行为科学各激励理论对比分析报告 组织行为学 激励理论

人的观点为何会不同?这是因为一个整体存在个体差异现象。个体差异的存在,使组织中每个人的行为不一致。“道者,令民与上同意也,故可与之死,可与之生,而不畏危。”我国古代的《孙子兵法》就提出这一理念:主公要想取得胜利,就要注重“道”,也就是要重视领导与下属之间的意愿行为一致。20世纪初第二次工业革命在矿业、纺织等生产上的科学推进,科学管理才被用到企业生产中,行为科学作为一种管理理论,开始于20世纪20—30年代的霍桑试验,而真正得到发展的时期是20世纪50年代,同时管理心理学、行为组织学也在这个时期迅速发展起来。行为科学的各种激励理论,为管理学,管理心理学,行为组织学都提供了理论基础,行为科学运用到企业管理中,大大提高了生产效率,体现了“人”的价值。

行为科学的研究,可分为两个主要时期。第一个时期以人际关系研究为主,霍桑试验是行为科学初生阶段的里程碑,它的主要成果可概括为:1)工人是具有“社会性”的人,并非取得生产效率的机器或工具,影响工人生产积极性的因素除了工资以外还有人的心理因素;2)非正式组织存在于组织中,并对组织有一定的影响;3)对管理者的素质条件提出了新的要求,不仅对工人要提供经济利益,还要满足他们的“社会”需要。在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说,开辟了管理科学研究的新领域。第二个时期形成行为科学的体系,结合理论与实践,提出了各种理论,其中激励理论是行为科学管理影响重大,也是现代企业管理经常用到的主要方法。

是什么让人们在进行复杂的工作中保持良好的工作状态,尽全力去完成目标呢?部分原因和“激励”有关,激励是引发行为指向特定目标的心理过程。组织总是在寻找一种让员工保持动力和满意的平衡状态,而激励就是最有效的方法。行为科学把激励理论分为两大类:内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论是以动机的激发因素为主要研究内容的,即以人类的需求为出发点,探索产生动机的原因。过程型激励理论研究的是动机的产生到行为的产生、发展变化这一过程中人的心理活动规律,即以促使行动发生的心理过程作为研究内容。

1.内容型激励理论

1.1马斯洛的“需要层次”理论(Maslow’s Need HierarchyTheory)

“需要层次”论把人类复杂的需要分为生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为,这五个需要是按照金字塔形由下至上逐级上升的,当下一级需要获得满足后,追求上一级的需要就成了行为的动力。1954年,马洛斯在《激励与个性》一书中又把需要层次发展成七个,它们依次是生理的需要、安全的需要、爱的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现需要。(如图1所示)

“需要层次”理论由于逻辑性强,通俗易懂,其提出的时间较早而被人们广泛关注,它最大的作用是揭示出人的需要对行为产生的影响及变化,启发了人们对人类需要的关注和重视。但马斯洛的理论存在非常大的缺陷,一些学者认为,这个理论是建立在“潜能说”的基础之上的,马斯洛认为需要是一种潜能,但潜能并不能真正反映社会现象,因此“需要层次”理论是不科学的,主观成分太大。其次,该理论围绕独立的个体而言,未把人放到现实社会中进行比较,要知道,现实社会人的需要要复杂得多,每个人的情况不同,即使是一个层面的人的需要和追求也不同,各种需要也是同步存在的。其实,马洛斯理论为我们提供了潜在的,理想化的个人需要发展趋势,也暗示了组织管理是遵循一定规律的道理,其思想值得借鉴,马斯洛的理论是内容型激励理论的基础与核心。

1.2赫茨伯格的“双因素”理论(Herzberg’s Motivator-HygieneTheory)

美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期,在马斯洛“需要层次”的基础上提出“双因素”理论。双因素顾名思义有两层含义:人类有两种不同类型的需要,或者有两个因素促使了行为发生,一类因素是保健因素,另一类则是激励因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素,如公司政策、工资、技术设备,地位或员工之间的关系等,保健因素是员工基本的需要,如果保健因素得以满足,那么员工的态度是不一定会满意,但如果保健因素得不到满足,那么员工的态度就是不满意。激励因素是指和工作的内容联系紧密的相关因素,如工作成绩、责任感、奖励等可以让人获得进一步的满足感的因素,这类因素是促使员工发挥积极性的主导原因,与保健因素相反,当激励因素得到满足,员工就会感到满意,而激励因素不存在,员工也不会觉得不满意,也就是激励因素并不是员工最需要的因素,但它是提升积极性的动因。“双因素”理论其实是马斯洛“需要层次”论的另一种呈现方式,他是将需要理论中各层次的因素归为两类,不过“双因素”理论有它独特的地方,它将“是否满意”作为因素分类的参照点(如图2所示),较“需要层次”论而言,更侧重于满足需要的目标,比“需要层次”理论更科学,不过由于它研究的对象比较狭隘(只限制于工程师、会计师等专业人员),未被广泛应用。

1.3奥尔德佛的ERG理论(Alderfer’s ERG Theory)

耶鲁大学教授奥尔德佛于20世纪70年代阐述了一个需要类型的新模式——ERG,又进一步发展了马洛斯、赫茨伯格的理论。ERG代表了三个英文单词:Existence, Relatedness,Growth.就是生存需要,相互关系需要和成长需要理论。ERG理论把需要因素分成了这三类,显然与前两个理论对需要的分层有着相似之处,不同的是,前两个理论将需要层次按从低到高的顺序排列,必须完全满足了下一级,才追求上一级需要,而ERG提出了全新的理念,即需要可能同时存在,不一定逐级满足,奥尔德佛认为,各层级需要之间存在内部联系,用需要受挫、需要加强和需要满足在表达这种心理逻辑,人对于需要是受现实的发展而变化的。(如图3所示)ERG理论不仅包含了前两个理论的“满足-前进”法,还阐述出“受挫-倒退”的心理逻辑。这个理论为管理提供了更为实际的激励方法。

行为科学各激励理论对比分析报告 组织行为学 激励理论

1.4麦克利兰的“成就需要”激励理论(McClelland’s Need Theory)

在上述的各个理论中,激励因素所研究的主要范围是车间、基层、专业人才等普通管理区域,20世纪50年代初开始,美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰集中研究成就对人的激励影响,提出了“成就需要”理论,这个理论的特点是,适用于高层管理者,如经理、政府官员、科研人员等高级人才的研究。因为高级人才对成就的需要较普通人而言更为明显,这与他们的工作类型和社会地位息息相关。麦克利兰将高层次需要分为三种类型,对权力的需要,对归属和社交的需要以及对成就的需要。研究表明,高阶人才对着三种类型的需要更大,并且不同年龄段的人员对这三个需要的比重也不一致,年龄越大的经理对成就需要、权力需要比较看重,而年龄较小的经理则更需要归属和社交。通过对成就需要的研究,可以了解到这类人群对社会、国家的贡献最大,他们重视个人成就多于金钱。

内容型激励理论的为管理者提供了激发组织能动性的思想,它的核心是将人的需要看成不同的因素,并把这些因素分层,归类。内容型激励理论中的各个理论都是相互联系的,其中马斯洛的“需要层次”理论是核心,其他的各个理论围绕核心基础进行加强,规范,更具有针对性。在实际组织管理中,管理者要注意以下几点:第一,对员工的感受或员工的需要应该予以重视;第二,应对员工的不同需要有所把握,实际组织中人们的需要不可能完全遵循这些理论原则,应结合组织团体的实际情况去认识人员的真实需求;第三,组织达到目标并获得成功的关键在于激发人员高层次的需要,因为高层次的需要可以激发人的最大潜能,组织中个人的需要越高,就会越注重个人能力的培养,而团队整体就越一致,富有生命力。

2.过程型激励理论

2.1期望理论(Expectancy Theory)

还记得物理力学的经典公式吗?力=质量*加速度,即F=ma。这个公式表示,一个物体所受的力是这个物体本身的质量与它的加速度之积,物理力学描述了外力对物体的影响情况。对于组织中的某个个体而言,某种心理过程也会对他产生一定影响。在行为科学的过程型激励理论下,由美国管理心理学家佛鲁姆1964年提出的期望理论有着相似之处。期望理论的核心是一个基本公式:F=E·∑VI, 公式包含了四个概念:激励力量(F)——表示被激励者为达到某一目的所产生的激励推动力;期望值(E)——被激励者期望达到目标的概率;效价(V)——指被激励者所预计的行为结果所带来的满足和不满足程度,当某个人做出一个行为时,效价值越高,行动力就越大,V为负值时,被激励者的期望态度为消极,V为0值,被激励者的态度是无所谓,V为正值时,他所期望的效价值就很高了;媒介性(I)——表示被激励者在他所期望的最好情况和实际完成情况之间关系,是人主观上的反映。∑VI是效价与媒介之积的和,表示采取的行动措施,实际上是反映了期望者产生行动的一个过程,这也是过程型激励理论所要研究的对象。

以激励措施(或过程)乘以当事人的期望得到激励力量,说明激励结果受到激励的方法、过程影响。同其他激励理论一样,期望理论具有研究范围的局限性,期望理论将个人主义看得很重,在实际应用中,只能作为某个个体的行为分析参考。

2.2公平理论(Equity Theory)

工作态度的成分很多,而产生消极作用的原因是不公平感。美国北卡罗来纳大学的管理心理学教授亚当斯在1956年提出公平理论,他认为组织成员的公平感决定了他们的工作态度。不公平感产生的原因有以下几点:第一,期望与现实不匹配,所谓期望越高,失望也就越大;第二,得到的回报与付出不成正比,假如一个员工付出了十倍的努力,却换来50%的奖励,他就会感到不公平;第三,付出同样的劳动,得到的回报与他人不相符,组织中的人为等因素导致有时候分配不均,这也是不公平感出现的重要原因。基于这些原因,公平理论详细的列出可能出现的三种情况。用O来表示报酬(outcome),I表示贡献(input),O/I就是回报与付出之比,假设(O/I)a为个体a的回报率,(O/I)b为a的参照对比对象个体b的回报率,那么:当(O/I)a=(O/I)b时,个体a的心理为平衡状态,此时他感觉公平;当(O/I)a>(O/I)b时,个体a的回报大于b,此时a感觉不公平,但同时具有优越感;当(O/I)a<(O/I)b时,个体a的心理失衡,他感到不公平了。

当然,大多数企业追求的目标是:(O/I)a≥(O/I)b,即员工始终感到公平,或者产生优于别人的感觉。但是要注意,虽然产生优越感的情况良好,但这种良好的情况只是暂时的,一旦某次事件让个体a产生了不公平感,其失落程度将远远超过普通程度,因此企业要试图建立稳定的状态。然而企业如何避免不公平的发生呢?我总结了三点以作参考。首先,一个企业必须建立一套公平机制,只有具备权威性的规章制度才能服众,其次领导者应当为组织树立一个整体参照水平,即完成某项工作的统一指标,这样成员就有良好的参照标准,再则,领导者要鼓励成员进行“纵向”比较,而非“横向”比较,只有经常与自身比较,才得以进步。

2.3目标设置理论(Motivation through GoalSetting)

目标设置理论是美国马里兰大学管理心理学教授洛克在《走向工作激励和刺激的理论》这篇论文中首次提出来的,它产生于1967—1968年,目标设置理论就是通过建立目标以激励人们完成工作任务。目标设置的关键在于三点,一,目标要有适当的难度,才具备挑战性,激发人们的斗志;二,目标有具体性和可操作性,领导者要为团队目标树立正确的方向,并且具有实际意义;三,及时反馈和调整是必要的,通过意见反馈逐步改进行动。实践证明了确立目标对组织团队的重要性,比如大一的时候开设了排球课,这项课程的一个考试内容是两人一组相互垫球,当体育老师告诉我们,尽可能的练习,垫得越多越好,一个星期下来,我们几乎没有提高。当老师说,一周以后就要考试,40个及格,80个满分,结果是,90%以上的同学通过考试,并且50%达到满分。这个结果是惊人的,它说明树立明确而有难度的目标,对于团队来说非常重要,当然这个难度是可以达到的,领导者也要扮演引导和鼓励的角色。

之后,洛克又进一步发展了目标设置理论的扩充模式,扩充模式更加强调达到目标的过程,还提出了“达到目标不一定完全满足”的思想。(如图4所示)

对过程型激励理论的应用探讨,需要注意几个方面,第一,深入研究员工的心理过程,不仅要了解他们的表面现象,还要对产生不同行为的原因有所研究;第二,注重培养企业文化,内部工作环境和工作氛围,培养组织的团队意识;第三,建立有效机制,为集体创造公平的竞争模式,只有在公平的氛围中,团队才能齐心协力,发挥较大潜能。很多保险公司的经验值得借鉴,如中国人寿保险公司的员工,业务员通过完成业务量的多少来评判他们的能力,这样每个月的业务量就成了一个硬指标,同时,公司还制定了各种奖励,其中较受欢迎的奖励是“每个季度的优秀员工将获得公司提供的旅游机会”,这种奖品让每个员工都产生较高的动力,原因是每个季度来自不同销售区的精英一起去旅游,精英之间的相互联络,不仅是学习的机会,还提供了额外的客户资源。

参考文献:

[1] <管理激励理论流派与激励模式的研究>,P48-64, 赵国祥,《管理心理学》,安徽人民出版社,2008年9月第1版。

[2] <Motivation in Theory: What MakesEmployees Try Harder>,P54-63,Angelo Kinicki,《Organizational Behavior CoreConcepts》,东北财经大学出版社,出版年2008年8月第1版。

  

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