TTT“雕虫小技”系列之十七:课程开发的前奏----“绩效偏差分析”

10年的TTT课程授课过程中,特别是讲授“课程开发与设计”时,我经常问学员:“课程开发的第一步骤是什么?”

多数学员回答:“需求调查。”

我会接着问:“需求调查之前应该做什么?”

此时,就会引起学员的讨论,甚至是争论。常见答案有“确定调查方式、准备调查问卷、申请调查经费”等。

经过多年深入的研究和实践,我个人认为:在进行“需求调查”之前,一定要先进行“绩效偏差分析”。

第一,我们要清楚“培训的根本目的是什么?”

无论是因“内外部环境发生变化”而产生的“战略培训需求”,或是因“未能实现经营目标或为了实现未来经营目标”而产生的“业务培训需求”,还是因“员工岗位变动、人才储备”等产生的“个人培训需求”,从组织的角度出发,以上所有培训的根本目的都是“提高组织绩效”。通过“提高组织绩效”,帮助实现企业的根本使命“实现股东利益最大化和承担社会责任”。

第二,我们要明白“影响组织绩效的因素有哪些?”

美国著名人力资源开发专家,宾夕法尼亚州立大学教授威廉·J.罗思韦尔先生在《掌握教学设计流程》一书中认为,影响组织绩效的因素可以分为三种----“外部环境因素”、“组织环境因素”和“员工能力因素”,共计18个小项。我个人认为,在这个18个因素中,能够明确通过“培训”解决的只有三个,即“知识(knowledge)、技能(skill)和态度(attitude)”,简称ASK。其他不能通过“培训解决方案”解决的因素,我们只能通过“管理解决方案”来解决,比如“重新规划战略、组织架构调整、薪酬制度调整”等等。

第三,我们要知道“什么是绩效偏差?”

偏差=现状-期望/标准

偏差可以简单分为“正向偏差”和“负向偏差”,例如:

案例1:你期望每个月的收入是10000元,但现在每个月只有8000元左右,即产生了“负向偏差”;若现在每个月收入15000元,即产生了“正向偏差”。

案例2:你们企业制定的销售目标是500万/月,现在每月完成400万,即为“负向偏差”;若现在每月完成550万,即为“正向偏差”。

案例3:工人维修一个零部件需要2个工时,现在有工人得用3个工时,即为“负向偏差”;若有工人只需要1个工时,即为“正向偏差”。

课堂上,我常问学员:“企业管理者关注‘正向偏差’多,还是关注‘负向偏差’多?”大部分学员会说:“关注‘负向偏差’多。”所以员工常抱怨“做好了,不一定有人管;做错了,一定遭人骂”。

其实,我们各级管理者一定要花精力关注所管辖范围内的“正向偏差”,这不仅利于对员工的即时激励,更重要的是可以研究、总结这些“正向偏差员工”高绩效的真正原因是什么,然后从中萃取有效的知识、工具、方法等,培训其他“负向偏差”的员工。从而提高组织整体绩效。

在这里,我要特别提醒:

1、如果我们只关注“标准”,我们最多只能达标;若我们关注“正向偏差”,我们很可能集体“超标”。

2、组织可以寻找外部标杆,但千万不要忽视内部标杆----“那些正向偏差者”。

第四,我们要掌握“如何分析组织绩效偏差?”

组织绩效偏差分析有很多专业人士提出很多工具和方法,我个人比较习惯使用斯旺森先生的“绩效诊断矩阵”和罗斯韦尔先生的“具体情境分析模型”。

绩效诊断矩阵:建议用于“战略培训需求”和“业务培训需求”。

具体情景分析模型:建议用于“个人培训需求”。

图1:绩效诊断矩阵

图2:具体情景分析模型

TTT“雕虫小技”系列之十七:课程开发的前奏----“绩效偏差分析”

在绩效诊断过程中,常要分析绩效偏差的具体原因,通常可以采取“试错法、专家/经验法和比较法”等三种方法寻找根因。因篇幅所限,暂且不表。

第五,我们要科学地选择“培训解决方案?”

通过第四步的绩效偏差分析,若绩效偏差的根因是“知识、技能和态度”,“培训”可以作为解决方案。若绩效偏差的根因是其他原因,比如制度、环境等因素造成,则选择“管理解决方案”。不然,培训就是浪费。

案例:小王和小李是同一家公司、同一级别的基层管理者,公司年终奖是保密的。2014年初,小王发现自己2013年的年终奖比2012年多了5000元,就很开心的请小李吃饭。喝了酒之后,小王“酒后吐真言”,告知了小李自己比去年多拿了5000元年终奖。小李一听,也“酒后吐真言”,告知小王自己今年比去年多拿6000元,并且总金额也比小王多1000元。小王听后不悦!

春节后上班,部门刘经理发现,只要部门一开会,小王就会与小李发生冲突,于是就认为小王和小李沟通能力有待训练。刘经理向人力资源部申请让他们去听“沟通类”课程。

你认为,听过“沟通课”以后,小王会与小李进行高效的沟通吗?

我个人认为,上述案例中,小王和小李并不是因为沟通技巧的原因发生冲突,更可能的原因是小王对公司激励制度产生了不满,不敢与领导明说,产生迁怒行为,于是出现会义上与小李沟通不畅的问题。此时,采取“培训沟通技巧”的方法解决他们之间的矛盾,并不是明智的选择。甚至是糟糕的选择----浪费公司有限资源,又没有解决实际问题;同时员工多次发现培训未能解决自己的实际问题,以后参加培训的积极性会越来越差。

其实,在我们的企业培训中,这种“不弄清根因,盲目进行培训”、“培训内容与企业实际问题错位”的现象屡有发生。

综上,培训真正的第一步应该是“绩效偏差分析”!

  

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