爱华网现在,创业的门槛越来越低,只要你有一定数目的资金就可以自己做老板了。小编把整理好的个人创业经验分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创业的“9条成功经验”1“创业项目以‘新’取胜”
强手过招，靠什么取胜?靠创意。在快速变迁的时代中，突破过去的框架，掌握新的环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能赢得新的财富。
2“做小池塘中的大鱼”
优势不能分享，独享才有利润，利润是企业生存和发展之本。对于小企业来说，如果那些大企业说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。因为一旦被大企业看中的市场，你又怎么可能血拼得了呢?唯一的生存之道就是独辟蹊径，开创自己的独有市场。
3学会做“第二名”
会做“第二名”并非真的是甘居人后，而是可以从做“第二名”中尝到更多的甜头，从而使自己的创业在一开始就可以借“蹭车”获得利润。
4“懂得渠道优先”
渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。
5“创意制胜”
努力开发你的创造力，围绕你的事业让思维不受拘束地展开联想。经营最可靠的是创意，一个好点子、好创意往往能使你的经营之路柳暗花明，财富属于那些具有创意而又能把新观念付诸于行动的人!
6“当机立断”
要赚钱必须果断，学会迅速地审时度势。快速决断能够使你占据领先优势，拖拖拉拉、畏首畏尾、不敢决断是赚钱之大忌，这会让你一次次贻误良机。
7“穷追猛打”
成功者往往是持之以恒、埋头苦干的人，一个专心于目标并致力于此的人。做事有头无尾，遇到一点挫折就退缩是不可能获得成功的。要赚钱就不能怕辛苦，如此则成功可期。
8“眼观六路”
这一招的要点在于注意与善于观察，对新观点、新事物要保持敏锐的头脑。建议投资者可随身携带一个简便的本子，随时记下你发现的生财之道，有时间的时候加以整理，就会发现几个方法合在一起，就得出有价值的方案，然后迅速开始实施你的计划。
9“胆大心细”
你必须认识冒险是有代价的。要知道世界上绝没有万无一失的赚钱之道。所谓“赚钱的生意不要抢”。盲目随大势，贸然作决定都是不可取的。要避免失败，就要处处小心，躲开可能碰到的陷阱。
创业关键有“三宝”，绝大多数人至少忽略了1/3对创业者来说，有三样东西在融资和管理方面是至关重要的，它们分别是：
BP(商业计划书)
Unit Economics(单位经济效益，简称 Unit Eco)
Financial Model(财务模型)
BP 一般是一份 20 页以内的 PDF，创始人通过 BP 把创业想法用一种近似二维的方式表达出来，内含少量数据，更多是“故事”。
Unit Economics 一般是一页表格的数据，创始人利用它可以理清商业模式下某“最小运作单元”的运作方式，用的是三维方式来体现整个商业逻辑。
Financial Model 则是根据 BP 中故事情节发展，在 Unit Economics 的基础上加上了“连续时间变化”这个维度(还有很多其他因素)，变成了一份由多张表格组成的四维数据文件。有了这个 Model，我们就能看到该公司在市场中的整体发展预期。
Unit Economics 是其中一个关键的连接点，也是目前最容易被人忽视的一部分，这篇文章，我们就来说说 Unit Eco 。
首先，Unit Economics (单位经济效益)的定义是：在商业模型中，能够体现收入与成本关系的某个“最小运作单元”。
要分析 Unit Eco，第一个任务就是判断和选定这个“最小运作单元”，一般是产品或服务中收费的最小单元，比如“一公里车费”、“一小时保洁”等等。这个最小单元的选择不是唯一的，但核心宗旨就是选出那个最能体现“收入和成本之间的变化联系”的最小的单元。
接下来是判断围绕这个单元的收入和成本组成。考虑到有人可能对“固定成本”，“可变成本”这些概念不够了解，先插入一小段基础财务知识。
总成本(Total Cost)= 固定成本(Fixed Cost)+ 可变成本(Variable Cost)。简单说，可变成本就是随着商品销售数量(Units)增多而成比例上升的这部分成本。比如，对于每单提成模式的上门美甲来说，美甲师每服务一小时要付出的时间成本就是可变成本，此外，还包括指甲油等与服务直接挂钩的消耗成本。而固定成本就是不论销售如何变化，一直保持不变的这部分成本。比如办公室租金、美甲人员的固定底薪等。
在算 Unit Eco 时，目的是要算清和每一笔生意直接挂钩的收入和成本的独立情况，所以成本只计算可变成本，暂时不考虑固定成本。
以死伤惨重的上门 O2O 生意为例。比如美甲，“某段时间内的总收入”除以“总单数”，可以得出“平均每单美甲的收入”;“每日完成的总单数”除以“每日总工时”，得出“每个美甲师在每个工时能够完成的单数”;两个结果相乘，得出“每工时每个美甲师能为公司赚得的收入总和”。公式右侧的“每日总工资”(去掉底薪，只计算提成部分)，除以“每日总工时”，得出“每工时公司需要付给每个美甲师的工资”。
因此，等式左侧是“每个美甲师每工时创造的收入”，右侧是“公司所需要付出的成本”(由于指甲油等可变成本占比很低可忽略，如果有其他重要的可变成本，可在等式右侧添加)。
基本一切的上门 O2O 服务都可以用这个公式来验证商业模式是否成立，你会发现看似再复杂的生意，落到公式上也就是简单的三样。遗憾的是，绝大部分 O2O 公司在这个等式上的结果都是“<号”，也就是每个人每工时服务所创造的收入是不及成本的。
你可能就要问了，那为什么还有这么多 O2O 公司曾经存在并且顺利融资呢?投资人是不是 sa?其实是因为，对于这个等式的三个组成部分，创业者都有故事可讲。
“总收入 / 总单数”：可以讲的故事是，虽然公司现在的每单收入低，但是未来会扩展业务，向高端业务发展，总之，想办法拉高客单，于是总收入变高，平均每单的收入也就高了(虽然实际结果往往是，没了补贴连用户都没了…更别说拉高客单)。
“每日完成总单数 / 每日总工时”：这是大多业务中最大的一块变量，一般讲的故事是，当客户足够多、密度足够高，就能节省很多的交通时间，即平均每小时的单数变高(服务效率是对商业模式是否成立贡献最大的一个点)。
“每日总工资 / 每日总工时”：这个数值很难降低，除非机械化代替人力，成本可能显著下降。
当然，这个公式不仅限于上门 O2O，对于 B2B 电商领域，考虑到货物本身成本较高，故乘以毛利率，公式可以调整为：
客单价 * 毛利率 - 每单配送成本 - 每单仓储成本 - 每单销售提成，与零比较
以上，Unit Eco 的分析就是拿选定最小单元的收入和成本去比较，分别分析等式的每个组成部分，最后看什么情况下收入会大于成本，发生的可能性有多大等等。
聪明人可能已经发现，在这个公式中有一个因素没有计入，那就是“用户获取成本”。
换句话说，即使结果是“>号”，一旦用户获取成本很高，最后也很难算过账来。比如，花 200 元获取一个用户，每笔生意净利 10 元，但是平均每个客户用了 15 次服务就流失了，最后还是亏损 50 元。这就是“用户终身价值”(LTV)和“用户获取成本”(CAC)的比较，里面涉及到很多补贴、留存等数据，详细参见《99% 的创业者都没弄懂的“创业常识”：CAC、LTV、PBP》。
现在，我们再来处理“被忽略的”固定成本的问题。注意，Unit Eco 看的是某个独立单元的数据，而涉及到固定成本，一般是分派到所有的单元去看。
如果每笔生意都是赚的，且 LTV>CAC，我们可以再来谈谈“边际贡献率”(Contribution Margin Ratio)了。
边际贡献率 =(总收入 - 总可变成本，即总固定成本)/ 总收入
以某网店为例，假设每卖一件衣服可以收入 100 元，但需要 75 元的采购成本和 5 元包装成本，店家每月的平台入驻费是 3 万/月，人员固定工资是1万/月，则该网店的边际贡献率 =(100 - 75 - 5)/ 100 = 20%。
因此，当这个商业模式达到“盈亏平衡临界点”时需要的总收入是：
总固定成本 / 边际贡献率 = 4万 / 20% = 20 万元
即每个月要卖出 2000 件衣服，这个生意才能达到盈亏平衡。再假设每个客户的客单价是 200 元(每个客户平均每月购买 2 件)，那么目标就转变为每个月吸引 1000 位购买客户。再假设每 10 个浏览客户中有 1 个转化为购买客户，最终目标就是每个月吸引到 10000 个浏览客户。
这其实就是反推演出的 2C 类电商，从浏览到购买转化的简化版“漏斗模型”。
结语
说了这么多，最后用人话总结整个逻辑就是：
我们先看每单笔交易是否能赚钱，再看赚的钱加到一起是否能弥补“获客成本”(即 LTV > CAC)，最后再计算出在考虑“固定成本”的情况下，达到盈亏平衡点的条件，并且分析这些条件是否能达成，在什么情况下该如何达成。
这样就完成了用数学逻辑验证商业模式。当然，Unit Eco 反映的只是某一时间点下的静态结果，实际情况下 Unit Eco 的数据会随着时间推移和公司发展而变化。最好做出三个 Unit Eco 供参考：当下时间点的，盈亏平衡状态的，以及最终理想情况下的。
当然，不管是 BP，Unit Eco，还是 Financial Model，结果的绝对正确性都不是最重要的，重要的反而是思路和逻辑推理的过程。
创业路上的8大毒药，别说你没喝过。毒药1：没有认知商业的力量，特别是内心瞧不起商人。
有些人往往以文化人自诩，骨子里有股清高劲儿，瞧不上追逐利润的商人，认为这些人满身铜臭味，都钻钱眼里了，对商业那是既不懂又不屑。
但创业又怎可能离得了钱?就算你创业不是不为钱是为梦想召唤，可梦想的实现不要钱来支撑?不需要一些甚至骨子里都散发着铜臭味的商人给你投钱?所以既然创业，就要端平心态，认真学习商业规则，尊重每一个可能给你投钱的商人。
不然，你清高给谁看?还创哪门子业，好好做做你清高的文化人吧!
毒药2：从情怀出发而不是从市场需求出发。
在老罗、雷布斯们的带领下， 这年头“情怀”一词大概都给讲烂了，你一创业公司要不讲讲情怀，人家都会觉得没水平。
其实，适当讲讲情怀也不错，可以获取用户共鸣，增加产品黏度，但问题是，你不能讲情怀讲过了头，用情怀来代替市场需求神马的，那就坏了。
情怀是什么?情怀是产品附加值的一种体现，其目的绝不是为了忽悠甚至欺骗用户。如果真想抓住用户的痛点，那就老老实实地从市场需求出发，而不是单纯地靠什么讲情怀来制造噱头。看看善于贩卖情怀的老罗，这两天竟然被自己的粉丝给告了!
毒药3：种种理由不找合伙人。
创业是一个马拉松式的苦逼过程，为应付各种突发情况，创业者往往疲于奔命，恨不得有个三头六臂的通天本领。而且即使创业者有三头六臂，指不定哪天创业的小船也会说翻就翻。因此创业者找个靠谱的合伙人分担风险，在创业的小船上能同舟共济就很重要。
可现实是，许多创业者宁愿在公司里一家独大，根本不愿跟别人合作、分享，在他眼里，别人就是个为他卖命的打工仔。如此不愿与人分享梦想的创业者，要让你随随便便就成功了，岂不太没天理了?
这一点上，红衣教主周鸿祎说得很极端：不会找合伙人，不配做创业者。
毒药4：在创业的方向选择上不下功夫。
创业的方向选择是个战略问题，一旦选择不慎，甚至会招致南辕北辙的后果。
有的创业者逮着一个前景都说好的领域，仓促跳进去，扑通扑通几年过去，把这个领域所有的坑全试了遍，所有的苦吃了个遍，结果终于发现，这个领域的钱也不那么好赚。
有的创业者为伟大的创业梦想感召，在创业路上一路狂奔，不断向新的山头进发，终于自以为拼杀出一条血路来时，发现他已离当初的目标渐行渐远，停下来就是一种进步。
毒药5：在创业的路径上贪大求全。
老话说得好：贪多嚼不烂。创业路上，贪大求全是大忌。
许多创业者，看到好的创业项目就想上，就想分一杯羹。于是创业路上越走越重、越走越累，到最后垮掉的时候也不会想到是自己太贪的缘故。
主打社交入口的腾讯，当年可是把BAT的主业全包了，社交、电商、搜索神马的都做，社交有QQ、微信，电商有拍拍，搜索有搜搜。后来电商、搜索实在扶不起来，腾讯索性把拍拍打包给京东，搜搜扔给京东。而今腾讯在社交领域的霸主地位，无人可撼动。
毒药6：产品只是局部体现了战略的选择。
既然是一家公司的战略选择，那这家公司的创业者必然经过慎重缜密的考量，对公司以后的发展必然也产生重要的影响。
可如果，产品只是局部体现了战略的选择，那战略选择的重要意义就会大打折扣，不光创业者的心血白费，还有可能将公司推上歪路、邪路，甚至走上不归路。
说到底，这就是一个执行力的问题，创业者不得不需要认真对待。
毒药7：商业模式没有验证就急于规模化。
商业模式的重要性毋庸置疑。
有经验的创业者会了解到，商业模式是会随着时间的推移而有所调整的。可能一个时间点会让你大赚一笔，而另一个时间点则会让你血本无归。
所以，商业模式没有验证就急于规模化，是一种极度不负责的短视和危险行为。因为规模化意味着大量资金人力的投入，一旦情况有变，你本次的创业历程就可以画上句号了。
毒药8：不在产品上下功夫，而是在营销上大投入。
人们常说如今这时代，酒香也怕巷子深。可事实是，打铁还得自身硬，你没那金刚钻，就别揽瓷器活。作为根的产品不行，即使你营销再好，吹得天花乱坠，那也是一个肥皂泡，一戳就破。
这年头产品为王，小米作为深谙互联网营销的行家，饥饿营销、卖萌营销搞得有模有样，可因为手机产品“发烧”、碎屏等问题一再遭到米粉诟病，进入2016年，不仅失去国内手机销量头把交椅，连OPPO、VIVO等也真心拼不过了。
SO，创业者只有把产品、营销并重，才是经营天下的王道。
以上就是小编为大家提供的个人创业经验，希望能对大家有所帮助
