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―打造高绩效团队的途径与方法
作者：王远星
提纲：
随着2001年12月12日中国正式加入WTO，中国的企业受保护的领域越来越少，他们将不得不与世界强劲企业站在同一舞台上进行激烈的市场竞争，而略显稚嫩的中国企业要想抗衡世界名企，就必须精诚团结，集体作战，而这重中之重则责无旁贷地落到了团队建设与管理上。如何提高团队绩效成为团队管理的重要任务。
一、打造高绩效团队是企业管理制胜之道
（一）、团队基本特征
1、团队的含义
2、团队要素
3、团队与群体的区别
（二）、打造高绩效团队的必要性
1、高绩效团队就是企业发展的不竭力量
2、高绩效团队模式适应企业新发展
3、高绩效团队企业成功的保障
二、提高我国企业团队绩效任重而道远
（一）、我国企业团队绩效管理的现状及问题
（二）、我国企业团队提高绩效管理面临的挑战
三、提高团队绩效途径与方法
（一）、让每一位成员的才能与角色相匹配
1、做好团队的领头羊
2、塑造团队优势员工
3、让团队成员优势互补
（二）、设定具有挑战性的团队目标
1、确立明确目标
2、建立有效沟通渠道
（三）、打造团队的精神
（四）、重视团队培训
1、进行培训需求分析
2、制定与实施培训计划
3、做好培训的转化工作
4、做好培训评估工作
（五）、建立有效的团队绩效评估激励体系
1、建立科学有效团队绩效评估体系
2、建立有效激励机制
团队管理原理与方法
―――打造高绩效团队的途径与方法
【摘要】本文依据团队管理理论，重点论述了打造高绩效团队的对现代企业组织的意义及打造高绩效团队的途径与方法。
【关键词】团队管理高绩效团队绩效评估 途径与方法
【正文】
随着2001年12月12日中国正式加入WTO，中国的企业受保护的领域越来越少，他们将不得不与世界强劲企业站在同一舞台上进行激烈的市场竞争，而略显稚嫩的中国企业要想抗衡世界名企，就必须精诚团结，集体作战，而这重中之重则责无旁贷地落到了团队建设与管理上。如何提高团队绩效成为团队管理的重要任务。
一、打造高绩效团队是企业管理制胜之道
（一）、团队基本特征
团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的小规模团体。团队具有下列四个基本要素：
(1)、团队成员具有相互依存性。在团队中，每个队员均具有不同的技能、知识或者经验。每个队员都能对这个团队有着不同的贡献，并且团队队员能彼此了解彼此的特长及在团队中的角色与重要性。团队的队员在团队中分工合作分享资讯，交换资讯，并相互接纳。
(2)、协调是在团队运作过程中不可缺少的活动。团队的队员通常应摒弃本位主意，敞开心胸，并加强沟通协调；针对问题，解决问题。
（3）、团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。每个团队的建立或存在皆有一个特别的任务，团队队员以完成此任务为主要目标。
（4）、团队队员共同担负团队的成败责任。团队成员的责任可以分为两个层面来加以分析。第一个层面是团队队员在平常的团队运作过程中或团对会议中共同分担团队的工作。第二个层面是针对团队的最后后果而言。团队的存在都由期特定的任务，能否达成此任务便有成败责任归属问题。当顺利完成团队的目标时，全体团队队员将分享此成果，共同接受组织的激励与奖励。同样，当团队无法顺利完成特定任务时，则全体团队队友将共同承担此失败的责任，而非单独团队的领导者或管理者承担失败的责任。
要使团队有效的运作，团队的队员需了解，他们为何能成为一个团队，为什么是一个团队而不单单只是一个团体。换言之，也就是要了解团队（team）与团(groups)体的区别何在。
团队与团体基本的差异在于团队的队员是其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员共同贡献心力所完成的，而且这个成果绝非靠单独力量来完成。团队与团体的差别，还在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息资源和协调工作活动。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起去完成团队的共同目标。
（二）、打造高绩效团队的必要性
进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。高绩效团队是企业发展的不竭动力，只有高绩效的团队才能科学高效率的组织企业的各种资源顺利达成企业目标。愈来愈多的组织已经证明高绩效团队在改进在组织的产品或服务品质方面是非常有效的。在一项美国313个企业所作的调查研究中，有66％的企业组织表示，他们会在未来数年中大量运用团队来快速反应及满足顾客的需求，并加强组织效能。因此，高绩效团队在现代组织中所扮演的角色将不容被忽视。高绩效团队将是企业的核心竞争力中不可缺少的资源。
现代企业组织日趋复杂化，这一发展趋势使组织成员无法获取所有的资讯去独立完成一项工作或做成一项决策。高绩效团队是组织面对复杂多变的环境中最佳策略结构的选择。
二、提高我国企业团队绩效任重而道远
WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。（注3）导致中国企业的管理落后最要命的弊病有很多，其中团队建设与管理是不可忽视的弊病。在许多企业组织中存在团队建设不科学合理，效率不高，从而导致了企业效益不好。中国企业要想与世界经济接轨，在国际市场上占有一席之地，采用团队管理建设高绩效团的成为首选。我国企业团队绩效管理的现状及问题：
1、企业组织成员结构不合理团队成员不同年龄、知识结构搭配不科学，分工不明确。企业决策不能综合不同学科不同层次意见，导致决策失误给企业带来很大的损失。或者人浮于事，资源浪费。或者人手不足，贻误项目推进效率，企业失去良好发展机遇。
2、团队意识不足在我国的文化传统中，历史上颂扬的多是主帅、侠义之士等孤胆英雄式的人物，而很少追求团队精神和行动。一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。真正高绩效的团队管理追求的是全体成员对总目标、全过程、最终结果负责，且内部成员平等、互利、有创新和协作精神。
3|、团队管理水平不高由于团队管理相关规章制度不健全，如没有完善的考核激励制度等，导致企业组织发展目标不明确，不能激发团队成员的创造力。
4、企业对员工培训投入不足企业快速发展要求员工能不断学习适应企业整体发展的需求。目前多数企业不重视员工培训经费的投入，反而由于员工素质达不到要求制约了企业的发展。根据２００4年广州劳动管理协会和北京西三角人事技术研究所联合开展的一项调查结果显示，８３％的企业每年培训费用只占销售收入比例的１％～５％。据对部分国企抽样调查的结果显示，我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。只有５％的国有企业加强对员工的人力资本投入；２０％左右的国有企业的教育培训费人均仅１０元～３０元；３０％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在１０元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。而且，其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。
加入WTO给我国企业带来了机遇与挑战。我们必须打开国门迎接国外企业挑战，也要苦练内功抓住良好机遇。一方面建立适合中国国情的高绩效团队，另一方面也不断学习国外的先进经验，丰富团队管理理论。建立面向未来的企业制度和建立高效率的管理团队，不断缩小甚至超越国外发达国家的企业管理水平。
三、提高团队绩效途径与方法
一流高效的团队是企业的脊梁，高瞻远瞩的企业无不把建设一流的团队作为企业长效管理的根本所在。但是一个企业建立高绩效团队并不是一件容易的事情，从传统独立工作到一群人组成的高绩效团队中工作，对个人和组织而言都是一种新的挑战。为此必须遵循一定规律，结合科学合理的途径和方法建立高绩效的团队。
（一）、让每一位成员的才能与角色相匹配
高绩效的团队是需要一群优势互补，相得益彰的人组成。因为优秀的团队的往往不是依赖于成员个人的能力，而是依靠团队成员在组织中担任不同角色，把其能力发挥到最佳状态。如果每个成员在其岗位上发挥到最出色的程度，那么整个团队的实力就能表现很高的水准。著名的水桶短板理论，就说明在如果团队中搭配不合适，即使大部分岗位上表现很优秀，如果个别团队成员没有与其角色匹配，就会大大降低水桶的容量，降低团队绩效。
1、让团队成员优势互补胜任各自工作岗位
不同的个体往往具有不同的特长，在组建团队的时候，就要分析每个成员的特点，扬长避短，优势互补。团队成员必须胜任工作职能、认真履行工作职责，并且善于与其他团队成员合作。要求每一位成员必须清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队的成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令——换言之，团队成员能根据工作的需要自动自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会出现危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都做到全力以赴。我们以足球队为例，分析团队成员优势互补对团队绩效的影响。每只足球队是由11名队员组成的。这个团队组建时必须考虑每个成员的特长。依据每个球员的特长在球队安排不同的角色守门、前锋、后卫，在球队中他们相互依赖，各司其职。一个球队即使有10位前锋也不能保证球队赢球，只有球员紧密配合发挥各自特殊的技能与专长才能取得胜利。
如何才能使团队成员优势互补胜任各自工作岗位。我们首先要了解团队成员的个性技能特点。通常我们分成以下几种类型：（１）实干家典型特征是比较保守、顺从，务实可靠，积极，有组织能力，有实践经验，工作勤奋，自我约束力很强。弱点是缺乏灵活性，风险意识太差，没有把握的事不做或不愿尝试。（２）主席型人物典型特征是沉着、自信、意志坚强，积极，不带偏见，兼收并蓄，较为客观。弱点是创造力不强。（３）推进型人物典型特征是思维敏捷，性格开朗，有干劲，愿意接受新事物。弱点是好争，冲动，有报复心理。（４）智多星点子型人物典型特征是有个性，有新点子。弱点是往往不重细节。（５）外交家典型特征是外向，热情，好奇，联系广泛。弱点是兴趣容易转移。（６）监督员典型特征是理智，判断力强，实际。弱点是缺乏鼓动力。（７）凝聚者典型特征是有体恤心，能够与其说知心话，有凝聚力。（８）完美主义者典型特征是认真，有紧迫感，持之以恒，理想主义，追求完美。弱点是过于拘泥形式，不洒脱，跟他在一块儿工作会觉得特别累。
在组建团队的时候我们就要参考团队成员个性特点的互补作用。高绩效团队通常不可或缺的三种成员：一是决策者。决策者把握总体方向，决定解决问题的方案。即“拍板的人。二是技术专家。技术专家拥有技术专长，确保产品和服务能够达到一定的标准。三是协调者。协调员帮助团队建立聆听反馈的良好氛围，是解决冲突、协调成员间关系的“润滑剂”。
2、培养好团队的领头羊
约翰﹒C.马克斯韦尔曾经说过如果一个团队拥有高超的领导艺术，就能获得走向颠峰所需的一切因素。（注1）如果有一车沙子从大厦上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。建立高绩效团队就是要把一车散沙变成己凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团队，从而能够顺利完成团队的既定目标。除了沙土之外，还需要搭配石头、钢筋、水和水泥等，最后经过搅拌才能形成混凝土。团队领导者在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论学习、攻关和休闲活动，与成员之间形成良好的沟通，最终形成明知的决策。同样足球队也需要队长这样的带头羊，能有效组织成员形成高绩效，能进球能战胜对手的团队。发挥领头羊的作用，羊群才能顺利到达目的地―――水草肥美之地或羊圈。
领头羊是企业团队的精神领袖，是现代企业主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使企业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人----领头羊，可谓是关系到企业生死存亡的大事。
（二）、设定具有挑战性的团队目标
团队目标是团队奋斗的方向，是团队成员的共同行为导向，一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，团队的凝聚力就会增强；反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感情就会冷漠，从而降低团队的凝聚力。主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
设定团队目标要参考团队以往的成就，确定合理的递增目标。如果团队一贯有成功的表现，团队在过去总是能够按照团队目标的导向很好地运行，它就会增强团队成员的信心，容易建立起团队合作精神来吸引和团结群体成员。在这样的团队中，如果确立科学合理的目标，能使团队成员为了取得共同的目标利益的提高内聚力。
设定团队目标还要把企业的目标与个人目标相结合，使个人利益和团队目标直接联系在一起。人们参加一个团队，总希望满足一定的需求，包括物质的和精神的。如果团队成员的多种需求在团队中得不到满足，或满足得很少，团队也就失去其聚合的魅力。
（三）、打造团队的精神
迈克尔﹒米哈尔科曾经说过团队的精神是团队的身份证。（注2）企业要想成功，在未来的竞争中立于不败之地，就要在公司内部形成强大的合力，团队合力则来自于企业团队精神的不断培养和建设。在团队中，人们如果心情舒畅，干劲十足，在众人的齐心协力下整个团队成绩骄人，蒸蒸日上；但在一些团队人们会钩心斗角，心情压抑，在内忧外患中整个团队分崩离析，成绩一塌糊涂。每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
要把充分发挥团队成员个人能力作为团队精神的基础。团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里并不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都充分发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，给其创造充分发挥个人聪明才智的空间环境。美国的纽柯钢铁公司原来是一个小公司，其总部小得惊人，但目前它已经进入世界企业500强，利润跃居全美国钢铁行业第一，其秘诀就在于生产组织中采用的“自我管理”作业队制度，作业队实行自己维护劳动纪律，自己管理自己，工人在作业队工作过程中，如果不能胜任或不喜欢自己的工作，可以自动离开；如果有人偷懒、不负责任，其他作业队则要教育和帮助他改正；若屡教不改，则让他离开。奖金没有上限，根据个人所在作业队完成生产指标的程度决定。这种管理制度充分尊重个人的个性，每个人都清楚自己每天该做什么、怎样做，而且成员之间也加强了沟通了解，增强了互动性，极大地提高了工人的工作积极性和劳动生产率。
要把协同合作作为团队精神的核心。团队的根本功能或作用，在于提高组织整体的工作表现。成员与团队的目标趋于一致，成员将关心的焦点转向协作关系及全体成员的相互作用上。由于致力于团队合作，因而成员之间沟通情况良好，彼此关系融洽，能够对工作提出富有价值的建设性意见，能积极地扮演好自己的角色，并对自己和团队的成功有满足感，取得“1+1>2”的效果。一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，垫后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。可见出色团队成员一定是在才能上的互补。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
要把培养团队成员的责任心作为建设团队精神的重要内容。对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
（四）、重视团队培训
由于我国现阶段处于转轨时期，相当一部分传统产业处于衰退阶段，而新兴产业的发展又没有及时跟进，产业结构处于活跃、升级的关键期。新兴的高科技产业需要大量高素质、高技能的人才，造成人才供给不足，而传统行业中低素质、低技能人才过剩。因而，一方面仅靠外部来寻找再生产所需的高层次人才，可能满足不了需要，且成本昂贵；另一方面，知识的更新日益加快，任何人若不对自己的知识及时更新，就赶不上时代步伐，仅让他吃老本，最终会丧失竞争力。企业培训员工，是希望提高员工的知识技能，从而提高企业的整体效益。这就要求企业做好培训管理，从培训前的计划到培训后的考核，都要合理规划并加强管理。
制定周密的培训计划有助于团队有条不紊地开展培训，提高培训效益。有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足５０％，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。为此，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。
加强企业团队专业技能的培训。企业发展就要不断研发新产品，开拓新市场。要求团队成员能学习新的技术，适应企业的法则。可以聘请专家有计划地对团队成员培训。也可以在企业内部展开互相学习培训的方式。
加强团队合作与共同能力培训。企业要扩大市场，上台阶发展，需要不断挖掘公司潜力。提高团队合作效率是提高企业效率的重要途径之一。通过参与精心设计的情景模拟式讨论活动，学习了解不同性格类型的人本能的、自然的思维、感觉、行为模式，对比了解相同性格类型的人和不同性格类型的人的性格表现，更深刻地体会认识自己思维、感觉、行为模式与别人的异同，体验自己的优势、劣势，更深刻地体会自己与不同的人相处时容易产生的问题，及产生问题的根本原因，从而更好地理解他人、宽容他人、影响他人，进而提高生产效率。
（五）、建立有效的团队绩效评估激励体系
管理从某种程度上说就是激励。管理人员通过了解被管理者的各种需要，激发其行为动机来调动其积极性，从而促进经济发展。有了科学的绩效考核体系，团队激励就有了准绳。领导就可以依据这些准绳制定相应的激励机制，确实体现出不同员工对团队贡献的大小。
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：年度正式评估和日常管理过程中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、福利、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因以及和先进员工相比的距离，从而激发员工的斗志和潜能，这称之为绩效评估的发展性。
通常绩效考核主要有三大类方法：
1、品质主导型看被评估的团队成员品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此领导者要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
2、行为主导型行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，与最终的结果几乎是不挂钩的。
3、效果主导型效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。
与绩效评估密切相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该体现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点，无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。团队的薪酬一般是由三部分决定的：团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬，而那种统一标准的薪酬水平则说不上是公平的。
真正有效的高绩效管理是能将沙粒变成水泥块的管理团队。高绩效团队是企业组织获得成功的必备条件和保障。
引文注释：
（注1）约翰﹒C.马克斯韦尔：《领导力21法则》，新华出版社，2005年5月第1版，第32页。
（注2）迈克尔·米哈尔科：《思考的玩具》，新华出版社，2003年8月第1版，第21页
参考文献：
1．约翰·C·马克斯韦尔：《所向披靡：打造卓越团队的17条法则》，新闻出版社，2003年8月出版。
2．阎剑平：《团队管理》，中国纺织出版社，2005年5月1日出版。
