爱华网人的观点为何会不同？这是因为一个整体存在个体差异现象。个体差异的存在，使组织中每个人的行为不一致。“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危。”我国古代的《孙子兵法》就提出这一理念：主公要想取得胜利，就要注重“道”，也就是要重视领导与下属之间的意愿行为一致。20世纪初第二次工业革命在矿业、纺织等生产上的科学推进，科学管理才被用到企业生产中，行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20—30年代的霍桑试验，而真正得到发展的时期是20世纪50年代，同时管理心理学、行为组织学也在这个时期迅速发展起来。行为科学的各种激励理论，为管理学，管理心理学，行为组织学都提供了理论基础，行为科学运用到企业管理中，大大提高了生产效率，体现了“人”的价值。
行为科学的研究，可分为两个主要时期。第一个时期以人际关系研究为主，霍桑试验是行为科学初生阶段的里程碑，它的主要成果可概括为：1）工人是具有“社会性”的人，并非取得生产效率的机器或工具，影响工人生产积极性的因素除了工资以外还有人的心理因素；2）非正式组织存在于组织中，并对组织有一定的影响；3）对管理者的素质条件提出了新的要求，不仅对工人要提供经济利益，还要满足他们的“社会”需要。在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，开辟了管理科学研究的新领域。第二个时期形成行为科学的体系，结合理论与实践，提出了各种理论，其中激励理论是行为科学管理影响重大，也是现代企业管理经常用到的主要方法。
是什么让人们在进行复杂的工作中保持良好的工作状态，尽全力去完成目标呢？部分原因和“激励”有关，激励是引发行为指向特定目标的心理过程。组织总是在寻找一种让员工保持动力和满意的平衡状态，而激励就是最有效的方法。行为科学把激励理论分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论是以动机的激发因素为主要研究内容的，即以人类的需求为出发点，探索产生动机的原因。过程型激励理论研究的是动机的产生到行为的产生、发展变化这一过程中人的心理活动规律，即以促使行动发生的心理过程作为研究内容。
1．内容型激励理论
1.1马斯洛的“需要层次”理论（Maslow’s Need HierarchyTheory）
“需要层次”论把人类复杂的需要分为生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，这五个需要是按照金字塔形由下至上逐级上升的，当下一级需要获得满足后，追求上一级的需要就成了行为的动力。1954年，马洛斯在《激励与个性》一书中又把需要层次发展成七个，它们依次是生理的需要、安全的需要、爱的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现需要。（如图1所示）
“需要层次”理论由于逻辑性强，通俗易懂，其提出的时间较早而被人们广泛关注，它最大的作用是揭示出人的需要对行为产生的影响及变化，启发了人们对人类需要的关注和重视。但马斯洛的理论存在非常大的缺陷，一些学者认为，这个理论是建立在“潜能说”的基础之上的，马斯洛认为需要是一种潜能，但潜能并不能真正反映社会现象，因此“需要层次”理论是不科学的，主观成分太大。其次，该理论围绕独立的个体而言，未把人放到现实社会中进行比较，要知道，现实社会人的需要要复杂得多，每个人的情况不同，即使是一个层面的人的需要和追求也不同，各种需要也是同步存在的。其实，马洛斯理论为我们提供了潜在的，理想化的个人需要发展趋势，也暗示了组织管理是遵循一定规律的道理，其思想值得借鉴，马斯洛的理论是内容型激励理论的基础与核心。
1.2赫茨伯格的“双因素”理论（Herzberg’s Motivator-HygieneTheory）
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期，在马斯洛“需要层次”的基础上提出“双因素”理论。双因素顾名思义有两层含义：人类有两种不同类型的需要，或者有两个因素促使了行为发生，一类因素是保健因素，另一类则是激励因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，如公司政策、工资、技术设备，地位或员工之间的关系等，保健因素是员工基本的需要，如果保健因素得以满足，那么员工的态度是不一定会满意，但如果保健因素得不到满足，那么员工的态度就是不满意。激励因素是指和工作的内容联系紧密的相关因素，如工作成绩、责任感、奖励等可以让人获得进一步的满足感的因素，这类因素是促使员工发挥积极性的主导原因，与保健因素相反，当激励因素得到满足，员工就会感到满意，而激励因素不存在，员工也不会觉得不满意，也就是激励因素并不是员工最需要的因素，但它是提升积极性的动因。“双因素”理论其实是马斯洛“需要层次”论的另一种呈现方式，他是将需要理论中各层次的因素归为两类，不过“双因素”理论有它独特的地方，它将“是否满意”作为因素分类的参照点（如图2所示），较“需要层次”论而言，更侧重于满足需要的目标，比“需要层次”理论更科学，不过由于它研究的对象比较狭隘（只限制于工程师、会计师等专业人员），未被广泛应用。
1.3奥尔德佛的ERG理论（Alderfer’s ERG Theory）
耶鲁大学教授奥尔德佛于20世纪70年代阐述了一个需要类型的新模式——ERG，又进一步发展了马洛斯、赫茨伯格的理论。ERG代表了三个英文单词：Existence, Relatedness,Growth.就是生存需要，相互关系需要和成长需要理论。ERG理论把需要因素分成了这三类，显然与前两个理论对需要的分层有着相似之处，不同的是，前两个理论将需要层次按从低到高的顺序排列，必须完全满足了下一级，才追求上一级需要，而ERG提出了全新的理念，即需要可能同时存在，不一定逐级满足，奥尔德佛认为，各层级需要之间存在内部联系，用需要受挫、需要加强和需要满足在表达这种心理逻辑，人对于需要是受现实的发展而变化的。（如图3所示）ERG理论不仅包含了前两个理论的“满足-前进”法，还阐述出“受挫-倒退”的心理逻辑。这个理论为管理提供了更为实际的激励方法。
1.4麦克利兰的“成就需要”激励理论（McClelland’s Need Theory）
在上述的各个理论中，激励因素所研究的主要范围是车间、基层、专业人才等普通管理区域，20世纪50年代初开始，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰集中研究成就对人的激励影响，提出了“成就需要”理论，这个理论的特点是，适用于高层管理者，如经理、政府官员、科研人员等高级人才的研究。因为高级人才对成就的需要较普通人而言更为明显，这与他们的工作类型和社会地位息息相关。麦克利兰将高层次需要分为三种类型，对权力的需要，对归属和社交的需要以及对成就的需要。研究表明，高阶人才对着三种类型的需要更大，并且不同年龄段的人员对这三个需要的比重也不一致，年龄越大的经理对成就需要、权力需要比较看重，而年龄较小的经理则更需要归属和社交。通过对成就需要的研究，可以了解到这类人群对社会、国家的贡献最大，他们重视个人成就多于金钱。
内容型激励理论的为管理者提供了激发组织能动性的思想，它的核心是将人的需要看成不同的因素，并把这些因素分层，归类。内容型激励理论中的各个理论都是相互联系的，其中马斯洛的“需要层次”理论是核心，其他的各个理论围绕核心基础进行加强，规范，更具有针对性。在实际组织管理中，管理者要注意以下几点：第一，对员工的感受或员工的需要应该予以重视；第二，应对员工的不同需要有所把握，实际组织中人们的需要不可能完全遵循这些理论原则，应结合组织团体的实际情况去认识人员的真实需求；第三，组织达到目标并获得成功的关键在于激发人员高层次的需要，因为高层次的需要可以激发人的最大潜能，组织中个人的需要越高，就会越注重个人能力的培养，而团队整体就越一致，富有生命力。
2.过程型激励理论
2.1期望理论（Expectancy Theory）
还记得物理力学的经典公式吗？力=质量*加速度，即F=ma。这个公式表示，一个物体所受的力是这个物体本身的质量与它的加速度之积，物理力学描述了外力对物体的影响情况。对于组织中的某个个体而言，某种心理过程也会对他产生一定影响。在行为科学的过程型激励理论下，由美国管理心理学家佛鲁姆1964年提出的期望理论有着相似之处。期望理论的核心是一个基本公式：F=E·∑VI， 公式包含了四个概念：激励力量（F）——表示被激励者为达到某一目的所产生的激励推动力；期望值（E）——被激励者期望达到目标的概率；效价（V）——指被激励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足程度，当某个人做出一个行为时，效价值越高，行动力就越大，V为负值时，被激励者的期望态度为消极，V为0值，被激励者的态度是无所谓，V为正值时，他所期望的效价值就很高了；媒介性（I）——表示被激励者在他所期望的最好情况和实际完成情况之间关系，是人主观上的反映。∑VI是效价与媒介之积的和，表示采取的行动措施，实际上是反映了期望者产生行动的一个过程，这也是过程型激励理论所要研究的对象。
以激励措施（或过程）乘以当事人的期望得到激励力量，说明激励结果受到激励的方法、过程影响。同其他激励理论一样，期望理论具有研究范围的局限性，期望理论将个人主义看得很重，在实际应用中，只能作为某个个体的行为分析参考。
2.2公平理论（Equity Theory）
工作态度的成分很多，而产生消极作用的原因是不公平感。美国北卡罗来纳大学的管理心理学教授亚当斯在1956年提出公平理论，他认为组织成员的公平感决定了他们的工作态度。不公平感产生的原因有以下几点：第一，期望与现实不匹配，所谓期望越高，失望也就越大；第二，得到的回报与付出不成正比，假如一个员工付出了十倍的努力，却换来50%的奖励，他就会感到不公平；第三，付出同样的劳动，得到的回报与他人不相符，组织中的人为等因素导致有时候分配不均，这也是不公平感出现的重要原因。基于这些原因，公平理论详细的列出可能出现的三种情况。用O来表示报酬（outcome），I表示贡献（input），O/I就是回报与付出之比，假设（O/I）a为个体a的回报率，（O/I）b为a的参照对比对象个体b的回报率，那么：当（O/I）a=（O/I）b时，个体a的心理为平衡状态，此时他感觉公平；当（O/I）a>（O/I）b时，个体a的回报大于b，此时a感觉不公平，但同时具有优越感；当（O/I）a<（O/I）b时，个体a的心理失衡，他感到不公平了。
当然，大多数企业追求的目标是：（O/I）a≥（O/I）b，即员工始终感到公平，或者产生优于别人的感觉。但是要注意，虽然产生优越感的情况良好，但这种良好的情况只是暂时的，一旦某次事件让个体a产生了不公平感，其失落程度将远远超过普通程度，因此企业要试图建立稳定的状态。然而企业如何避免不公平的发生呢？我总结了三点以作参考。首先，一个企业必须建立一套公平机制，只有具备权威性的规章制度才能服众，其次领导者应当为组织树立一个整体参照水平，即完成某项工作的统一指标，这样成员就有良好的参照标准，再则，领导者要鼓励成员进行“纵向”比较，而非“横向”比较，只有经常与自身比较，才得以进步。
2.3目标设置理论（Motivation through GoalSetting）
目标设置理论是美国马里兰大学管理心理学教授洛克在《走向工作激励和刺激的理论》这篇论文中首次提出来的，它产生于1967—1968年，目标设置理论就是通过建立目标以激励人们完成工作任务。目标设置的关键在于三点，一，目标要有适当的难度，才具备挑战性，激发人们的斗志；二，目标有具体性和可操作性，领导者要为团队目标树立正确的方向，并且具有实际意义；三，及时反馈和调整是必要的，通过意见反馈逐步改进行动。实践证明了确立目标对组织团队的重要性，比如大一的时候开设了排球课，这项课程的一个考试内容是两人一组相互垫球，当体育老师告诉我们，尽可能的练习，垫得越多越好，一个星期下来，我们几乎没有提高。当老师说，一周以后就要考试，40个及格，80个满分，结果是，90%以上的同学通过考试，并且50%达到满分。这个结果是惊人的，它说明树立明确而有难度的目标，对于团队来说非常重要，当然这个难度是可以达到的，领导者也要扮演引导和鼓励的角色。
之后，洛克又进一步发展了目标设置理论的扩充模式，扩充模式更加强调达到目标的过程，还提出了“达到目标不一定完全满足”的思想。（如图4所示）
对过程型激励理论的应用探讨，需要注意几个方面，第一，深入研究员工的心理过程，不仅要了解他们的表面现象，还要对产生不同行为的原因有所研究；第二，注重培养企业文化，内部工作环境和工作氛围，培养组织的团队意识；第三，建立有效机制，为集体创造公平的竞争模式，只有在公平的氛围中，团队才能齐心协力，发挥较大潜能。很多保险公司的经验值得借鉴，如中国人寿保险公司的员工，业务员通过完成业务量的多少来评判他们的能力，这样每个月的业务量就成了一个硬指标，同时，公司还制定了各种奖励，其中较受欢迎的奖励是“每个季度的优秀员工将获得公司提供的旅游机会”，这种奖品让每个员工都产生较高的动力，原因是每个季度来自不同销售区的精英一起去旅游，精英之间的相互联络，不仅是学习的机会，还提供了额外的客户资源。
参考文献：
[1] <管理激励理论流派与激励模式的研究>，P48-64， 赵国祥，《管理心理学》，安徽人民出版社，2008年9月第1版。
[2] <Motivation in Theory: What MakesEmployees Try Harder>,P54-63,Angelo Kinicki,《Organizational Behavior CoreConcepts》,东北财经大学出版社,出版年2008年8月第1版。
