爱华网此时，不知道乐蜂网创始人李静、天天网创始人鞠传国心底是什么滋味?鞠传国之前在接受《创业家》杂志&i黑马网记者采访时感慨，陈欧命好!这也许能解释一部分聚美成功的原因——运气嘛。但如果说到天时、地利、人和的话，聚美却并不能算好。
天天创始人：久经沙场，有资源有经验
南开大学毕业的天天网创始人鞠传国，早在1999年就开始做化妆品电商销售，算是中国最早的化妆品垂直电商探索者。凭借目录+网站+校园代理的模式，他2000年就获得了人生第一个100万元。2003年之后，他在北京、天津开过十几家线下化妆品实体店，试行线上线下结合的O2O模式。他曾经是淘宝、腾讯等希望做美妆电商平台的企业的座上客。2007年，他彻底关掉线下店，全面转型电商。
天天网创始人在化妆品行业中的“知识积淀”早就超过了10万小时。它与美妆类和品牌商建立关系最多，品牌授权八十多个厂家，接近一百个品牌，有的合作十几年了，都很熟了，好多政策，包括新品、价格，第一时间知道。天天网还要求独家运营，别的都不能卖。据鞠传国说，一直到2011年，天天网还是化妆品垂直领域的领先者。
乐蜂创始人：投资大腕撑腰，资源丰厚
乐蜂网，创立于2008年，背靠著名主持人李静创立的拥有《超级访问》、《美丽俏佳人》、《情感方程式》等多档节目的东方风行公司，东方风行仅靠内容销售和广告，年利润达到近千万。更重要的是，当时本来打算卖给华谊兄弟却受阻的李静，得到了著名风险投资人沈南鹏的青眼——
在好友易凯资本CEO王冉安排的一个饭局上，李静认识了红杉资本中国创始和执行合伙人沈南鹏。饭后第二天，沈就对东方风行做了一个快速的调查，了解李静本人和节目在圈内的口碑。李静拥有的四档节目每周播出时长总计大约400分钟，覆盖全国三十多个卫视和地方频道。而且因为直接面对消费者，它的节目和产品会有一个可以延伸的广泛的产业市场。沈于是迅速发起攻势，除了颇具吸引力的估值方案，他还帮助李静勾勒出一个超出她想象的蓝图：以节目内容为支撑，发展自有品牌和商品零售。沈还帮助李静将先前的构想一步步细化。首先，成立了东方风行商贸有限公司，与之前的东方风行传媒公司独立运作核算;建设乐蜂网，将其作为商品贸易的介质和开始;沈知道李静不懂电子商务，于是挖来了百思买的运营总监(王立成)负责乐蜂网的管理和运作。谈判时，沈看出李静虽然做企业七年，但对毛利率等财务数据全无概念，他还推荐了合适的财务总监。”
乐蜂2009年就拥有销售额达几百万元的自有品牌J-plus，主打产品就是精油。既有媒体资源，又有投资大佬帮扶，还有电商专才帮忙运营，很多人都看好乐蜂。
聚美：最不被投资人看好的团队
《创业家》&i黑马在2010年曾对刚成立没多久的聚美创始人陈欧进行采访，其实2009年，陈欧从斯坦福MBA毕业后，拿了投资人的钱回来做游戏植入广告项目，失败了，在只剩下30万元人民币的时候，为了活下去才想到做电商的。电商在这帮海归看来，是最苦逼的活。当时只剩下陈欧、戴雨森和刘辉三个创始人加一个行政，2010年，他们用2天搭了一个草台网站，然后用团购模式开始卖化妆品。在投资人看来，这是三个小孩，且是没有被证明的海归，既无电商经验，又不懂零售，不接地气，又是第一次创业，没有像王兴一样失败过，怎么可能成呢?
聚美早期没钱，自己做网站、LOGO设计，没有钱做推广就到处发帖子。没有供应商资源，拿到订单后再去商场柜台买回来送给消费者。没有影视资源，创始人不是明星，没有懂电商的人，更不知道自有品牌为何物，即便现在因投聚美项目赚了很多钱的徐小平，一开始也没有看好聚美团队。
都不被看好的聚美为何能结出今天的硕果?聚美一定做对了什么。
聚美做对了什么?
1、进入时机对：2010年团购兴起，聚美以团购模式切入化妆品市场，打出了“最大的化妆品团购网站”名头，与天天、乐蜂等传统化妆品B2C网站进行了区隔，既避免了过早与这两家对抗，也借了团购的大势，让团800等导航站免费帮其传播，获得了很多免费流量资源。
2、早期善于低成本社会化营销：聚美早期没钱，所以更倾向于在人人网、微博等平台做以内容为中心的社会化营销，2010年~2012年，是微博最热闹的时候，聚美用最经济的代价，利用好这些社会化营销平台，且内容为中心的营销策略也很好地迎合了社交媒体的特点，为后来跟电视广告的结合打下基础。
3、电视媒体和社交媒体的杂交：陈欧无意中上《非你莫属》，对他个人的微博和百度指数等社会化营销指标有促进，让他将个人上电视作为非常重要的品牌营销手段。而正是这个阶段锻炼了陈对电视跟社会化媒体结合的感觉，才有了学习凡客体的聚美体广告诞生。第一次聚美体广告成功跟社会化媒体结合，让聚美销售倍增，让陈欧建立了对CEO营销的自信。
“线下广告不是靠广告成的，是靠口碑，你的广告在媒体上投出来之后，因为人人相传，是成功广告的原因。凡客体早期是通过口口相传在网上火的，陈欧体也不是线下火的，是网上火的。”——陈欧
而聚美无意中也做了极具效果的线上线下营销组合：固定的价格买导航，但通过社会化营销和电视广告的放大效应，让导航效果达到最佳。
4、赌对特卖商业模式：聚美早期上游品牌资源稀缺，每天只能推少量品牌以减轻上游供应商开拓压力，不得不使用“特卖”的模式，后来唯品会靠特卖模式成功上市，也给聚美树立了信心。聚美后来引入的投资方红杉(投资人是计越)，曾介绍陈欧去唯品会学习过。聚美把唯品会在服装领域成功的特卖模式复制到了化妆品领域。
5、秉承专注、极致、口碑、快的原则：这是雷军总结的互联网7字诀，聚美也基本做到和印证了。在早期，聚美没钱、没资源，所以必须专注，必须在每一次产品设计、包装，乃至推广语中都要做到极致才有机会胜出，才有机会做下一次。而极其重视社会化营销的聚美，自然把用户口碑放在重要位置，因为口碑一旦不好，在微博、人人等社交平台上将骂声一片。聚美在做自有品牌时，秉承的就是根据用户需求快速推出、快速销售的打法。
6、自有品牌+特卖商城的结合：聚美通过特卖方式，把用户和流量做上来后，很快引入世纪佳缘副总裁做自有品牌，快速出成绩，保证了聚美足够高的毛利——知名品牌带量和用户，自有品牌带利润。
7、粉丝经济：聚美把帅气的陈欧树立为公司的形象和代言人，以此来吸引女性粉丝，并在电视户外广告、网站和手机端等地方用心经营，强调情感共鸣。这是赤果果的粉丝战略，目前玩得转的就少数人，比如雷军、魅族黄章——发烧友;陈欧——年轻女性。
8、爆仓是另外一种形式的期货模式。从2010年聚美推出第一支广告开始，年年促销就爆仓，这固然是聚美负责仓储的高管不给力，但也阴差阳错地形成了期货销售效应——促销爆仓，用3-4个月来解决，既给同行和消费者造成聚美销售火爆的印象，也让聚美有了拿着销量去倒逼上游供应商的可能。据《创业家》了解，聚美卖的很多品牌化妆品，促销时可能价格比其他渠道低，如果量大，总代一级渠道或者厂家未必不愿意给好的折扣和较高返利。聚美完全可以一次次这么玩，形成了推新品特别强的印象，跟品牌商的关系越发紧密，倒推着解决了聚美上游供应商不足的问题。
9、引入亚马逊副总奠定了聚美高增长的基础。聚美数次仓储崩盘，导致营收极受影响，2013年7月，陈欧引入亚马逊副总裁周涛，1个月解决仓储难题，为聚美百亿级营收打下厚实的基础。
10、超强的团队执行力：聚美团队年轻却极有战斗力，据悉，陈欧的工作风格是，一个问题一旦提出，高管到他屋里讨论，必须拿出解决方案才能走，否则继续讨论，有时甚至从早上10点讨论到凌晨。这种高压强和高专注让团队急速成长。“中国不是靠商业模式赢的，全是靠执行。你看王兴怎么赢的，也是靠执行，靠细节，靠对消费者的理解，这是中国和美国最大的区别。”陈欧介绍，早期聚美就为了把照片拍得特别好，专门设立了摄影棚，还给每个产品写动人的产品故事。
乐蜂做错了什么?
1、资源太多反成包袱：电视节目资源，达人资源，人脉，李静什么都有，反而没有压力做出很出彩的广告和社会化营销。
“资源和钱太多的时候，大家不动脑子，不会对结果负责，是很可怕的事情;当你资源不多，每一笔花费其实可能导致公司(产生)负面的时候，反而每次花得更好，就像背水一战。”——陈欧
2、业内人士表示，乐蜂电商主要负责人不太懂化妆品电商，而李静的时间更多在东方风行的电视节目上，这跟陈欧事事躬亲，不断学习不断进步有很大的差异。尤其在电视和户外广告投放，投放一不小心就容易产生浪费。后来乐蜂引入吴声帮忙做营销，可惜已很难追赶了。
3、自有品牌起了个早赶了个晚集，非但没有贡献更多利润，反而拖了后腿：据王立成公开演讲资料，乐蜂的自有品牌做得早，但因为用的是台湾团队，问题比较大：“因为我的老板李静是媒体人，我是一个传统零售人，我们两个不太懂得做品牌，一直认为自己不专业。从08年初开始，我们请了做品牌的负责人，都是从台湾请过来的，很能说，理论非常好。第一任、第二任、第三任，一直到去年，三任基本上都回家了。总结下来，我们最宝贵的三年耽误掉了。(那些职业经理人)最基本的就是拉帮结派，吃回扣，我们合作所有的工厂，只要台湾的工厂，也不要跟大陆做，也不要跟韩国和日本做，我们发现这里面东西很差，质量很差，把牌子都砸了，我想这样下去公司就被他们毁了。所以去年五一的时候，他们连窝端，一个人辞职把所有的(其他人)都带走了，就剩下几个小姑娘。我就从头开始，一直学一边干。”
4、“达人经济”难敌“粉丝经济”：乐蜂一直奉行达人经济，利用东风风行的电视节目推了一堆美妆达人，看似代言人多，但真正出彩的不多，反而不如聚美，就推陈欧一个人击穿女性用户。
此外，李静的形象比较知性，反而难以激发年轻的80、90后女性用户的兴趣，有距离感。
5、广告浪费，库存积压：乐蜂和凡客一样，根据广告投放量来备货，但乐蜂广告效果又被聚美压制或者效果不好的时候会存在大量库存需要消耗。所以，乐蜂把很多钱变成了库存，很多钱变成了广告烧掉。
6、错过反超机会：乐蜂一度融了4000多万美元，并用广告和价格战的策略，意图反超聚美，但因为广告不给力，没有实现，错失了唯一一次反超的机会，不得不在2014年年初接受唯品会的战略控股。
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