爱华网部门计划管理规定是为确保公司经营总体目标得以实现, 进一步规范各部门月度工作计划的管 理,提高工作计划的实效性和严肃性,提高各部门的工作效率和管理水平而制定的。下面是部门计划管理规定范文，欢迎参阅。
部门计划管理规定范文1
工作进展情况，特制订本制度。
一、 计划原则
(一) 工作计划必须完整，不能缺项和漏项;
(二) 工作计划必须确保先进性，不能瞒报和虚报;
(三) 工作计划必须准确，条理清晰，节点明确。
二、 计划构成
计划主要包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。
(一) 计划内容：是指具体工作内容，要求描述具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞;
(二) 责任人：每项具体工作必须有明确的责任人;
(三) 完成时间：每项工作均应有明确的完时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致;
(四) 考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。
三、 计划节点
(一) 年度计划：
公司在每年11月20日以书面形式发布次年公司年度计划，各部门据此编制部门次年度工作计划，编制时间为每年11月20日至12月20日，年度计划考核周期为每年12月26日至次年12月25日止。
(二) 月度计划：
1、 每月25日 前公司以书面形式下达各部门次月重点工作内容，各部门负责人根据公司的工作计划制定部门的工作计划，于每月的28日完成，交分管总经理审批，被修改一项扣1分，增加一项扣2分;
2、 各部门员工根据部门负责人的月度工作计划制定工作计划，于每月29日前报部门负责人审批;
3、 工作计划审批后，主管级(含)以上在每月最后一天将计划交行政人资部，以便监督落实和考核;各部门员工由部门统一存档，行政人资部实行抽查;
4、 每年的二月份，月计划的发布和提交日期均提前2日。
(三) 节点计划：
项目于公司确定之日起5日内，由分管领导组织相关人员和行政人资部通过会议形式制定倒计时计划，报公司批准后执行。
四、 计划编制
(一) 公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，公司所有人员均需要制定个人计划;
(二) 部门负责人计划等同部门计划;
(三) 工作计划采用统一的格式编制(见附件)
(四) 工作计划必须按以下要求编制：
1、 主要内容：公司年度经营目标的分解及项目节点计划，公司阶段性重点工作，部门(岗们)职责内容，公司会议决议所形成的工作事项，上级领导临时安排的工作事项;
2、 完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨月度的工作事项要明确本月应完成比例;
3、 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人;
4、 目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在工作总结中对目标达成情况进行汇报;
5、 工作计划必须根据月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。
(五) 在编制月工作计划时，上月未能按期完成的工作须纳入下月工作计划。
五、 计划调整
(一) 由于公司经营计划、重点工作、经营策略发生调整，各级人员相应进行工作计划的调整;
(二) 各部门根据实际情况需要调整工作计划的，应书面报请计划审批人批准同意，并将审批文件交行政人资部备案。
六、 管理职责
行政人资部负责监督各部门计划制定与实施，各部门负责人分解、监督本部门计划的实施与考核。
(一) 行政人资部主要职能
1、 负责督促实施、跟踪各部门重点工作，及时向相关领导反馈信息;
2、 负责建立公司工作计划管理和评价体系，并对各部门计划执行情况进行汇总、考核。
(二) 部门负责人职责：
1、 负责组织编制所管辖部门工作计划;
2、 负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司的指导和监督;
3、 负责组织跟进、协调、落实所管辖部门工作计划，协调、落实公司重点工作计划的实现;
4、 负责建立所管辖部门工作计划管理，并对部门工作计划实施情况进行总强、分析和评价;
5、 负责所管辖部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。
七、 计划考核
(一) 考核方式：上级领导对直接下级月度工作计划进行考核，与每月5号前将考核得分报与行政人资部;行政人资部对各部门计划执行情况进行实时监控，并对重点工作进行抽查，对各部门月底考核得分情况进行复核，一旦发现弄虚作假进行双倍扣除部门负责人及当事人得分;
(二) 考核标准：
1、 工作未完成，该项工作得零分;
2、 本项权重分数，扣完为止。
八、 计划得分直接与绩效工资挂钩，每月计划得分也将做为年度考评重要参考依据。
九、 本制度自签发之日起执行，由行政人资部负责解释，并根据实际执行情况进行修订和完善。如有特殊情况，报请总经理审批后按特例执行。
部门计划管理规定范文2
第一章：总则
第一条：目的
为了规范公司生产计划运作与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制订本制度。
第二条：适用范围
本制度适用于本公司产品计划生产安排。
第三条：管理职责
1、 计划部负责月度生产计划进度安排编制与实施。
2、 销售部负责提供月度需求计划。
3、 质量部、物流部技术部负责配合制造部生产计划的实施。
第二章 生产计划编制规定
第四条： 月度生产计划的编制规定
1、 销售部提供订单计划和下月预示计划经整理后统一下发销售计划到计划部。物流部提供库存情况(包括钢材、产品);技术部提供新品开发、技术改造计划，制造部提供生产能力明细。
2、 由计划部负责各部门提供的资料进行整理，编制月度计划草案。
3、 由计划部与销售部衔接最终确定月度生产总量及其供货时间节点，最终报总经理审批后下发到相关部门。
第五条：临时计划
1、 销售部根据客户临时需求，下达追加计划到计划部门。
2、 临时计划的内容包括品名、材质、数量、需求时间、厂家、产品交货特殊要求等。
第三章 生产计划执行规定
1、制造部组织好各车间按计划部下发旬计划进行生产。
2、制造部做好公司生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，生产计划执行情况每天10点前报送计划部;未完成计划或者拆班情况在生产工作令上做详细说明。
3、各部门根据生产计划要求开展工作;每月月度会议召开时，通报上月完成情况。由计划部统计分析，提出相应改进措施及做好下一月的计划安排。
第四章 生产计划变更规定
1、月度计划调整。有制造部提出提出调整意见，同时与销售部沟通经计划部审核总经理批示后，下发执行。
2、临时计划的调整。没能完成临时计划时，须第一时间通知计划部，以便计划部与销售部沟通做出相应的安排。
3、如因市场变化对销售品种、时间有临时调整时，销售部需提前通知计划部做好相应安排。
第五章 生产计划统计
1、由制造部每天统计完成情况报计划部做生产安排完成情况分析。
2、每周六统计本周完成情况并报计划部存档。
3、每月底最后一天做好现场盘存工作;做好当月完成情况统计报表交计划部审核，由计划部统一报公司财务部。
生产中断管理细则
生产中断：指生产过程中，出现设备损坏或模具损坏而临时停止生产。
1、 当设备临时损坏时，生产工人应立即通知现场管理人员;由设备部立即组织
维修人员对设备进行修复;现场管理人员应调整出备用设备安排班组正常工作。
2、 模具损坏时，首先通知现场检验人员，由检验人员确定模具是否可用;如不
能利用，应立即更换新模具。损坏模具由班组返还至五金库房，做好相应标识，由技术部分析原因。模具车间配合制作补充相应模具，保证生产正常进行。
部门计划管理规定范文3
一、目的：
1、根据公司战略目标进行层层分解并落实到具体的工作，有序推进公司的各项业务开展。
2、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项经济指标，以取得最佳的经济效果。
3、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。
二、适用范围
公司所有部门的计划工作事务，均适用本规定。
三、责任
总经办负责本制度制定、修改、废止和核准。
各部门负责计划的执行落实。
四、计划管理的内容
1、计划管理的基本原则
1.1公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
天为企业精神：永不停止的进取精神 天为企业方针：内抓管理，外树形象
天为员工标准：恪守礼、义、廉、耻，做合格天为员工 天为企业领导标准：智、信、仁、勇、严 天为企业业务十六字方针：人无我有 人有我优 人优我廉 人廉我便
天为企业店面管理十字方针：整洁、热情、货齐、价廉、素质
1.2计划分为：计划、执行、追踪与反馈和考核与整改四个部分，公司的任何计划都必须按这四个步骤有序开展工作。
1.3计划制定的标准：所有计划必须包括
所有计划必须与公司计划保持一致
具体工作项目
工作项目需要达成的可量化考核的目标
达成目标的责任人
达成目标的最终时间
1.4行政总经办是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。
2、长期计划必须遵循的原则：
2.1长期计划(如三年业务计划)是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：
●企业发展规模;
●企业管理发展水平;
●企业财务指标将要达到的水平;
●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造; ●企业的人力资源发展计划;
●成本控制能力计划
●技术创新计划
●资源整合能力计划
2.2编制公司长期计划的主要依据：
●宏观经济发展情况和变化趋势
●市场竞争状况及其行业发展趋势
●公司内部可提供的资源及发展潜力;
5、年度计划
5.1年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排
月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
5.2年度计划的制定：公司年度计划由公司总经理领导中高层管理
人员制定，采用至上而下和至下而上两种方式制定年度计划：目标的下达至上而下，目标的达成措施和计划至下而上;年度计划制定在公司年度会议前完成，并在年度会议上公布执行。
5.3年度计划的执行、监督和考核：
年度计划按指标责任归属由各部门负责所属指标的执行并达成最
终结果，各项年度计划指标的监督由总经理负责：每月对照年度计划执行的进度并根据实际情况作出过程调整;年度计划的达成情况直接与部门负责人的收入、晋升、降级挂钩，由总经理根据年度计划和实际达成情况对各部门进行考核。
6、月度计划
6.1月度计划的制定：由总经理在每月25日前下达下月度公司整体目标和工作指导思想，各部门根据公司目标制定各部门的月度工作计划在26日提交各部门月度计划至总经理审核，总经理确认后签字在公司月度计划会议上公布执行。
6.2月度计划的执行：由各部门组织人员执行，由分管副总经理进行资源协调，由总经理进行重大事项的决策。
6.3月度计划的跟踪和反馈：由总经办对总经理审核后的计划进行系统整理并根据部门和计划完成的具体时间进行追踪，标注出各部门计划完成情况并每日更新上报总经理。
6.4月度计划的考核和整改：由总经理根据各部门月度计划的完成情况对各部门负责人进行考核;月度计划未完成的部门和个人需在计划周期结束后主动写出整改报告提交总经理并列为下次考核项目，月度经营分析会将是对上月计划执行情况的质询和考核时间。
7、周计划
7.1周计划的制定：各部门根据自身部门月度目标和公司各种会议
决议在每周六提交下周工作计划至总经办汇总给总经理，每周星期一周会各部门公布周工作计划并生效执行;
7.2周计划的执行：由各部门负责人组织人员执行周工作计划，分
管领导负责协调和沟通;
7.3周计划的跟踪和反馈：由总经办负责汇总各部门工作计划并整
理后进行跟踪并每日向总经理汇报各部门工作完成情况;
7.4周计划的考核和整改：每周周会总经理对上周工作完成情况进
行质询和考核;各部门主动对未达成项目进行分析并提交整改计划;
8、项目性计划
项目性计划由项目负责人进行制定并在总经理或分管副总签字后
生效执行，与公司例行计划具有同等约束力。
五、计划体系的完善
计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，公司员工有义务向总经办提出建议，总经办与各部门进行沟通后报总经理
