被退化的程度；另一方面，狼捕食的鹿多为老弱病残者，有助于鹿种优胜劣汰，利于鹿群传宗接代；再一方面，鹿在狼的追逐下，经常处于逃跑的运动状态，促进了鹿的健壮发育。由于狼消失了，鹿没有天敌，“懒汉”体弱，鹿群退化。美国政府为挽救灭狼带来的恶果，于上世纪70年代制定了“引狼入室”计划。而这项计划却遭到一些人的反对未及时实施。随着人们环境意识的提高，“引狼入室”计划终于在1995年得以实施。时年从加拿大运来首批野狼放生到落基山中，森林又焕发了勃勃生机。

同样，家族的血脉传承是进化、是竞争的结果，只有保持竞争的状态才能获得很好的传承。

2.优秀的人怎样选？

怎样选优秀的人来传承企业？可以让家族内部的人做，也可以让给整个社会做。是通过企业家来指定还是要通过竞争决定？

体育竞赛中很少有祖传金牌的现象产生，既然体育金牌没有几个是祖传的，那么想让企业祖传的想法本身就是不科学的。

3.外姓血脉远的传承更优更科学

最好的家族企业要有一种在家族之外更广泛的空间去选择企业接班人的机制，这才能保证企业得以传承。在市场竞争不充分情况下，亲情传承一代是可能的，故而依然有研究的意义。

第二十讲 家族企业传承的实践（上）

中国的家族企业有着独特的特征，与传统文化与现代社会的发展有着密不可分的关系。

特殊的时代，特殊的实践

中国家族企业发展的特征是，只有第一代还在位置上，关于怎样传给第二代的问题自己没有经验，只有求天。全世界也从来没有过这样的经验，传承科学与否，事关社会效率，只有总结自己的经验。

企业传承的方式

首先，是上市公司传承的方式。慧聪的传承方式是老板卖股票，把钱给女儿，她交了遗产税之后获得剩下的资产。但问题是大多数企业上不了市，这样的企业该如何传承是我们研究的重点。

1. 非上市公司的传承方式

非上市公司有两种传承方式：

第一，亲情传承，例如子继父业等，这种传承方式的成功率较低，因为几代均出企业家的概率极低，子女再好，不是企业家也难接班。

第二，非亲情传承，例如让能人接手企业。在能人中选出企业家，成功传承的可能，比子女传承成功率高多了。

2.大多数企业只能是能人接手的方式

大多数企业只能是能人接手的方式，也就是非亲情传承。企业内部传承是和平传承的方式，而外部传承就是更强者在外部挤垮你，是一种外部竞争性传承的方式。在这样的传承方式下只有市场、业务、用户的传承，而无财产、品牌的传承，企业精神多少会有一些传承。

我们是不是能够找到另外一种思路，找到一种合理的制度，保证我的企业被外人接手之后依然保留我的财富部分和原来的品牌？这种传承是现在绝大多数中国家族企业要考虑的一种传承方式。

3.绝大多数企业是外部传承的方式

我们看到中国的企业三年死一遍的现象大量存在，未到传承，大多数已死掉了。而年轻的企业家出去做同样的事，总比年老的企业家成本低。外部传承奋斗者所剩无几，但内部传承大多数不易接受，社会条件也不具备。因此无三代富和当代大多由富变穷将是主体。

亲情传承

如果现在你想做亲情传承，先问自己一个问题：孩子有这样的能力吗？孩子的先天能力怎样？后天该怎样培养？从概率上分析这个问题是很困难的。

1.子女教育

我们和欧美比较子女教育的差距很大，欧美有成熟的教育体系。而在中国，我们大多数企业家自己都不知道标准，又该如何教育子女呢？

统计结果显示大多成功企业家的子女教育是失败的，企业成功与子女失败成正比。首先，这有自身文化素质影响。还有亲情与时间的影响，社会环境的影响，尤其是中国人天生溺爱孩子。

在子女教育失败多数的情况下企业家要怎样传承企业?

2.子女能力的社会标准

子女能力的社会标准有以下几点：

(1)独生子女住校比什么都重要。未来的生活能力决定了他在未来社会中的竞争能力，住校能够培养子女独立生活的能力。

(2)领导力培养比上什么学校都重要。应该让孩子当干部，锻炼他的领导力，而不能因为担心影响他的学习什么干部也不当。

(3)眼界比分数重要。你要关注孩子看世界的方法，如果你的孩子一直在考试分的环境里，他的眼界会有问题。

(4)能力比技巧重要，有了能力可以雇有技巧的人给你打工。

(5)知识比学历重要。

(6)知贫比知富重要。

(7)吃亏比占便宜重要。

(8)知恶比知善重要。

(9) “打架、骂人”比“文明礼貌”重要。

(10)交往人比做事重要。

这些标准要从孩子小时候你就明确知晓，而且这样做了。而我几乎可以肯定你是第一次听说这些标准。你对孩子的教育成功吗？你能把你的孩子教育成企业家吗？

企业家的孩子不需要一般孩子的敲门砖，他们生下来就有了条件，所以才有我们的标准。

3．对子女的血脉传承比企业传承更重要

有人问郭凡生：“你要把公司交给女儿吗？”他说：“第一，我的女儿如果很笨，我到老了看到的最大悲剧是我最心爱的女儿把我最心爱的企业做破产了。第二，事实上我的女儿很聪明，很有能力，但是她不喜欢经营企业，只是为了父亲的事业不得不来接班，这让她觉得不幸福也是我的悲哀。如果我的女儿真是一个拥有企业家特质的人，我不用故意安排她来接班，时机到了她自然能够管理这个企业。但是在她没有这个能力的时候我为什么非要让她做企业家不可呢？”

第一，成为企业家需要特质，企业家不可能被教育出来。

第二，要想传承给孩子，你的孩子应该基本具备一定的能力。

第三，我们传承的主体是血脉，是血缘关系的传承，这种传承的核心是文化、道德、修养和贵族意识。

第二十一讲家族企业传承的实践（下）

非亲情传承

将企业传给没有血缘关系的人为非亲情传承。非亲情传承是我们研究的重点。非亲情传承是可能的，但是中间的体制和细节还需要深入研究。

1.最大的危险

非亲情传承的最大危险就是选错人，选人的时候一是看能力，一是看品行。选错人之后企业就会面临危险。我们要建立一种传承的制度，即使选了品行差的人来接手企业，也要在制度的约束下迫使他做对企业有益的事情。伟大的制度就是让一个坏人来做一个好人都做不了的事情，这是我们要研究的传承制度。

2.选人的困难

你选择的人在企业里有股和没股的不同情况下，他的立场是不一样的。传承的模式第一条就是怎样让他在有股份、跟你有相同利益的基点上传承，让准备传承的人跟你不是亲人胜似亲人。

3.解决的办法

最重要的是你选择的这个人在你的企业不仅能够拿工资，还要能够拿到企业的未来。可以考虑先是受益股，后是实股的思路。

【案例】

瑞安有一个老板最开始做汽车配件，这个镇的汽车配件全是他做的。后来从他这里分出去一个又一个企业。他说那都是他的儿子公司、孙子公司。这位老板问专家：“我的公司每年有100万的利润，我做了20年一直没有变过。怎样才能让利润涨到300万呢？”

回答说：“如果是我我会这样做，把公司最能干的8个人找来，把100万的利润分给他们，这是他们跟我合作挣到的钱，应该分得这部分利益，这叫身股。这样你的能人就不会离开你去开公司与你竞争。如果明年公司的利润涨到300万，我会把三分之一的股份拿出来分给他们，你可以继承，也可以转让，这就变成了实股。这时候老板依然是大股东，占70%的股份。如果我干累了想退出，就去跟这几个股东商量，把我手中70%的股份分成两部分，其中的40%用来给这几个股东赎购，他们用身股的分红权分10年来赎购。另外我依然保留公司30%的股份，做公司的小股东。这样，虽然我老了，但是我的社会关系、客户关系、我在行业的经验和影响对企业还能有很大的帮助。这时候企业的大股东就是你的传承人，他的能力和领导力受到了大家的认可。这就是一种身股和银股的转换过程。”

当你的公司从100万利润变成300万利润，你的公司就从当地一个中小企业变成了这个行业中最大的企业，将来的机会就非常多。

4.晋商成功模式的思考

晋商也是身股和银股的模式，但是晋商缺少把身股变成银股的机制。从晋商的模式出发，要在公司产生这样的一种机制，让最优秀的人进入董事会，如果他的能力超群，就让他成为大股东，这对公司的发展是最有好处的。这样的模式的建立有赖于企业家对自身劳动的评价。

在这种内部能人传承的方式下，他接手企业之后肯定不会改变企业的品牌，因为无形资产占据公司资产的很大比例。因此你作为一个企业家，不但完成了财富的传承，还完成了企业品牌的传承，也就是完成了有形资产和无形资产传承的双重传承。

5.其它方式

其他的传承方式包括以下三种：

①清盘，这样做可以得到有形的钱，但是无形资产全部都没有了。

②整体转让的方法，按市盈率来计算转让价格。

③小并入大，甚至是卖给上市公司。

富人的烦恼

富人同样有很多烦恼，如：

①穷的时候没有钱烦；

②富的时候有钱还烦；

③无子女烦，有子女还烦；

④不知道要什么烦；

⑤知道要什么更烦；

……

只有平常人不烦，少烦，你烦是因为你不把自己当平常人了。

伟大的中国式管理 － 惊震世界的伟大传承

中国式管理经历30年做到今天，已经向世人证明它是一种伟大的东方式管理。它不但在制造业成功了，在互联网、高技术等许多行业中都成功了。但成功只是一时，不是一世。中国家族式管理面临的最大挑战是传承能否按照一种更高效率的方式完成。

例如在一个城市有600家好的餐饮店，20年之后580家都垮了，这是社会财富无形资产的极大浪费。假如这600家餐饮店能够按照我们所研究的家族企业的能人外部的转移方式把企业传承下去，60年以后我们就会看到更多成功的好店和老店。

总之，几千年的家庭亲情和东方文化的传承与再成功将使中华民族的血脉在地球村里变得更热、更亲、更有理性。

第1题：领导人应该做的事情有：

A. 做好方向、选好项目

B. 给上合适的机制

C. 选好合适的人选

D. 以上都包括

第2题：适合对高端客户采用的风险逆转法则是：回答：错误

A. 全额退款

B. 先使用后付款

C. 消极强化

D. 行为塑造

第3题：领导不能授权于他人的情况是：回答：错误

A. 日常事务及次要的决定

B. 为了达到一连串的成就而完成工作

C. 别人可以完成，而且做得更好的，或者是更低成本的工作

D. 工作当中主要的责任

第4题：定位是为市场营销做前期铺垫的：回答：正确

A. 策略

B. 目标

C. 资源

D. 关键点√

第5题：适合对冰箱采用的风险逆转法则是：回答：错误

A. 全额退款

B. 先使用后付款

C. 部分退款

D. 行为塑造

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