爱华网草根于连的职场奇遇记 小英雄于连
于连的职场奇遇
于连才智聪明，有着宏大的抱负和理想，大学毕业后，急于出人头地的他到北京8年时间一连换了10次以上工作，始终没有找到展示自己才华的舞台，路越走越窄，眼看找一份像样的工作机会越来越少，租住的房屋连租金也交不起，此时谈了多年的女友也离他而去（于连认为女友是嫌贫爱富类，离他而去是嫌弃他居无定所）。职场不顺，情场也失意，他如同困兽，热切盼望自己有虎啸龙吟的那一天，于连每天都在寻找机会，决心赌一把。
走投无路的于连伪造简历，通过DB公司的面试
2006年的春天，已经是31岁的于连在一张过期的报纸上发现美国DB公司中国区招聘总经理助理的职位，看看截止日期只剩最后一天了，而美国DB公司向来以严谨著称。于连立即编撰了自己在一些大金融公司的就职经历，同时附上了中英文对照简历，并特意注明精通英语，贴上自己专门到专业照相机构拍摄的照片，在网上抄袭了一篇公司要求的投资论文，匆匆便赶去应聘，以致在电梯的门口前差点儿撞倒一个50岁左右的人，于连不仅没有道歉，反而和对方发生了简短的争执，说自己要不是急着应聘，还要继续理论下去。
面试那天于连背熟了抄袭的论文，上街花了100元租了一套西服，像模像样地去了公司应聘。他见到了主考官当时非常诧异，此人正是差点儿被他撞倒的那个人，他戴着副眼镜，当时看上去很和蔼。
“我叫达摩。那天你撞到我却没说对不起。”这是达摩给于连面试的第一句话。
“该死，怎么会是他。”于连感到背后一阵阵发凉。
“这是你唯一的机会，在你做出愚蠢的回答之前最好把我的问题想清楚。”而此时的达摩一点也不和蔼。
光线从达摩后面的灯直射过来，于连感到自己的脸和灵魂全部暴露在灯光下，而达摩却是背着光，他脸上什么表情于连一无所知，另两个考官拿着笔不时在纸上记着什么。
“这不是面试，是提审，真恶毒。”于连想。
“你希望拿多少薪金？”达摩问。
“这是什么鬼问题，不能按常理出牌。”于连想。
“越多越好。”于连豁了出去。
“如果我付你30000美元，你希望是一次付清，还是分月付清？”第二个问题更尖锐。
“那我首先要看银行的同期利率，如果能超过我正常的投资，我希望是一次付清，如果不是的话，我选择分月，对自己也是个约束。”于连想到这是一家金融投资公司，便努力地往投资方面答。
“你很贪婪，不错，很像当年的我。”听到达摩的回答，于连感到过了第一关。
达摩没再过多地盘问于连过去的经历，把兴趣转到了那篇投资论文，好在于连早就背熟了论文的内容，回答起来纵横捭阖，时不时裹夹着英语，达摩很满意，频频点着缺少毛发的脑袋。
“从现在起，你所做的一切必须对我负责。”达摩丢给于连最后一句话，结束了令人恐惧的面试。于连本来想展示一下自己熟练的英语表达，然而根本就没有英语口语面试。
好运终于降临了，一切出乎他的意料。于连竟鬼使神差地通过了老板达摩的面试，那些阴霾般的日子过去了，因为他成功地应聘成为美国DB公司的总经理助理。他简直不敢想象自己以后的生活。当然他也在想达摩竟没有看出一思破绽，庆幸自己赌对了。
顺风顺水的于连取代达摩做上了执行总裁的宝座
于连有过专业的学历背景，再加上过去大跨度的毫无规则的频繁跳槽，虽然每个行业积累不深，但开阔了自己的视野，提起许多行业都懂一些，于连做起事来可谓是如鱼得水，凭着敏锐的金融嗅觉，于连常有惊人的手笔出现，三四个月大家便都知晓了他，后来在公司的地位是坐电梯般地扶摇直上，在公司管理层的影响仅次于总经理达摩。
当然，于连位置的上升与达摩的器重非常有关系。达摩非常重用于连，并不断地给于连创造接触董事会成员的机会，有些会议本来是达摩向董事会汇报和沟通的，达摩便有意无意地安排于连替代自己沟通，比如重要的会议，达摩说让我的助理于连代替我做汇报。而这正是于连求之不得的事情，尽情地表现，刚开始还不怎么能放开手脚，而达摩一再鼓励于连尽情发挥，于连逐渐在董事会的汇报会上，发表自己的见解和观点，而且达摩也给予肯定，当然有时也给予反对，比如涉及到投资风险比较大的问题，达摩则坚决反对。董事会也是尊重达摩的意见。
于连许多激进的做法受到了达摩的反对后，逐渐对达摩反感，甚至讨厌他的上司达摩，觉得这古板保守的达摩绊住了他前进的步伐，有些投资计划都要被达摩残忍地削减大半，有些投资做法干脆被达摩断然否决，达摩的解释很简单，要预防不期而至的金融萧条。
董事会中也有两位是中国人，他们作为投资方的代表有时也不满意总经理达摩保守的战略（当然，于连私下也做了不少的工作），在董事会上曾几次提出支持于连激进的做法，甚至提出让于连独立运作基金，这些都遭到达摩的强烈反对，达摩甚至以辞职相威胁。这一招让股东们和股东们的代表不约而同地闭上了嘴。毕竟达摩是DB公司中国区的开创者之一，几乎可以这样说，没有达摩就没有DB公司中国区的今天。
于连越来越无法忍耐自己的野心，暗中寻找将达摩赶下台的机会。
一天，那曾经抛弃他又吃回头草的医生女友偶然问于连：“达摩是你上司吗？”
于连说：“我受够他的古板和保守了。”
女友说：“真遗憾，他得了胰腺癌。”
“怎么会？那达摩结实得像头牛！”于连惊讶不已。
“千万别说出去，要不我的行医执照会被吊销的。”
第二天，每个董事会成员的案头都发了一份关于总经理达摩病重的报告。
“趁那些狗仔队没发现之前，赶快更换总经理，要不我们的股票就完了。”董事会主席首先明确了态度。
一切顺理成章，2007年夏天，32岁的于连接替达摩成为该公司最年轻的执行总经理。
50多岁的达摩退职后，回到了他曾经下过乡的山西五台山休闲养病去了。于连在商场上依然所向披靡，为他的股东们挣着滚滚而来的钞票，很快便忘掉了他的上司——手下败将达摩。
运气急转直下，职场、情场双惨败
然而，好景不长，随着次贷危机和金融危机的全面纵深爆发，经济环境的持续恶化，于连所在的美国DB公司总部频临破产，不仅紧缩中国区的投资，而且从中国区抽调资金，而中国区面临投资市场也持续低迷和恶化，于连操盘的几笔投资，亏得一塌糊涂，最终不得不关闭中国区。
当然，令于连沮丧的还有一事，用医生女友的身份证开设个人股票投资账户，通过自己所掌握的信息资源优势，指挥医生女友进行股票账户操作，刚开始赚了一倍多，然而当股票指数从6000点持续下跌过程中，越套越深，赌性十足的他频繁操作，结果亏损得只剩百分之十左右，把近两年赚的钱全部赔了个精光。此时，医生女友和他争吵了几次后，又一次离他而去，她骂于连穷气，跟于连在一起晦气。原来医生女友这么多年的个人积蓄全部投到了股票上，跟着于连的指挥自己进行个人股票私下操作，最终也赔了70%。这一点于连本人并不知道，只是两人吵到气头上，话赶话赶出了女友怨恨的实情。
绝望中的于连收到了已经辞世的达摩来信
绝望中的于连很是苦闷，感觉自己是生不逢时，本想大干一场，然而好戏刚刚拉开帷幕不得不收场，就在于连一筹莫展的时候，收到了董事会关闭中国区公司业务的正式通知，遣散所有雇员，包括于连在内，时间是2008年凄冷的深秋。就在当天，于连还收到了一封来自达摩私人律师转给他的信。
于连感觉有些奇怪，想着“达摩怎么会写信给我，准没安什么好心眼。”
读完信的于连呆住了，往事一幕幕地在脑海中聚集，感觉痛苦得连悲鸣也没了声音。
信是这样写的：“我亲爱的孩子，请允许我这样称呼，还记得我们第一次见面的场合吗？可不是面试，是你撞到我连一声sorry也没对我说，在我的公司还从来没人敢对我那样，看你急匆匆的步履，就像我的7年前去世的孩子，他和你一样，有黝黑的头发，深褐色的眼睛充满了自信和忧郁，相貌相似程度接近90%，也喜欢步履匆匆。可惜他再也回不来了，是上一次国有股减持带来的股市大跌让他付出了生命的代价，我看了你的履历，竟然发现你们同年同月同日生，虽然你的工作履历一看便知是伪造的，也不能阻止我对你的期望，更为可笑的是你上交的那篇投资论文——是拷贝我儿子的毕业论文。
“我一直认为你是上天送我的礼物，那我有什么理由拒绝你呢？你收到这封信的时候，我大概已经见到我儿子了，你不必内疚，我自己的身体我最清楚，最后给你个忠告，金融投资不要超过你总资产的60%，以前是这样，以后还是这样。真的怀念和你在一起工作的那些日子，他令我愉快。
“金融投资市场是风云变幻，诡异莫测的，无论你遇到多大的风险和压力，都应该坚持住，机会还会来的，希望总是有的，坚持住。永远爱你的达摩。”
信后，达摩也附上了自己的身世经历及自己儿子的经历。
达摩的佛事人生
达摩，1956年生人，下乡到山西五台山5年，1978年恢复高考制度后，考取了国内著名大学的金融专业，大学毕业后曾留学美国著名的大学，获得金融学硕士，管理学博士，毕业后曾在世界著名的投行及证券机构工作过，后派回中国发展，任驻华机构代表，而且也在国内著名的证券机构及私人投资机构工作过，期间经常往来于美国和中国大陆。2004年下半年，美国DB公司在华开展投资业务，选中了达摩作为中国区公司CEO。
一直奔波不定的达摩，一直没有结婚，但达摩心地善良，富有爱心，一直潜心研究禅学，还经常去孤儿院当义工，看着孩子们日渐长大，他便有了要收养一个孩子的想法。一次，他看见一个孩子和他小时候一样淘气，长得也非常像他小时候聪明伶俐，讨人喜欢，于是他便年收养了这名叫慧可的孩子，慧可当时正在上小学。
达摩将慧可抚养读书长大，并培养他考入了国内名牌大学，同样学习金融专业。慧可性格非常好强，对一个月挣几千元钱并不甘心，因为他一心想报答达摩对他的养育之恩，同时报答一直支持他爱他的并受尽了人间苦难的妻子（妻子也是他的孤儿院的小朋友，家庭不幸，进了孤儿院，吃了很多苦，然而很懂事，学习努力，勤奋刻苦，大学毕业后就一直做专职太太，相夫教子）。
为了这些梦想他依然放弃了月收入3000多元的职场工作，只身投入股市，成了一名职业私募经理。他从炒万科股票起家，最火的时候就净赚了两千多万元，可是不幸的是，股市转熊，他的财富迅速缩水，进而荡然无存，最后竟然负债千万元。
慧可不知道该如何面对达摩和自己妻儿，不知道该如何报答养父达摩。最后，他在杀死了自己的妻子和3岁的儿子后，从自己刚刚买了不到两年的新房21楼一跃而下（房子是自己炒股赚来的钱买的），那是2001年的寒冷的深秋，26岁的慧可死状很惨。
达摩在很长时间里都没有从阴影中走出来，他认为这是他自己的错，没有及时地提醒儿子慧可，因此，在电梯口被于连撞到的时候，就有种似曾相识的感觉，当然这也在提醒他不能再让悲剧重演。
于连的感悟
于连知道这一切之后，立即奔赴山西五台山，来到一片荒山野岭处，在律师的指引下跪拜在达摩的墓前，心里在默默地祈祷。此时有两个声音在呼喊他：一是事业之神的声音，让于连重返战场，与时代决战到底；另一是佛祖的声音，归来吧，万事皆空。于连一下子陷入了徘徊。是继续奋斗，还是皈依佛门？
这个故事从人的角度去分析，人都是有共性和个性的，人都希望自由、快乐、幸福、成功，也就恐惧死亡、疾病、痛苦和失败。任何人都不能选择时代，只能适应时代，但因为出生在不同年代的人成长环境的不同，对这个时代感觉是有差异的，即使同一年代出生的人对自己成长的小环境差异对这个时代有着不同的看法。那么新时代的于连们也就有着禀性、文化和运气等的差异，那么不同人所经历的不同阶段的人，在职场中该如何操作，如何才能获得成功，并获得持续的成功？
今天是感恩节，我们讨论一位新时期不知感恩的人于连的职场话题。
为什么大家的观点激烈对抗？
大家对案例分析得非常好。这个案例里面有两位对人生态度截然相反的两个人，一个是达摩，生于50年代，另一个是于连，生于70年代中后期。今天的现场发言讨论为什么大家对于连的态度迥然不同呢？是因为咱们在座的各位出生年代不同，有50年代、60年代、70年代、80年代的。每个年代都有其显著的人际关系的时代特征，50年代人爱人，60年代人帮人，70年代个人顾个人，80年代人害人。达摩案例中的做法是菩萨心肠，大爱无边，帮助他认为值得帮助的每一个人，但这种行为放在21世纪的今天这个案例当中，他给组织带来了很大的伤害。在座出生在50年代的嘉宾对于连这种以怨报德的人给予了很大的抨击。于连出生在1975年，成长于?革结束以后，世界观形成于改革开放年代，于连就是个人顾个人的典型代表，因为这个环境下出生的人时代特征不能选择。因此，今天大家讨论的时候非常激烈和对抗。
我把大家观点归纳总结如下：
新时代于连们的两个共性特征
首先，讨论了人的共性的东西。凡是人都具备人的共性。人的共性有两个方面：一是自然属性，二是社会属性。
人的自然属性当中?性有要四大希望、四大不希望。人的自然属性有四个希望----第一希望自由，第二希望快乐，第三希望幸福，第四希望成功。四大不希望，又叫四大恐惧，一是恐惧死亡，第二恐惧疾病，第三恐惧痛苦，第四恐惧失败。以人为本就是以人性为本，以人性共同的内容为本，人都希望自由、快乐、幸福、成功，所以组织应该给组织成员提供满足这些希望得到的东西。恐惧死亡、疾病、痛苦和失败，组织应为组织成员提供保障性内容，确保恐惧的事情不发生或少发生。
人的社会属性的共有特征就是时代背景。人不能选择时代背景，五、六十年代的人认为现在的年轻人怎么会这么样？八、九十年代出生的人觉得生下来怎么如此不公平，什么资源都被你们占有了，我们什么都没有。其实这个时代的年轻人有一个最大的财富就是自由，而今天年轻人拥有的自由是一百多年来一代又一代前辈创造出来的。当然，年轻人拥有了自由就意味着你不稳定，人不可能什么都得到，得到一个东西的同时，将会得到这个东西正负相关的东西。于连本是《红与黑》中的主人翁，放在本案例中为什么叫新时代的于连呢？因为中国今天这个社会背景和于连生活时代是极其相似，所以70年代中后期出生的草根阶层，就是典型的于连，来到这个社会面对这样一个时代背景就像当年的于连，是没办法选择环境。《红与黑》中的于连生活下的法国是拿破仑征战世界以后失败了的法国，但是拿破仑战前和战后的法国甚至整个欧洲都发生了天翻地覆的变化，那就是资本经济在整个欧洲推行开来，整个欧洲进入了资本社会。中国的今天是?泽东带领全国的穷苦百姓征战了几十年后，从制度上彻底结束了封建社会，建立了新中国，经历了30年的公社制度后，小平带领大家改革开放，进入了资本社会，无论如何资本社会已经到来，历史就这样前进着，任何人都无法选择。就像人们出生在战争年代无法躲避战乱一样，于连们就是面临这样一个现实，这种现实是历史的进步，是社会发展的脚步走到了今天。
任何人都不能选择时代，只能适应时代，只不过出生于50年代、60年代、70年代、80年代的人由于成长的环境不同，对这个时代感觉是有差异的，即使同一年代出生的人对自己成长的小环境差异对这个时代有着不同的看法，因此选择了不同的做法，这是个资本时代，我们这个时代的人是没有可选择，这个时代像《红与黑》中的于连无法选择他的背景，只能适应这个时代，这是共性。今天的于连们应该看看于连生活的时代，看一下他的奋斗历程，这对我们今天草根出生的于连有借鉴作用。资本在中国推进发展，这不以人的意志为转移，没有人能改变，至少有几百年的发展历史，中国也不会跨越这个资本的时代，这是人类进步必须经历的一个阶段，没有任何一个民族可以选择，好在我们有很多西方社会走过的经验可借鉴，可以缩短资本在中国发展的时间，可以让资本的发展道路更顺畅和精彩。我们每一个人都必须在这个时代生存下去，这就是讲的人的共性当中的社会属性。
新时代于连们三方面个性的差异
这个时代为个人提供了机会，提供了自由选择的财富。但每个人都向往自由快乐、幸福和成功，但并不是每个人都能得到自由、快乐、幸福和成功。这是因为生存在这个时代的每个人，除了共有的共性外，还有个性，为什么有人成功有人失败，就是人的个性决定。个性包括以下三个方面：
第一禀性，禀即秉赋，性即性格，秉赋和性格是终生不会改变的，这是客观决定的，只能修身养性，为什么有人那么激进，有人那么沉稳，性格不一样。于连这样的性格就是这样的奋斗模式，像现在职业经理人和老板，放在斗争年代就是投身于战场者，生活在今天就会在市场上奋斗，当企业家、老板、职业经理人，不是这样性格的人就可能去机关当公务员或者教授。
第二文化，文化分大文化和小文化，大文化就是人的价值观，小文化就是人的行为习惯，这两个文化是后天养成的，一旦形成行为习惯是很难改，家庭环境、成长的学校、后来组织的领导对你价值观影响非常大，对你的行为习惯影响也非常大。我认识一个人，父母过早双亡，通过个人的努力奋斗取得了比较大的成功，但父母过早双亡对他的幼年的心理影响比较大，形成了比较大的心理缺陷和障碍，稍微敏感的一句话，他心里面就会想很多，不是说他的，他也会联想到自己，像林黛玉一样，这就是文化。人的文化是可以改变，一生都有可能在改变。
第三运气，于连碰到达摩这样的上司是他的运气，运气是个性的东西，不是每个人都有的，运气在人的命运当中有时起决定作用，这就是偶然的因素起决定作用，用恩格斯的话讲，要是偶然因素不起作用，这个世界将变得单调乏味而可怕。
于连们如何操作职场人生
每个人都有共性和个性，那么共性和个性在这里面结合起来怎么操作？
一、做事层面：首先，专精做事，集中精力全力以赴做好一件事，一生最好做一件事，而且把它做到极致；其次，用心做事，动脑筋花心思去做一件事；第三，要有开放的胸怀去做事，人的能力来源于眼光，眼光来源于胸怀，心胸狭窄和阴暗的人肯定做不成什么事。
二、做人层面：首先，要有责任意识，你的责任意识放在什么层次，也就是说负责对象的群体的大小，人数的多少，能否为更多的人负责；其次，对自我的认知，认知自己是很难的事情；第三，自我控制，认知了以后能不能控制自己；第四，在组织内部进行有效沟通；第五，代表组织利益与外部人进行有效的社会交往。
成功是阶段性的，成长是有阶梯的
成功都是阶段性的，人一生不可能永远成功，但有可能永远失败。职场成长是有阶梯的，而阶梯是不可跨越的，这是规律。30岁以后就是职场学习期，30岁到35岁就是职场起步期，35岁到40岁是职场起用期，40岁到45岁是职场转型期，45岁以后是职场收获期。我见过不少30岁以前就很成功的人，做过非常高位，拿过非常高薪，但这些人后大半生都是败落的，他跨越了成长的阶梯，拔苗助长违反了规律，出生草根的人过早的成功容易导致后半生败落，草根出生的人过早地被组织启用，往往认为自己了不起，心态不平和，以致败落，既然是被别人用，别人就有可能随时不用你，不用你了，你就什么都不是。
心态平和和充满激情才能持续成功
于连们可以获得一时的成功，不可能获得持续的成功，因为他的成功靠运气，运气不可能总光顾一个人，他的心态不平和，他不能保持持续的激情。人要想持续成功就必须心态平和。一般来讲，人一过 40岁心态自然就平和，40岁以前怎么都平和不下来。为什么40岁以前着急，40岁以后就平和了呢？因为，40岁以后你知道这一辈子把手上的一件事做好就不错了，你选了一件事做，而且放在未来一生去做，时间长着呢，于是自己的心态就平和。40岁以前，尤其36岁以前为什么心态不平和呢？因为想做太多的事，想发大财、想当大官、想出大名，即使想发财，也是一会想做这个，一会想做那个，想做的事情太多了，而且总不落地，飘来飘去，正是因为想做的事情太多，做事落不了地，所以就急躁。而且36岁以前总爱和别人比，我和他年龄差不多，条件差不多，他就有10个亿财富了，越比心理就越着急，越比就心理越浮躁，结果什么事都沉不下心来，何谈成功？所以，要心态平和就选择做一件事，做一件事就有可能把事情做成。40岁以后往往心态沉下来了，具体的做一件事，要做一件事，心想还有大半辈子，怎么都能做出个样子来，所以心态也就平和了。要想解决心态浮躁的办法，就是选择一件事，不要总想进政治局常委，不要总想成为亿万富翁，假如真的踏踏实实把一件事做好，没准撞上大运了真的进了政治局常委或当了亿万富翁。
请牢记，职场上，任何时候的忍耐都是价值无限的。
心态来源于想做事的多少，做一件事心态自然就平和了。人们总是40岁以前，激情有余而心态浮躁，40岁以后是心态平和而激情不足，所以40岁以前如果心态能平和你就有可能成功，40岁以后如果还充满激情那就有可能拥有非常亮丽和精彩的后半生。人一生当中如果平衡好平和和激情的矛盾，那么人生就可能是持续亮丽的人生，如果做不到这一点，平和和激情不协调就会像于连这样苦闷彷徨。
感恩，才能获得更多人的支持和持续成功
人一定要知道感恩。一个人不知道感恩别人就不会有人再帮你，就像案例中的于连，不知道感恩，甚至恩将仇报，如果别人知道了他这件丑事谁还帮助他呢？知道感恩的人才会获得更多人的帮助，才可能获得持续的成功。
天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。这些成功的职场精英们在忍受够了学历羞涩的无知无畏的“业余”老板的“蹂躏”和“盘剥”后，开始了毅然决然的创业，然而，他们历尽千辛万苦，却往往颗粒无收、负债累累，痛定思痛，百思不得其解。那么我告诉你，哪些在你看来表面上的优势其实就是阻挡精英们成功的门坎，共有13道，你能越过其中的一道吗？要成功，必须道道门坎都得过！！！
谁说见多识广的职业经理人就比无知无畏的“业余”老板更容易创业成功？谁说能驾驭巡洋舰就必然能掌舵小舢板？
放眼中外，当今那些频登富豪榜的老板中，都不乏学历羞涩者。这引得一些职业成功人士既眼羡，又不服，认为自己的资质、素养、背景比他们不知道好多少倍，再找出那些老板的种种不专业做法，于是认为自己若创业肯定比他们做得好，并果真在职场受挫时毅然创业（本文称之为“后发创业”）。然而，他们历尽千辛万苦，不仅大多成不了富翁，反而往往颗粒无收、负债累累，最终归于对月慨叹自己时运不佳。但事实果真罪在机遇吗？
天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的职业经理人，尤其是高级职业经理人，却几乎都是精英。然而，高级职业经理人在创业过程中，却往往会遇到表象上看来是优势而其实是障碍的问题。
许多事实证明,如果你在职场当中取得了很大的成功，尤其成功的职业经理人士，甚至玩儿过几十亿、几百亿的时候，最后真正让你回来创业时，成功的概率倒低了；作为一个成功的人士，他在职场当中做职业经理人，做技术，做市场，做管理，最后做副总裁，总裁，CEO位置以后，他很成功，很辉煌，甚至成为社会名人，有无数的资源，到他再创业的时候，最后他成功的概率反而就很小。
这个是为什么呢？我总结13个方面。与想后发创业的职业经理做一个交流。
越成功的职业经理人在职场当中肯定是职业化程度很高的经理人，职业化越高，在职场中越容易取得成就，但在创业时不容易创业成功；倒是那些不太职业的经理人，一边职业着，一边想着自己创业，这种人反倒可能成功。经理人创业要成功必须把原来的这种职业经理人职业操守重新打乱重塑。具体体现在十二个方面，我把他总结为后发创业者创业的十二种障碍。
障碍一：价值定向，固化难改
价值取向主要是指个人主观对事情的评判标准。
也许你在做职业经理人时会十分看不惯老板的某些做法，于是就把自己认为正确的价值取向带到了自己的创业现场。然而，其作用究竟是正向的，还是反向的呢？
创业是艰苦的工作，尤其要忍受较大的心理压力。可以这么说：如果普通员工心理承受压力系数为1的话，那么一位中层经理的相应系数就为3，一位高级职业经理人的相应系数则为10，而处于创业期老板的相应系数就至少为100！这些压力来自方方面面，特别是来自挑战内在价值取向的压力。
作为高级经理人，往往具有较好的教育背景和个人素养，因此他们的价值取向倾向于：个人性格上，儒雅清高、孤芳自赏；事业追求上，求大求洋、好高骛远；公司治理上，照章办事、四平八稳；收入分配上，按劳取酬、有限风险。而创业却要求人们：放下架子、忘我投入；大处着眼、小处入手；灵活务实、不拘形式；大胆决策、风险自担。因此，高级职业经理人的价值取向，往往会成为其创业的障碍。特别是高级职业经理人大多年龄偏长，让其改变价值取向更为困难。
创业老板作为企业的最终责任者，必须时刻为企业的生存考虑，即企业必须赚钱。因此，创业老板的价值取向就是——赚钱、赚钱、再赚钱。而当高级职业经理人成为创业老板时，其原有的价值取向很有可能与企业要赚钱生存的取向发生冲突，比如：不能为了点儿钱把人做没了；不能为了点儿钱让生活变得鸡飞狗跳；不能为了点儿钱搭上自己的老命……然而进入创业时期，时刻面临着企业生存的问题，这将猛烈冲击后发创业者固化的价值观。何去何从？着实令人痛苦。
成功的职业经理人价值取向固化以后，要重新创业的话，就必须把这些固化的观念改变，重新摧毁原有的价值观，转变成适合创业的思路和习惯，而摧毁是要成本的，就像你写错字要改的时候必须擦掉。而价值取向很难重塑。人最难办的就是改变自己的价值取向，有句非常革命的话，“头可断，血可流，革命的理想不能丢”。这里的理想就是指人的价值取向，改变自己的价值取就是要背叛自己，谁愿意背叛自己，当自己的叛徒？
障碍二：生存无忧，动力不足
有人会说：那些创业成功的人就完全是唯利是图吗？答案当然不是。这需要分清楚：人为什么去创业？创业的动机是什么？无论原发创业，还是后发创业，都需要赚钱，然而支撑创业的原动力是不一样的。高级职业经理人，其后发创业的动机主要是为了实现自己的人生价值，为了证明点儿东西给人看甚至是为了面子；而那些原发创业者，根本就没有退路，只有破釜沉舟，若不成功，只有饿肚子，面临的是“生存，还是毁灭”的问题。因为这些人士可能连给人打工的资格都没有，或者根本就没有就过业——在过去相当长的时期内，职场上存在这样一种现象：一流人才进政府机关，二流人才进事业单位，三流人才进国企，四流人才进民企，五流人才连打工都没人要，只好创业当老板。
相比原发创业者，高级职业经理人在后发创业时其原动力就小得多。这就是为什么人们常说一只健壮猎狗未必追得上一只跛脚兔子的原因。兔子为了生存，为了活命，猎狗为了一顿饭。这就是源动力不足，为事业和发展的动力怎能与生存的本能相比呢？职业经理人往往为了事业而创业，这个动力太小。正是源动力不足导致面临创业的时候问题很多。
障碍三：困难太多，退路太多
后发创业者通常面临着来自方方面面的巨大压力，综合起来有四类。一是经济压力：作职业经理人，天天干活，月底领工资；而一旦进入创业，不仅没有收入，反而在贴钱，感觉钱外流就如同没有阀门的水龙头，止都止不住，想想就心慌。二是杂事太多，烦不胜烦：过去高级白领的派头也摆不起来了——现在既是老板，又是领导，还是管理人员，更是一名工兵，烦不胜烦。而烦，则生压力。三是心理落差巨大：这些落差总会折射到心理压力上。四是上面谈到自己价值取向受到挑战的内心压力：“向自己妥协吗？”的困惑不时拷问自己的良心和忍耐力。
在面临困境和压力时，后发创业者很可能会留恋起自己作为高级职业经理人时的潇洒轻松，进而想：自己干什么都会有不菲的收入……于是盘算自己能够干什么，一想就会想起很多可干的事情，进而就会想起那些老话：“退一步海阔天空”、“何苦一条道走到黑”，于是开始安排诸多退路，当然很难全身心地投入创业。而那些原发创业者也会面临这些困惑和压力，但是他们往往别无退路，只能继续走下去。
创业和职场当中承受的压力是不一样的，创业的压力跟工作中的压力是两种类型的压力，这两种类型的压力绝对难度是不一样的。职场压力大多是可以逃避的，创业压力大多是不可逃避的。创业的压力是非常大的。前面提到的创业者要承受100个大气压。100个大气压为什么还能承受？因为是一天天加上去的。这只是来自外部的压力。作为一个创业老板还有来自内部的压力。外部的压力就是要经受千锤万击，内部的压力就是自我膨胀，防止荣誉、财富和权利的积累对自己造成膨胀的压力，这三项内部的膨胀的压力，哪一项都可能把一个创业老板摧毁掉。这是内压，就是膨胀往外，这就是为什么有人创业得到一点成绩以后就灰飞烟灭了，他经受不住这种内压，我们都学过百万英磅的课文，也学过范进中举的文章。面临各种压力，尤其外压时，作为职业经理人退路太多，职业经理人作为成功人士面临问题和过大压力时，会想我大不了干其他去，干的时候就想着怎么退，就像前线打仗一样，他不能背水一战，不能破釜沉舟。老想着，我今天不干这个，过去做职业经理人一年挣了100万，我们现在干了一年了，全公司还没有赚够100万，所以时刻想着退路，退路太多，退路太多的话时刻想逃跑，战场上想逃跑的士兵是不可能打胜仗的。
障碍四：机会太多，岔路太多
后发创业者在创业过程中不仅退路太多，同时也面临着机会太多、岔路太多的诱惑。高级职业经理人因为是成功人士，所以其资源广泛，社会关系网络都已构建起来，这些社会网络会给你提供很多的机会。而每一机会来临时，你又不得不抽出一定的时间和精力来分析探讨这些问题，哪怕只是应酬也会占用一定时间和精力。
作为经理人，资源多，这是优势，同时也是劣势，劣势是什么呀？今天这个人给你说一件要干的事，这个机会，那个机会，机会太多，你就是不知道该做那一个。某位颇有名气的高级职业经理人，在开创自己的企业时，刚开始几乎是每周都有人找他洽谈生意。也正是由于他刚开始创业，没有固定的盈利模式和运营模式，所以往往是同时谈好几个项目，而哪一个项目都谈得不彻底，究竟先做哪一个项目，放弃哪一个项目呢？看每个项目都不错，犹豫不定，结果是多头出兵、资源分散，在左右摇摆中错失良机，一个项目也做不好。其实，在这些机会诱惑面前，能抓住一个机会做好就是成功！试想：你把钱都赚了，别人还赚什么？
职业经理人后发创业，人脉关系广泛，诱惑太多，朝三暮四是不可能成功的。
障碍五：时间分散，精力分散
职业经理人创业之后，他要做很多事情，他把精力都分散了。一位颇有名气的专家型职业经理人在创业时，曾有很多人采访、约稿，更有出版机构约他写书、讲课、评审，当然这对他个人是机会，但同时也可能错失机会。因为企业初创，一切还都不定型，老板也只是工兵，过多的社交毕竟分散了这位创业者大量的时间和精力，可能用于自己企业的时间1/3都不到，这无疑加大了创业时间的成本和费用成本。别人创一年的业，等于他创三年。他创三年的精力还不如别人一年的多，这是最简单的数学的量化的东西。你说他可能成功吗？时间分散，精力不集中是很难成功的。
而那些原发创业者，在最初创业时是根本不可能有此众多分散其精力的“良机”，因此他们便能全身心地投入，专注创业，在一定时期内有效时间积累够了，量变必然引起质变，成功也就是水到渠成。
障碍六：管理高能，经营低能
管理能力重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征；经营能力重在激励、创新、灵活，追求收入利润，无中生有、以小搏大是其基本要素。高级职业经理人往往拥有很强的管理能力，然而企业在最初的创业阶段主要不是靠管理能力，而是靠经营能力，需要你拳打脚踢挣来钱把公司养活下来。然而这些高级职业经理人往往恪守成熟企业或者成长企业的管理套路，过于按部就班，结果是企业的基础底子打得很牢靠，可企业往往没有等到开花结果便夭折了。而那些原发创业者由于根本没有考虑这些管理问题，或根本就不懂什么管理，只明白赚钱是硬道理，等赚到钱了再逐步解决管理问题，这样企业反而能生存下来。
用造船和开船来比喻，做职业经理人就是开船者，锻炼的是开船的能力。创业者是在造船，锻炼的是造船的能力，创业家就是造成了船给一个会开的人开，即给职业经理人开，当然你造的时候你肯定也会开，最后船大了，你没时间去开，或者开不好，找一个真正的高手来开船，当然造船和开船需要的技能复杂程度是不一样的。创业老板需要经营能力非常强，需要拳打脚踢，需要激励，需要创新，需要打破常规，需要无中生有。职业经理人需要的是管理能力，需要规矩，需要的是建立一系列的平台和系统，需要的是化繁为简，把事情化繁为简是管理这完全是两个概念，一个是把复杂的事情简单化，一个把没有的事情把它创造出来。所以作为成功的职业经理人在职场混得多的时候，他管理能力强，经营能力弱。
障碍七：社会性强，缩手缩脚
社会属性是相对于自然属性来讲的，自然属性就是人与生俱来的动物本能，社会属性是人作为社会群体组织中的一员在后天成长过程中形成的知识、技能、意识、观念、信仰等等。目前我国的创业机制还不成熟，于是社会属性越高的高级职业经理人反而越容易被束住手脚，不能放手做事；而且他们同时还要过多考虑值与不值得问题，认为不赚够一定的数量就是赔的。过多地考虑机会成本也制约了创业冲动，加大了创业成本。自我心理设限，约束太多以后，思前想后不敢创业了。干事情不能全身心的投入。
而那些原发创业者，根本不考虑值与不值的问题，因为对他来说机会成本是零，干什么都一样，只要赚钱，赚多少都是赚。另外，原发创业者在创业时社会属性也相对低，正所谓“无知者无畏”，因此能一猛子扎下去，反而捞到了第一桶金。
障碍八：见多识广，无所适从
由于高级职业经理人长期在规模企业工作，而且直接接触企业最前沿的经营实战工作，善于大兵团作战，大处着眼，高处入手，可谓见多识广，出手不凡。在其创业时，往往也会沿袭原有的做法。但结果是，面对满眼都是赚钱的机会，他们就是抓不住，始终找不到切入点，徒然着急。
为什么会这样？因为初创企业的资金规模不够，甚至根本没有系统平台，没有成熟的配套作战团队，没有稳定的客户基础，企业没有运营惯性轨道，没有外部环境配套支持，在此情况下，还采用成熟企业的操作思路和手法是绝对不行的。所以，高级职业经理人在自己创业初期，通常总爱回忆过去运营大资金和大团队的豪气，感觉自己就像困在笼子里的一只老虎，有劲儿使不上。
障碍九：赢得起、输不起
职业经理人后发创业时，也许工作十年或二十年了，与社会的关系程度高，从而有较大的社会影响力，比如有家庭，一旦创业，不但你的生活方式改变了，整个家庭都得跟着你改变，然后你上有老，下有小，你还有社会很多跟你关联的人，你一旦创业失败影响面太大，你失败的话，最后造成社会波及面很大，你只能成，所以叫赢得起，输不起。作为经理人后发创业，尽管是职场精英，关系广泛，但是经理人的资源都在人脉链上，不在资金链上，输了缺乏资金的输血，所以周围的人脉关系干着急，使不上劲，所以，只能赢得起，而输不起。而作为原发创业者，不存在这个问题。我也输得起（本来什么就没有），我输了从头再来，因为输的成本几乎是零。
障碍十：试错的成本高
创业就是一场试错，未来的风险都是不确定的，原发创业者也是一个一个在试错，其实每一个创业成功人士与其说他多么高瞻远瞩，发现了什么机会，不如说他是在不断地试错，只是试错的次数多少而已。他不知道哪个对，但是他可以试，这个不行，换一个，在不断的试错中总会找到成功的机会。作为后发创业的人，其实也是在试错，而成功的职业经理人，后发创业的，试错的时候成本高，越成功的人试错的成本越高，太高的话，一旦失败心情受挫，名誉受损，社会波及面比较大；同时时间也不允许经理人有更多的试错机会，毕竟人生短暂，经理人毕竟年龄偏长。
障碍十一：角色错位，利益失衡
这个问题一般不注意，高级职业经理人的职业化习惯是其角色定位定型，即他在企业日常运营中会考虑两个方面的利益，既考虑老板的利益又要考虑员工的利益，就像一场排球赛，他就是中间一个裁判，一边是老板，一边是员工。职业经理人长期的职业习惯，在老板利益和员工利益的博弈当中，取得了一种动态平衡，于是企业组织是健康的，能够在平衡中发展。但是高级职业经理人把自己的这种职业习惯带到了创业现场，而他还是在裁判位置，在排球场的中间线，尽管自己投了资，朋友投了资，或者搞到了风险资本，但是这场球赛当中只在半个场地举行，没有老板，只有员工，员工的利益一拉他就跑到员工这边去，就是没有人替老板，替投资人说话，尽管他是老板，但是他的角色还是职业经理人。最后他跑到员工的半场，在半场中间当裁判，这个企业组织利益不平衡，是失衡的，是不健康的，这个组织肯定无法前进，车不平衡要翻车，船不平衡要翻船。这就是职业经理人在后发创业时角色定位错误导致创业失败。
障碍十二：缺乏必要的创业教育
目前是市场化的初起阶段，尽管很多人想创业，但整个社会还缺少创业经验的积累和知识的教育。原发创业者可能有很多创过业的人来跟你讲创业，但是职业经理人在后发创业的时候很少有创业家来指导，因为经理人大多都认为自己比老板高明，他也不会听老板的。我们看到的只是一个个鲜活的案例，这些案例有成功的，有失败的，很少人把这些案例实质的全面的东西总结出来，即使有人总结，也是支离破碎，甚至是片面的错误的东西，即成功和失败的归因都是错误的，大都智者见智、仁者见仁。创业就想造船需要必备的造船知识、工具和技能。
障碍十三：创业环境的恶化
我几乎每天都会见到创业失败归来的英雄，创过业，失败了也是英雄，我和这些英雄们聊天，分享他们创业的故事，大多都谈到创业环境问题。
前几天，看了一本叫《创业邦》的杂志，介绍了美国创业失败的情况：美国每年有4000万家新企业诞生，其中35万家能够破壳成长，概率是千分之八点七五，最后能站住脚跟的只有4万家左右，也就是说能够存活下来的只有千分之一。用我的观点表述是每年新诞生的企业，能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一，能够进入成熟期的只有千分之一，就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国，如果在目前的中国，创业机会肯定比美国多，但创业环境恶化，企业的生态环境要比美国差得多，也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了，绝大部分企业都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在刚刚萌芽的道路上，只有极少数企业，概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业发展的道路上，能够活下来的民营企业纯粹是幸运，是万幸。创业老板们只是憧憬着发财或干一番事业的雄心开始了创业，但走下来后发现那发财的道路和事业的征程是那么的异常艰辛，甚至不合法或者违法。这是环境的使然，客观环境的恶化对中小企业、民营企业生存空间形成挤压，一年减少135万个体户，数十万家民营企业。
客观上说，目前中央及各级政府鼓励创业的创业政策是好的，是积极的，是前所未有的支持人们创业的，但整体的创业环境是差的。原因是什么呢？
而解析造成企业生态环境恶化因素就太多了，要分解的话可以分解很多表层的东西，但要高度规纳起来，就是人心，是人心共振的结果，是几千年封建社会人们固有的传统惯性意识陡然之间面对汹涌而来的庞然资本大物不知该如何是好，从而引起全社会几乎各个层面上的人们心理上的恐惧和焦躁，多种复杂的矛盾心绪纵横波交织在一起，带来人们思想的地震，多层面立体的地震。
每个人的主观愿望也许都是好的，但好的愿望不一定有好的客观结果，也许正是这好的愿望合成了复杂恶劣的创业环境和民营企业的生态环境，抱怨是无济于事的，只能慢慢地适应和改变。相信面包会有的，一切都会好起来。复杂恶劣的民营企业生态环境也许正是中华民族崛起过程中必须付出的成本，是大国崛起的道路上的风和雨，风雨过后是中华民族屹立世界民族之林的光彩与明媚，前提是我们几代中华儿女持续的艰辛付出和智慧创新。
“后发创业”的三大原则
通过上面对高级职业经理人后发创业所遇12大障碍的分析，我认为高级职业经理人在后发创业过程中牢记的原则如下：
一、学会向自己妥协
人生在世，也许你低过很多次头，向很多人、很多事情低过头，但也许从来没有向自己低过头，从来没有向自己妥协过。这是由于你有坚定的理想和信念，你有成熟的价值取向。但是一旦投入到创业过程中，这些你原来固有的价值取向就不得不改变。尽管这非常难，但为了整个创业团队，你有时不得不这样做。所以，高级职业经理人在后发创业时，要做好改变自己价值取向的准备。既然你的角色变了，价值取向中的某些内涵也必须跟着改变，换句话说叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那说明你没能完成从职业经理人到创业老板的转变，你就不是一名合格的创业老板。如果你心里过不了这个坎，就不如退回继续做职业经理人。
二、学会专精，只做一事
创业其实很简单，就是专精经营。如一位很有名气的家电老板，就属于“五流”人才，初中没上完就出来创业。这时大多数人会继续上学，用10年读到硕士毕业，在学历上取得了成功。而这10年这位老板干什么呢？没干别的，就卖家电。进而又继续卖了10年家电。常说“十年磨一剑”，他20年还能磨不成？许多人都认为GE是多元化成功的典范，其实GE若不是韦尔奇上任以后把业务范围砍掉了90%，也许早被多元化给拖死了。所以，尝试用一万种方法做一件事，就一定会做成。
三、着眼西瓜，着手芝麻
高级职业经理人后发创业时，切忌沿袭企业成熟阶段的做法，要学会从大处着眼，从细小处入手。从大处着眼，就是要有战略眼光，入对行，做对事，要有战略雄心和构想，激励创业团队和自己。从细小处入手，就是要有弯腰捡芝麻的心态和做法。经理人原来抱西瓜是靠一个团队，靠一个平台，现在靠个人或者新的创业团队抱一个西瓜的时候抱不动，但是芝麻又不捡，原来操作过大团队，赚过很多钱，现在再一分一分钱地赚，去弯腰捡芝麻的时候不会。怎么办？就应该西瓜抱不动，一定要能捡芝麻，学会捡芝麻。只有这样，等芝麻捡多了，也就成规模了，这时再练抱西瓜的能力。有些高级职业经理人创业时总希望上来就抱西瓜，希望融进大规模资金，一来这不现实，二来若真的融进来了，你的角色也就又回到职业经理人了。
享受打工的乐趣！
由上可知：尤其高级职业经理人尽量不要创业。除了上述障碍外，更重要的是：既然你选择了做职业经理人，在长时期的职业化经营管理工作过程中，你已经很专业了，甚至完全工具化了、社会化了，这就是你的优势和特长，你应该发挥你的特长。这就好比是斧子，就去干斧子的事。而创业老板是完全不同的另外一种角色，比如说是木板。你又何苦非要从一把斧头变成一块木板呢？
如果你不死心，还想试试，我想你还是趁找去试一把，创一回业，也英雄一把，创业失败归来的英雄，打工有可能打得更好！
当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。
跟多数企业一样，我们需要应聘者提供一份个人简历，但除此之外，我们还要求应聘者提供一份附加资料——用亲身实例来证明自己具备该岗位所需的能力，符合条件。
“实例”要包括：当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。
而且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。
这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。
当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了，很多人是不会这样做的。
其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：
1. 对我们企业不感兴趣；
2. 感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的；
3. 感兴趣但不会写申请——书面表达能力差；
4. 感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件；
5. 也许还有其他原因。
招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。
今日点评：附件资料的价值
提供附加资料，是我一贯伎俩。
招聘的第一个环节是简历“海选”——将符合招聘基本条件的简历挑出来；
很多企业的第二个环节便是通知面试。
如果“海选”合格的简历多，我认为这么快就通知面试，成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。
除了成本的原因以外，我觉得通过简历是较难判断一个人。
简历通常有两个极端：
一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有经过多少包装，简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会，提供更多信息给企业；
另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况，因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（包括我自己也在教）；
当然，增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。
弊端在于阅读附加资料需要时间和成本；好处是，当进入第三个环节，通知面试后，招聘人员对面试者的了解、掌握更多。
我是一个很喜欢让人写东西的人（见《做得好不如写得好》），进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节——让应聘者当场写一些文章，例如：《谈谈我和家人》、《我为什么想进某公司》……
这类文章无论从内容还是字迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观……；
另外，如果求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候，是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”，很容易就能区分出来。
当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料（一旦录用，所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案）……
时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯；国外很多公司招聘，据说已经不太倚重简历，而是倚重求职者的facebook了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私，有时候在互联网上都能找到）。
也许有一天，我们的企业招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度）。
后记
我时常奉劝我的学生：最好把你的博客、**空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐，如果你不是明星，不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。
最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题，非常精彩。
尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解，令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。
2009年，我写了一篇《企业用人与授权》，谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试，练就伯乐慧眼》模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评，将用人问题讲出点新意来。
前言
最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。
有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。
就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。
四种人分析
我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，企业面临四种人：
第一种人有能力且认同企业；第二种人有能力但不认同企业；第三种人能力弱但认同企业；第四种人能力弱又不认同企业（如图）。
企业应该如何对待这四种人呢？
企业要面临的四种人
能力弱、心态不好的人坚决炒掉？
首先，我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。
企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。
但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强，心态也不见得好。
他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这里不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。
假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。
TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。
能力弱、心态好的人要培训
第三种人——能力弱但认同企业的人。
如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；
如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。
我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人——能力不强，心态也不好。
最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。
通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人——能力强、心态好。
如何对付“扶不起的阿斗”？
有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？
我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。
美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。
最难办的是能力强，心态不好的人
至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。
陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。
而湖北中天集团总裁向汉林（注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。
这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”——炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。
定时炸弹
如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量==能力X心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量==100X（—100）== —10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹”。
要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：
刘备的策略
心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下舍我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。
这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。
试想一下，如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。
识英雄重英雄
第二种可能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。
自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。
如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。
而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”——我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。
天生反骨
第三种可能性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。
总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。
能力强心态好的人就能授权？
如果企业能一步到位，招到的是第一种人——能力强又认同企业——那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。
对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业，授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待手下人去干了，不必事事躬亲；而当企业发展成数百上千人的大公司时，老板只需双手抱拳：诸事拜托了！
授权意味着允许犯错
另外，授权双方对犯错要有充分的认识——人不是天生就会做事的，授权意味着成长，意味着让下属有学习和犯错的机会，意味着企业可能要蒙受一定的损失，付出学费和代价。授权的老板就像教练，在旁指导下属打球，却从不亲自下场，让下属在错误中成长，提醒下属不要犯重复性的错误。如果没有充分的信任——相信下属是有事业心的人，那么损失所带来的可能就是猜疑，老板会想：“我当初是不是看错人了？”同样，被授权者心里也犯嘀咕：“造成这么大的损失，老板会怎么想？还是推卸责任为好……”、“看来老板对我有看法，唉，我已经尽心尽力了，他不理解我也没办法……”。如果这类事情多了，便容易离心离德。
授权是为了授责
如果说授权的条件是信任的话，那么，授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中，我们看到小人物一步步地往上爬，最终爬到权力的巅峰，大家就以为故事结束了——小人物终于获得了权利，从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利，而不是责任——就像拿到一张空白支票，可以为所欲为一样，这样的授权是危险的。
作为授权者，要让被授权人清晰地知道：权力是靠下属尊重你，才能体现出来的。要赢得别人的尊重，必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况，尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人，会想方设法找理由为自己推卸责任，他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话，牺牲者当然是希望博得同情，也就是既不用承担必须成功的责任，也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管，更不适合被授权。
被授权者要拥有这样的自信：承认自己不是全知全能的，早一点注意到可能出现的疏忽、错误，及早衡量以收拾事态——这是感情成熟的象征。
企业的最终目标是获取利润，而雇佣员工的目的是为了创造利润，合理的用人与授权，才是实现利润最大化的保证。
总结
有人说管理是门大艺术，而用人、授权则是其中的精致艺术，对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释：管理确实是一门艺术，但在开始阶段只是门技术而已，是可以通过学习来掌握的，就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样，只要经过不断的练习，就可熟能生巧，但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。
要学会自视清高，认定自己是高高在上的。
要有俯瞰群雄的霸气，因为站在你脚下的都是你的属下。
要在下属对你提出疑意时，微笑地抚摸他的肩膀。
要在下属接受你的意见时，淡然地一笑。
要在愤怒时，找个没人的地方发飙。
要在开心时，带领下属大醉一场。
要在下属的心目中，竖立你领导的地位。
要在同行面前，告诉他们没你不行。
要在小事上，睁一眼闭一眼。
要在大事上，果绝睿智。
要在难事上，勇于搅和。
要在愧心事上，当做什么也没发生。
要在谈论陌生话题时，以诙谐带步。
要在得理时，放他人一马。
要让自己的话，成为圣旨。
要让下属知道，他的话永远只是参考。
要让自己的振臂一挥，有万人响应。
要让自己的一举一动，对下属产生心理上的障碍。
要让自己走在最前，没有人敢越过乃至并行。
要让自己面对美女时，假装正经。
要让想争夺领导之位的人，知道什么可能都会变为不可能。
要在自己可以晋升却没有得到晋升时，告诉他人是你让着他。
要在你打盹时，睁着双眼。
要在你累了时，让同行觉得你随时都会反扑。
要在有压力时，表现大胆的倔强。
要在有动力时，告诉下属什么是王者之风。
当领导，难乎？不难也。
当领导，宜乎？不易也。
当领导，异乎？不异也。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。
这就是著名的彼得原理。
这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。
精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。
彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：
身为人类家庭中的一名优秀的成员，
我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。
我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。
从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点：
一、做人类的优秀分子
做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。
经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。
目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。
举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1.6公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。
所以，经理人应为自己定立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。
做人类优秀分子，可能显得较为笼统，经理人不妨根据自己的实际情况，结合自己的职业特点，对自己的职业生涯进行有效规划，将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以利用的一切资源和方便，在密切计划的基础上逐步实施。
二、 尊重自己，尊重他人
尊重他人是经理人的修养，也是员工的需求之一。
经理人必须学会尊重他人，尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。
人际关系是经理的必须课和财富，无论在什么样的组织，没有一定的人际关系，人际交往不广泛，都是寸步难行的。
为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉，积极与人交流沟通，多为别人服务，帮助别人处理问题和解决问题，而处理这些事情的基础就是尊重他人。
尊重他人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的，是真诚的。做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习，学会尊重自己，只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。
连自己都不尊重的人，却口口声声要尊重别人，其结果实在是难以想象的。
三、做个有思想的人，用行动实践自己的主张
做个有思想的人，是要求经理人要用自己的大脑创造财富，做个善于思考，善于决策的聪明人。
卡耐基说思维创造财富。善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题，才能前瞻性地想别人所不能想的事情，做别人所不能做的决定。
经理人需要转变那种快点从座位上站起来，快去干活的观念，而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。
思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上，经理人需要做的就是去行动，行动才能发现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变的更加的不胜任。
具备胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周围的人，去实践自己的主张，去大胆地表达自我和实现自我。在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。
汤姆·彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。想想这句话吧，想想自己应该怎么做吧，照彼得斯说的去做吧，做了你就知道其中的奥妙了。
四、所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升
经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己，在此基础上是配合组织的目标，完成组织的任务。
只有把自我的超越与组织的目标很好地结合起来，才能更加有利于经理人不断实现目标，不断完善职业生涯的规划。
经理人一定不要把自己的目标限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变的短浅，变的鼠目寸光。目光短浅容易造成动力不足，动力不足容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径，希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。
而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己能够驾御得了的，当真的驾御不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。
所以，为了突破晋升的瓶颈，经理人应以个人的绩效提高为目标，以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达到完全的自我实现。
五、通过学习实现突破
学习是经理人的必修课，是缩小自己与优秀分子差距的最快最好的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。
现在我们处于知识经济时代，知识改变命运，知识创造财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。经理人所要做就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型的管理者。
经理人的时间有限，学习需要挤出时间，见缝插针，点滴积累。
读书是一个很好的选择。有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍，在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，改善自己的知识结构和知识体系，补充知识养料，更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。
格言说书是人类进步的阶梯。读书的过程就是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。过读书，经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得，进而指导自己更好、更正确地做好本职工作。
参加研讨会。学习最好的办法就是与人沟通、交流，通过沟通交流可以直接地形成观点的对碰，交换经验，交换心得，进而获得启发和动力。交换经验和交换苹果不一样，两个人交换苹果之后，每人还是只有一个苹果，而交换经验则是每人拥有两个人经验。
所以经理人应该更多地走出去，参加相关主题的讨论、研讨班，与业界经理人分享经验，交换心得，开阔眼界，开阔思路。
为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目标，经理人需要不断努力，不断完善和超越自我，成功突破晋升的瓶颈。
哈佛大学演讲有感（之一）
序：2008年3月9日，我受邀在哈佛大学就企业社会责任发表演讲。据有关媒体的同志讲，我是“中国历史上第一个受邀在国际上讲企业社会责任的企业家”。缘何？原因大概有三：第一，中国有企业（现代意义的企业）的历史太短；第二，中国讲企业社会责任的历史也不长；第三，国际舞台上某一领域话语权的让渡标志着该国在这一领域的崛起——中国企业社会责任开始在国际舞台上崛起了！
在哈佛演讲后，我有五个方面的感想。
第一个感想：“财富权”往往决定“话语权”。
马克思曾说，资本主义在它不到100年的时间里所创造的生产力，比过去所有时代所创造的生产力总和还要多还要大。
看了这句话，由不得要问：中国生产力创造的黄金时代是落在哪个区间了呢？它与我们的国际话语权究竟是一种什么关系？
国际上的发言权，在某种程度上是取决于财富、取决于生产力水平的。人类历史再往前推516年，在“西半球不知道东半球，东半球不知道西半球”的那个漫长时代，古中国曾经拥有过世界上最强大的物质财富与精神财富，但由于时代所限，祖先们没怎么在国际上发出过声音。
接下来的“屈辱近代史”大家都了解了，列强瓜分中国，“八国联军”所在的每一国，都用中国人的血汗钱垫高了自己的“脚跟”——最早的掠夺者大英帝国自不必说，法、德、俄、意、美也不必说，就连此前追随中国几千年的日本小兄弟也“回刀屠师”，用大清帝国的巨额赔款充实了百年维新的底子。
从这个意义上追本溯源，我们甚至可以说：发达国家的“长城”是用发展中国家的“砖头”砌成的！（再说得委婉一点：发达国家的“长城”中有我们发展中国家的“砖头”。）
那时，被人一只脚踩住左肩、另一只脚踩住右肩的殖民地、半殖民地国家，只能切肤痛感一个真理：“落后就要挨打！”“弱国无外交！”（无话语权）
新中国改革开放30年，是财富创造最快的时期。套用马克思的句式，我们可以说：中国在最近30年所创造的生产力，比它过去300年所创造的生产力总和还要多还要大——这，正是我们今天获得话语权的源泉所在。
把生产力搞上去，是我们赢得国际“话权语”最为根本的路径！
第二个感想：远离战争，也要拒绝“斗争”。
美国的崛起，与一战、二战都未在其本土上“腥风血雨”是有关联的。
哈佛大学的传奇，从源头上讲，也可以说是哈佛先生所捐财富催生出的灿烂奇葩。据介绍，哈佛大学的毕业生中，共有六位曾当选过美国总统，他们是约翰·亚当斯(美国第二任总统)、约翰·昆西·亚当斯、拉瑟福德·海斯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福(连任四届)和约翰·肯尼迪；哈佛大学的教授团中，总共?生了34名诺贝尔奖得主。物质决定意识，意识反作用于物质——经济与文化就是这样循环渐进的。
不管是被迫，还是主动，当我们“与别人较劲”的时候，收获的是“零和游戏”；当我们“与自己较劲”的时候，你赢我赢，没有输家。
20世纪的中国，我把前半叶看作“负数”，后半叶看作“正数”。为啥？战争，人死物伤，减法；和平，国泰民安，加法。
最近60年，我把前30年看作“虚数”，后30年看作“实数”。为啥？前30年有“斗争”，“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷”，外斗修帝主义，?斗地富反坏，直斗得天昏天暗，是非难辨，人身不保，生产力的创造自然也就退居“二线”了。后30年虽有竞争，却没“斗争”，所以，人的主观能动性得到空前解放，我们成为全世界最为耀眼的一个“增长极”！
下一个30年，“竞争”与“合作”的关系怎么处理？“和谐”怕是硬道理。
第三个感想：“一穷二白”与“后来居上”。
在哈佛大学接受提问的时候，话赶话，赶出这样一个回答：先富有先富的累赘，后富有后富的便利——西方人过去已经购买过的东西，像房子和房子里的贵重物品，他现在就不需要购买了；而我们中国许多人过去没买过这些东西，所以购买力就旺盛。
?泽东说过，一穷二白也有一穷二白的好处，可以画最新最美的图画。
这里好有一比：改革开放30年，这当中许多人曾有个“铁饭碗”，这是优势，似乎不用为未来发愁；但也是劣势，反而捆住了自己的手脚。而另一些连饭碗也没有的人，只好“自己给自己造饭碗”，于是，这些人成为中国最早的万元户、百万富翁乃至杰出企业家。
西方人富了，富有富的副作用，食利阶层逐步扩大，许多人是在“用钱挣钱”，那种为工作“殚精竭虑，废寝忘食”的“原始图景”在他们的生活中渐行渐远。但我们没有钱，我们还得艰苦创业，我们还得把自己的脑力和体力挖掘到最大化，“别人睡觉的时候，我们得走着”——而这，正是我们可以后来居上的理由。
众所周知，新建企业的设备一般总是比先建企业的设备要前卫一些，而先建企业又不可能一夜之间把所有的旧设备统统扔进垃圾场。后发国家与先发国家之间也往往面临着同样的际遇。这也是后来居上的理由。
每一个后发国家的崛起，都与新的历史潮流有关。在互联网、信息化这个历史潮流滚滚涌来的时候，全世界所有国家几乎一下子站到了同一起跑线，这就是机遇。
我们中国创业者最大的幸福，就是坐拥全世界最大的市场。
而且，你对这个市场的脉搏最有可能把握得最准。
所以，还是我老说的那句话：你只要做成中国第一，那你就有机会成为世界第一。
在哈佛打嘴仗，有提问者说美国公司“如何如何负责”，中国公司“如何如何不负责”……我说，当中国古人说“己所不欲，勿施于人”、“穷则独善其身，达则兼济天下”时，你们还没建国呢！跨国公司虽然很强，但它们在中国，财富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例还不如我们中国企业大。你们不是有这个做善事的习惯吗？那么为什么你们拿走我们的市场，拿走销售额，拿走利润，却不留下更多的善事？结论：外国的月亮不见得就比中国圆。一位对跨国公司有着深刻了解的政界人士曾私下对我说：跨国公司的账算得特细，他们在公益上只花一点点小钱，却用它撬出更大的蛋糕。
千万不要误解，别以为我要抨击“公益背后有收益”这一现象。
我和公司管理层有过多次讨论，最后得出的结论是：衡量一个企业是否履行社会责任，宜用“行为标准”，而不宜用“动机标准”。不管跨国企业，还是中国公司，只要你做了好事就行，我们最好不要过分琢磨它背后隐藏的动机——第一，探讨动机没有意义，因为同样一件事你可以推测出一万个不同的动机，孰是孰非？第二，如果做了公益有收益，那叫“好人得好报”；如果做了公益的人和不做公益的人统统获得一样的回报，那事实上就等于“好人不得好报”；好人得好报，天公地道；难道非得好人不得好报，你才高兴？第三，做公益也要讲可持续发展，如果只有公益没有收益，只出不入，那就无法形成良性循环，只能进行单向性乃至一次性的“断头公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循环、永续循环，才能完成可持续发展的“千头公益”、“万头公益”。
所以，如果本着“动机论”，那么，“不为收益做公益”固然是一种高尚，但“为了收益做公益”同样也是一种善举；如果本着“效能论”，那么，“公益背后无收益”是一种“有限公益”（竭泽而渔），“公益背后有收益”是一种“循环公益”（渔养并重）。
行文至此，自然有朋友要问了：你是属于“公益——收益”式呢，还是属于“公益——无收益”式呢？
坦率地说，这两种我都做过。救人、济穷、赈灾、助学，这方面的投入我们仅最近三年就花出约两三个亿，把它归入“不为收益做公益”的范畴，大家大概没有意见。但我们扶植奶农的活动，的确是“公益”、“收益”双丰收——我们向农民发放种草补贴，投放养牛保险（1000万元），发放养牛贷款（年保持1亿元以上的规模），提供免费培训，实施胚胎移植与性控技术（母牛生母犊率高达93%以上）……这些既有帮助农民脱贫致富的“公益成分”，也有为企业获得优质奶源的“收益成分”
（资料：奶贱于水。据报道，250ml利乐砖无菌纯牛奶，1997年的市场价为3.6元/包；1999年的市场价为2.4元/包；2007年的市场价为2.0元/包，有的月份甚至跌到1.6元/包。而2004年至2007年末，北方企业向农民的收奶价由1.7元左右/公斤上涨到3元以上/公斤，约上涨一倍。企业在产品降价、原奶涨价的双重压力下，亏损面逐年扩大，2004年的行业亏损面为1/3，2007年大概有一半乳制品企业陷入亏损境地。而原奶价格虽然攀升，但由于饲料等养牛成本不断上升，几年来奶农的收益也持续下降。这种现象，蒙牛公司在2005年乳业年会上曾将其概括为“三个阵痛”：奶农的阵痛，企业的阵痛，政府的阵痛。2008年，牛奶的市场售价开始回归，奶农的收益也开始回归。
在企业社会责任的履行上，存在“公益背后有收益”与“公益背后无收益”之分，也存在“有限公益”与“循环公益”之别，这种认识我们早几年就是有的。但这次巧了，因为要去哈佛大学，我们搜集资料时才偶然发现，迈克尔波特教授2006年12月份曾提出一个理论，将社会责任模式区分为两类：一是“反应型责任模式”，企业向社会捐献，或消减自身对社会带来的负面影响（如环保）；二是“战略型责任模式”，企业和社会双赢（如企业由于开发出污染小的汽车而获得巨大的商业利润）——这也算世界虽大，东西一理，所见略同吧。
在哈佛，提问者最不明白的问题是：“你为什么把股份全部捐了？”“你为什么不给后代留下一点？”这和国内的提问是一样的。
现在，再回到开头的问题上吧：在中国，跨国公司与中国公司谁更“善”？
这个问题的答案其实并不重要，但有一样东西很重要：中国人的责任自信！
大品牌就得负大责任。这不是口号，不是面具，而必须化作企业的“实践”与“瓤子”。承担社会责任是企业的第一要务。
为什么？
第一，无责任则无品牌。薪水微薄，员工不满意；质量低劣，顾客不买账；信誉欠佳，银行不放贷；贡献平平，政府不支持……不承担责任的品牌大不了。
第二，大品牌伴随大监督。你是大品牌，所以，媒体盯你最勤，队友跟你最紧，社会评你最多。不要说“他比我差为什么你不说他”，因为你是大品牌。不要说“你不怕死我也不怕死”，因为你是大品牌。不要说“我栽了树凭什么你也乘凉”，因为你是大品牌。你的四周布满了眼睛。怀疑的眼睛，期待的眼睛，威慑的眼睛，完善的眼睛。
第三，大品牌关联大市场。假如市场扩大一倍，你受益的比例比别人大；假如市场萎缩一圈，你受损的程度比别人深。你与整个行业同进同退，共生共荣。因此，你要承担更大的责任——你要代表行业与消费者沟通；你要代表行业肩负起产业进步的使命；你要比小品牌更多地关注全局，为了避免“死掉一个小品牌，毁掉一个大行业”的株连效应，你甚至要为小品牌充当免费的导师。
第四，大责任通向大舞台。负一省之责，你是一省品牌；负一国之责，你是一国品牌；负全球之责，你是世界品牌。责任有多大舞台就有多大。
第五，大品牌责系大人群。你是行业领导者，最多的人信赖着你，最多的人支持着你，你的一举一动牵涉着最多人的利益——那么，你不负大责任谁负？
总之，大品牌就得负大责任。有时候，超额负点责任也不怕。下面这个真实的故事，是我3月16日在央视《中国青年创业行动》栏目里讲的：
2005年有一天，东部沿海的一个城市传来一个消息，说“一盒酸奶喝死了一个孩子！”
紧跟着，媒体来了，要报道！
我说：“不行。等查清了再说。一切后果我负责。”
大家都知道，食品安全，人命关天。一旦发生命案，要的就不是一条命，而是两条命——顾客的命没了，企业的命也没了。
最终，??局查清楚了：是孩子姥爷下的毒。原来，这个孩子天生弱智，而女婿还想要一个孩子，就与女儿闹离婚。姥爷心疼女儿，就决定“千斤重担一人挑”，对外孙实施“安乐死”。恰恰这个傻外孙脑子虽傻，肚子却不傻，平时就喜欢喝蒙牛酸奶。这样，他姥爷就在酸奶里下了“毒鼠强”。
这个事情跟我们没关系！但是，在情况没查清的时候，我们立即回收了这个城市的所有酸奶，一共30吨，统统销毁！为什么？因为消费者的安全与健康是第一位的。是你的责任，你要承担起来；不是你的责任，你不妨也先承担起来，是是非非过后再说。
我在这里想提醒大家的是：创业难，你不难别人都要难你！即使你兢兢业业，都有可能死掉；而你要是马马虎虎，那活着是偶然的，死掉是必然的！
其实，很多人不甘心。或者憎恨有钱的人。这都不是办法。
我在给呼市名门望族做连锁的时候。观察很多新员工。招聘的时候是热情的。兴奋的。要当发型师了。
可是真的学习一段之后。开始不学习了。
大工、大师父在做发型。他们很多的在玩手机、看小报。
我忽然想到。命中注定的意思。很多人真是命中注定失败和受穷。
不是上天没有给机会。而是，玩心、惰性。及习惯给压住了人类的智慧。没有正确的价值观。他们感觉厌倦的时候，就要躲。就要寻找新的激情。到一新的行业，新的地方。卖青春。等大了随便成家。这样的随意受自己的习惯控制能不受穷吗？
那不受穷的人。一定是找任何机会学习。任何机会训练。我记得自己也曾经在一家学校学习过美发。我们就以个月时间。回家了还不会剪发。但是，学习了就要开店。于是，开店。开店前疯狂的练习。
然后，在开业了，就硬头皮去做。一点点就好了。
人生如果在一个环节上卡住了，你不去超越就一辈子无法翻身。
我小的时候，父亲承包建筑公司，有2部汽车。叫我练习。结果，练的时候很怕。太恐惧了。于是，再也不去碰车了。
直到内蒙创业后，发现都有车。家里也逼着我开。我想一定要开。结果，靠科二的时候我过了7 8 次 也不行。我还是坚持。最后通过考试。
这次事件对我影响很大。我以为我一辈不敢碰车了。后来，开车上路心理怕的不行。但是，家里人都看我呢？我于是硬头皮开。开过一段发现，没感觉了。
所以，很多事情，一定不要去想的可怕。一定要知道人能战胜的。别人能做到你也一定能。因为你哪也不差。一切都是环境逼迫、一切都熟练工种。
很多人就如我说的新美发助理。在一个地方卡就不前进了。最后就是混、等。时间就这样消耗了。一无所成。最可怕的是养成了这样的习惯。一遇到一点困难，就停下了。换工作，在遇到在换。
这就是你受穷的原因。所以，一定要是个爱面子的人。你会为了面子冲上去。这个时候有人骂你，那么这个人就是你的贵人。
我回想以前真的是有好多贵人。都不知道人家的苦心。也许人家就是说你笨，那也是激发你的。目前有谁还愿意激发你呢？谁到不喜欢得罪人。
所以遇到严厉批评你的你，你要开心点。因为贵人出现了。
我在学习开车的时候，第一次摸车，都害怕。因为小的时候认为没有驾驭了他。但是，男人都爱面子。我想我这么个大经理，怎么能输给别人呢？
就硬着头皮假装自己很懂的，很从容的，其实汗都出来了。
现在，我一样驾驭了他。汽车。
开车是多么小的事情啊，但是，每个人都有自己的脆弱的地方。我是个爱面子的人。所以，别的人激发都会使我告诉自己，我一定要做的好。
后来我的事情越来越好。在未来我相信还会好的不得了。
还有一点：就是一定要付出。很多人自己就和几个所谓的朋友好。其他人一个不理。这能不受穷吗。人脉就是钱脉。
认识人然后为他们服务。得到好的关注。然后，他们会不会捧你的场呢？一般人会的。我来西北在线上经常给大家都服务，咨询。他们也都纷纷来我的直营店捧场，很多时候我都没有说我做什么的。都是他们问的。
因为我就是想沟通交流服务。促使大家感情越来越好。
大家都做生意。
但真的懂的经商之道的有几个呢？
所以，不是各种借口。就是自己的习惯难改，自己的脸皮太厚。有羞耻感的人更容易立志。
试想一下，企业哪个部门通常率先使用热门的新技术，是人力资源部门吗？也许不是。
尽管人力资源部门的信息技术总是平平，却能较快地采用企业内部网及相关技术。原因是明摆着的：人力资源部门与其他部门不同，必须和每个人打交道：上至坐办公室的行政总监，下至公司自助餐厅炸土豆的厨师。因为网络功能简单易学，而且没有个人电脑的人也可使用公共场所的工作亭或工作站，因此网络的使用方便了这种交流。另外，比起专为15%平时从事“知识性工作”的人设计的许多较复杂的专用系统来说，网络技术更易开发，费用更低。
因此，许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工单向发布信息上，而是着手创设完善的互动式软件，可以让员工填表，从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。
更为简便快捷
在运用企业内部网来促进人力资源小组的技术组合方面，Oracle Corp.（编者译：甲骨文公司）是个很好的例子。三年前，Elizabeth Grover（伊丽莎白）接手这个数据库公司的工资与福利总裁时，人力源资部谁都没有电脑，所有业务都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把灵活的福利项目输进企业内部网，放在程序管理员数据库上的网络前页。这个项目是格罗佛牵头实施的。
甲骨文公司的国内员工共有9,000名，其中约2,000名加入了在线网络。主动回馈的人们都对网络给予很高的评价。该公司软件应用技术组的经理Kent Noble（诺布尔）说，他喜欢用网络来处理文件，因为这样更简单、迅捷。通过在线输入各种福利分配的不同价值，诺布尔就能估算各种福利方案的成本。在浏览各种方案后，他可以立即在网上申请，不必费心填表、动手计算和比较各种成本，也不必担心申请在邮途中丢失。“网络操作非常容易，”诺布尔说道，“我可以随时去做，而且不需再另费事。”
这种赞誉给了格罗佛很大的鼓励，她说：“一般来说，负责福利管理的人在公开申请方面很少得到人们的赞誉。”更重要的是，这个项目可以让人们知道，人力资源部不只是把员工手册输进内部网，还有更大的计划。
节省的潜力
人力资源部门迅速采用企业内部网的原因除了交流的目的外，当然还有成本问题。一般说来，在开发网络环境下的应用软件时，企业都希望少花钱。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表明企业内部网为人力资源部门节省了多少费用，但从其它自我服务技术提供的数据中便可见一斑。比如，药品生产商Merck & Co. Inc.（编者译：默克公司）分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语音反馈系统（能提供某些企业内部网功能的各种技术）前后的费用。结果发现，人力资源部员工亲自处理一项业务要花16.96美元，让他跟踪并改正错误要花128美元；相比之下，自我服务技术每项业务只需2.32美元。如果错误由出错的员工自己去改，改错的费用也可全省下来。
那么，这种节约是否表现在企业内部网上呢？很可能。苹果公司（Apple Computer Inc.）的人力资源部最近推出了一个包罗万象的企业内部网，用来接受福利公开申请。尽管该公司在1996年仅仅希望该项目能赢亏持平，但此后几年节约的费用可达六位数。
更胜一筹的益处
尽管这种成本观很有说服力，但降低费用还不是人力资源管理流程上网的唯一原因，另外还有其他更胜一筹的因素。
将人力资源部的员工从上传下达角色中解脱出来，让他们能放眼更为宏大的事情，如战略规划、企业组织发展，Houston Community College System（编者译：休斯顿社区学院，简称HCCS）人力资源管理助理副校长John Greer（格里尔）这样认为。他说：“从事人力资源工作的专业人员将不光是处理业务。我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”
不只是人力资源部门可以甩掉一些日常苦差，休斯顿社区学院的信息技术执行副校长James.E.Vasquez（詹姆士）说，专为人力资源部门和其它一些部门设置的上网项目也让信息服务部门的员工腾出身来完成别的职责，因为使用网络需要的技术支持少了。不过，如果说网络对想减却责任的人力资源部门和信息技术员工是个好消息，对那些资源突然输到网上管理的人来说，他们的感受又怎样呢？要求人们处理这么多自己的业务是不是太过份了？
一般说来，答案是否定的。据人力资源顾问公司Watson Wyatt Worldwide（编者译：华生环球）公司的高级顾问Steve Hitzeman（斯蒂夫）说，大约80%的员工问题可以通过网络、互动式语音反馈系统或者一线工作站得到答复，不需要人力资源部门员工介入。他认为，员工更喜欢这样，因为他们可以很好地控制自己的培训、福利和投资。
诱人的界面
虽然内部网给使用者带来了方便和实惠，并非每个人都能这样做。网络的最大优势之一就是，企业内人人都能获取信息，也许这正是网络带来的最大挑战，华生环球公司负责虚拟人力资源员工自我服务业务的战略领导人David Link（林克）说道。该机构负责开发内部网和员工能直接获取信息的其它技术。他认为，员工运用网络自行操作人力资源职能之前，必须在微机运用方面补课。
微机培训固然重要，但为了让每个员工都能很好地适应网络，创设一个富有吸引力的界面至为关键。甲骨文公司在公司的12人福利委员会和几个技术部门测试了一个界面样机。员工测试了内部网页后，网络开发者就着手改进网上操作指南，调整背景色和图案，增加规则和注意事项，这样员工在计划福利时就不会犯错误。
最终的修订尤为重要，即使网络的界面很明了，但是网址上的一些内容可能不清楚。对一般员工来说，保健计划和其他福利项目可能令人不明所以。但采用规则明确的系统可防止员工选择不当，这样公司就能避开上述问题。
当然，并非每个公司为了上网都急于丢弃旧的人力资源管理系统。比如，默克公司一直通过互动式语音反馈系统、工作间和工作站向员工提供福利信息，这样做目前还可以，该公司的全球员工信息战略总裁Joyce Gliniwiecz（乔伊斯）这样认为。
“我们知道自己想做什么，如何去做，”乔伊斯说，“国际互联网就象在蛋糕上加层奶酪。”
然而，别的公司却看到内部网这块真正的蛋糕。Unisys Corp.（编者译：优利公司）有一个企业系统项目技术处理部，正在网上建立一个可供其36,000名员工使用的自我服务应用软件系统。优利公司利用的是PeopleSoft（编者译：人事软件）的人力资源管理系统和Edify Corp.（编者译：爱迪公司）的Electronic Workforce 4.0软件，在公司内部网上运行互动式服务应用软件。公司企业系统项目技术处理部斯蒂瓦认为，网络提供了互动式语音反馈系统和客户／服务器人力资源管理系统不可比拟的机会。
“我真的更喜欢网络，”斯蒂瓦说，“使用人事软件，如果大家全用个人电脑，就必须了解每个人的平台，网络则不需要。我认为，这是技术发展的趋势。”
记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据，并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。
商业才智是创值销售的必要条件，是从更大程度上解决客户重要需求的基础。如果你从来没认真想过，那么现在就好好想想吧。
商业才智并不是神秘、复杂的技能。每个成功的商人都有商业才智，其中也包括第三世界国家从来没念过书的小贩。我在印度的一个小村子长大，从小就在家里的鞋店帮忙，很早就懂得经商之道了。所谓的基本商业知识，就是用最简单的方法去理解商业，从我老家那些卖水果、蔬菜的街头小贩的角度去理解，任何一个对商业感兴趣的人都能明白的知识。
我们首先来谈一谈利润率，你对这个可能已经并不陌生了。收入是指一家企业通过销售产品或服务取得的资金量。对于街头小贩来说就是卖水果和蔬菜挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个百分比——也就是赚的钱数和总收入之间的百分比。举例说明：小贩的水果和蔬菜一共卖了150美元（约合6000卢比），成本135美元，那么利润就是15美元，利润率10%，即15除以150。
一天之中，小贩为了达到利润目标要做很多决定：早晨决定买多少水果以及花多少钱买，是买一种还是买几种。这就是“产品种类”；装车以后决定卖多少钱，这直接影响到利润率。此外他还要做很多艰难的取舍，比如要不要便宜点卖，这样才能少压货，第二天才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。对客户了解得越多，作的决定就越明智，这对大公司来说也一样。比如通用汽车要决定生产什么样的车型，每个车型生产多少，如果经销商库存积压要不要采取有奖销售等等。所有这些决定作出之前要对客户深入了解，这有助于提高利润率。
如同街头小贩需要现钱一样，企业也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰，流动资金短缺也会让企业运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时客户认为现金流量以及现金保有量比利润更重要，就像美国老牌的航空公司一样。
下面一个基本概念是“速率”，也有人叫做“资产周转率”。企业的资产一般包括设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。速率是指每1元资产投入取得的年收入。假设企业年销售收入10亿美元，总资产价值1亿美元，速率就是10。再比如零售商年销售收入7亿美元，库存投入1亿美元，速率就是7，在零售行业已经算是不错了。
除此以外，创值建议也能提高客户的速率，在不改变库存的前提下，通过增加补货次数和提高产品吸引力提升年营业收入。这对客户很具吸引力，因为可以花同样的钱卖更多的东西，从而带动利润率提高。总之是个吸引客户眼球的提议。
利润率和速率本身很重要，而两者相结合就是大多数投资者评价企业是否成功的标准——投资回报率，即利润率乘以速率（R=M*V）。零售业是利润率低，速率高的行业。比如利润率3%，速率7，投资回报率高达21%。与此相反的是电信运营商，利润率12%，但是由于基础设施投入大速率比较低，约为1
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