爱华网管理的本质是激发每一个人的善意，领导力就是提升人的境界，身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看小编为大家精心推荐的企业成功励志长篇文章3篇，希望能够对您有所帮助。
企业成功励志长篇文章：管理的本质
1999年7月份，我拜访了彼得·德鲁克先生，无意中提出办一个培训管理机构的想法。德鲁克说，你在做一件非常有意义的事。他对我说，中国社会和经济的发展，关键就是人才问题。是什么人才问题呢?是管理人才的问题。别的东西，你都可以进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你无法靠引进。而且，最重要的是，管理这东西，一定要在当地的文化中才能发芽生根。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。所以当时德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关键问题，只有中国人才能建设中国。2000年5月，德鲁克在为我们的题词中写道：“迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键……为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。”
1、管理的本质：激发善意克莱蒙特大学以德鲁克的名字来命名管理研究生院，在命名仪式上，德鲁克谈了他对管理学的看法，以及这个学科的研究对象是谁。由这点出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。
德鲁克说，管理是一门真正的艺术(Liberal Art)。管理的对象是谁呢?是工作的人类社群。从表面看，管理的对象是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。
但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡萝卜加大棒”的效果却是越来越差了。
德鲁克本来是一位政治学、法学的学者，后来又成为经济学家，听过熊彼得、凯恩斯的课。那时候，在学术界，管理学还不存在。德鲁克经历过一战、二战，感受到战争带来的伤害，财产的毁灭，知识精英的毁灭，文化的毁灭。对人类的同情心让他觉得，这些应该避免。用什么办法避免?二战爆发前，他移民到美国，看到一个新的社会现象，发现美国出现了很多大的企业。这些企业提供就业机会，吸引很多人从乡村社区跑到城市，进入工厂这样一个新的社区。而就在这些企业中，每一个进入企业的人，都可能自由发挥自己的能力，承担责任。那么，是什么决定一个企业有没有成效，能不能给人这种自由和责任呢?答案就是管理!于是德鲁克开始研究管理了。
那个时候，管理还谈不上有什么学问，一个学者跑到企业研究管理是被认为不务正业，而且是自毁前程的。德鲁克的导师替他惋惜说，你这么一个有才华的人，怎么去研究这些摆不到台面的东西呢?你在经济学、政治学已经崭露头角，可以很有前途。但是，德鲁克去研究、建立管理学的出发点，不是为了个人的成就，而是为了解决带来痛苦的社会问题。
2、企业的目的：创造顾客商学院都有课程教“战略”，它们的战略从哪里开始呢?它们的战略是假设企业的目的已经有了，现在的任务是怎么去达成目标。德鲁克也讲战略，他有一本书《成果管理》是讲战略的。德鲁克的战略是从目的出发的，他首先要企业界定目的。这很有意思，因为企业并不是一个人组成的。企业的目的，究竟是企业主的目的，还是企业的管理者的目的，还是企业员工的目的呢?
企业主的目的可能是为了赚钱，企业员工的目的可能是为了有一份工作，管理者的目的可能是为了晋升。但是，企业存在的目的不是为了让你们有事干，让你们有钱赚，而且非营利机构也没有这样的目的。学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生，医院的存在是为了病人。那企业呢?企业是为了那些需求者，为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足，于是有企业看到这个市场空白，看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务，来满足这个需求。有需求的这部分人一看，这个东西对我有用，以前没有，现在有了，你要多少钱，我愿意买。
所以，归根到底，企业的目的是什么?企业的目的就是创造顾客。
请注意，德鲁克说的不是满足顾客，而是创造顾客。
企业要开发出新的客户，创造顾客。德鲁克一直都在讲，企业的目的在外而不在内。如果我们用一个比较“高大上”的词，就是说企业本质上是“利他”的，本质上就是要承担社会责任的。这并不是说，企业赚了钱之后捐一些出去承担社会责任，而是说，企业存在的本身就是在承担一种社会责任，因为你创造了顾客，生产出产品和服务就是在承担社会责任。赚钱只是你为顾客创造价值之后的一个副产品，它是结果而不是目的。
3、管理要使人生有意义企业要生存，它也一定要有经济上的回报，要有利润，要有资本再投入。但是，你如果真的只是为了钱而去做，有可能赚到钱，但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯，他有很多聪明智慧，发展出很多投机的工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗?我认为没有，他只是把别人创造出的财富，用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了，但它没有创造出价值，违背了企业的目的。它只能生存一段时间。
德鲁克的管理学最根本的地方就在这里，他不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个着名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。所以，我说管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成功，这是不一样的。
现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学，大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家成功了，大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的，要学管理就得从他们那里学。我不是说成功者都不值得学，我是说要研究成功者的行为，这个成功者有可能创造了价值，但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。
现实社会中有很多成功者，他们的有些行为符合我们说的创造价值，给社会带来好处，推动社会进步，但是另一方面，他们也有一些行为破坏了价值，和正面的行为是冲突的，他们有很多不一致的地方。他们今天可能这么做，明天可能那么做，在这种环境下这么做，在另一种环境下可能就背离了原来的宗旨。如果企业家处在这种状态下，那么他们对社会造成的，就会既有贡献，也有破坏，既教人学好，也教人学坏。
企业家不是完人或圣人，发生偏离最终客户一一消费者价值的过失是不奇怪的，好的企业家会反省和努力去消除这种负面的社会影响，逐渐做到在创造顾客价值方面减少自相矛盾的行为，或者说一以贯之。当我们称赞某位企业家时，称赞的是他创造价值的行为，不代表他必须没有错失，反之当我们批评某企业家时，批评的也是具体行为，也不代表否定他创造价值的贡献，应避免陷入社会上人们非黑即白、成王败寇的认知误区。我们管理的目的就是帮助这些既值得尊敬又往往前后不一致的企业家凡人进一步反省和梳理自己的经营决策和行为，升华为真正伟大的企业家。
4、领导力就是提升人的境界德鲁克是怎么界定领导力的?德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
所以，作为一个领导人，没有选择，要么是领导，要么是误导。很多伟大的领袖，其实都是误导的领袖，而不是领导的领袖。领导力不是中性的，不是越多人跟随你，你越能忽悠人，你就越成功。“谎言重复一千遍就是真理”，这是戈培尔的名言，今天仍然还有人相信这一条呢。
企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。
企业家和管理者的任何管理行为，一举手一投足，都受到价值观的影响。为什么选择做这件事，不做那件事?为什么选择这么做，不那么做?为什么选择用这个人，不用那个人?为什么选择跟这个人合作，不跟那个人合作?为什么选择这种绩效评估标准?为什么提倡这个方向?这些行为的背后都有价值观和信念，决定了是让人提升还是让人堕落，包括他自己。所以这个东西是骗不了人的。说到价值观，一般人都认为价值观这个东西看不见、摸不着，实际上，企业的目的也好，领导力也好，营销也罢，它后边都有价值观的东西在里面。
5、价值观、信念和承诺目标管理和自我控制，这是德鲁克设计出来的着名的工具--用建立目标和在实现目标中通过自我控制的方式来实行管理--应该是这样一个全面的解释。目标管理和自我控制翻译得不太好，但它把个人的价值观、长处、想要达到的目的和组织对社会的承诺、对顾客的承诺、想要达成的目标统一起来了，尽可能让它们一致。如果你能做到这样，个人的潜力发挥出来了，个人得到了成就感，同时组织实现了它的市场目标，创造了社会价值，发挥了社会功能。
如果管理者能够很透彻地理解每一个管理工具、每一个管理方法、每一种管理行为、每一个管理决策背后的这些原理，那么管理者的行为就会越来越趋于一致，不会自相矛盾。他们就会成为一个自觉的、带来正能量的、给社会带来进步的成功企业家。否则你可能暂时取得一些成功，但是这些成功背后，其实给社会带来了破坏。
我觉得对于企业家、对于实践者、对于管理者来说，学习德鲁克，最重要的就是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费你那些宝贵的善意、创造的潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。
如果要达到这个目的，企业家需要学习理论，需要穷根究底，需要永远有一个尺子建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。不光是管理学，任何学问都是这样，到了最后，你才能探索到一个东西，那个东西是高于我们人类的，我们人类必须服从、必须尊敬。
企业成功励志长篇文章：从商鞅变法看企业变革
商鞅变法是历史上一次著名的、成功的政治经济变革运动，短短20年，使秦国从一个穷弱的西陲小国成为一个强盛帝国，为一统天下打下坚实的基础。然而，组织变革是极为不易的，因为要改变一个组织延续千百年根深蒂固、骨子里的东西，无论是一个国家还是一个企业，都需要付出极大的代价。商鞅变法作为组织变革成功的案例虽已过去2000多年，但其成功经验对今天的企业变革仍然有着宝贵的借鉴作用。
组织高层的鼎力支持秦孝公的信任与支持是商鞅取得变法成功的重要条件。出于改变秦国落后面貌，扭转“六国卑秦，丑莫大焉”局面的强烈愿望，富有见识和才略的秦孝公对商鞅变法始终坚决支持，他在20余年间让商鞅一人负责，放手去做, 不加以干涉。为了使变法的成果能够巩固，甚至在临死时还希望传位于商鞅。可见，企业变革必须深得高层认同与支持，并对下属给予充分的授权、信任和支持，调动其积极性。正如《孙子兵法》中说：道者，令民与上同意也，帮可以与之死，可以与之生，而不畏危。企业变革必须团结广大员工，充分发挥他们的聪明才智，与员工建立青山与松柏般的关系，方可成就变革大业。
丰富系统的变革理论商鞅“少好刑名之学”，自小对法家思想进行过认真揣摩与学习。青年来到当时各国变法最有成效的国度魏国，并投靠在相国公孙座门下，对李悝、吴起变法的内容和成效有充分的认识。这表明商鞅对各国变法理论和实践情况较为熟知，形成了相对系统的变法理论。在变法过程中，商鞅还注重变法理论的建立和完善，现在传世的《商君书》就是其变法的理论指导和实践总结。理论是实践的先导，企业的变革同样需要科学系统的、符合实际、操作性强的理论指导，并在实践过程中不断进行评估、纠正偏差、总结完善，才能确保企业变革方向的正确性、连贯性，并获得员工认可、支持。
以事实说话逐步推进商鞅的变法是在一步步实践的基础上实现的，通过变法取得的巨大成效逐渐赢得秦国各阶层的支持。《战国策》曰：“商君治秦，期年之后，道不拾遗，民不妄取，兵革大强，诸侯畏惧。”秦孝公太子驷之傅赢虔虽和商鞅有私仇，但其为国家计，仍强力赞同新法的推行，因为商鞅用事实说明了变法的有效作用。我们在企业变革中也要考虑短期绩效的增长，因为只有业绩的增长才能确保变革能够得到更多人的支持，促使企业变革赢得源源不断的动力。
以雷厉风行推动变革在实施变革当中，不乏血的代价。商鞅为推行新法，在秦孝公的支持下，雷厉风行、不畏权贵、不徇私情、不计个人安危，同反对变法的保守势力进行了坚决的斗争，充分体现了一个改革家的坚毅和果敢。《战国策》曰：“商君治秦，法令至行，公平无私，罚不讳强大，赏不私亲近，法及太子。”每个企业都会有自身的惯性，并在长年发展中有着许多的积淀。企业要想变革，必然面临诸多阻力，可谓移山填海易、移风易俗难。变革意味着破旧立新，它不可避免地会影响到其成员的利益和权力的重新分配，影响到已经形成的态度体系及习惯做法，必然会引起一些成员的抵制。因此，管理者要有强烈的变革之心，能自始至终、矢志不渝，以“铁腕”手段雷厉风行强力推动，要有变革不成功“死不罢休”的决心。
以企业文化保障变革持续进行商鞅变法所推行的政策措施，精神实质上是和秦国的文化传统相一致的。在商鞅之前，秦国受儒家、道家等思想影响不深，文化传统有利于商鞅变法政策能够深入持久推行下去。而在山东各国，当变法深入到一定程度时，就会与传统观念(主要是儒家、道家思想)发生冲突，致使变法实际效果受到局限，中途夭折的现象不断发生。由此可见，顺应秦国的文化传统，是商鞅变法成功不可或缺的重要因素，也是后来商鞅虽死，但“秦法永存”的关键所在。因此，企业变革必须有相配套的本土化的、与企业生产实际相符合的企业文化做支撑保障，营造浓厚氛围，保障改革持续深入进行。
企业成功励志长篇文章：如何提升团队的能力和表现?
谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其新书《重新定义团队》中透露了谷歌的做法：关注表现最差和最优的两类员工。最差的员工可能是放错位置的天才，最优员工可能是未开发充分的宝藏。
助力有难处的员工
大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工。
杰克· 韦尔奇推行“不升职就离职”管理模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名最后10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。但这样做是不是需要成本?招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功!
理想的情况下，你一开始聘用的都是正确的人。如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程，就能很接近这个效果。但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。
在谷歌，我们定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。
如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么，但是反过来这样想想：100个人的团队中，吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工，但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么模样?而且如果就连底端的49人也比对手公司更好呢?
余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能解雇了。听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后，他给我打电话，说他升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。
所以，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。但是如果上述努力失败，立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差员工的环境中，他们会更加快乐。
将最优秀的人放在显微镜下观察
表现最优秀的一些员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，感觉工作更有意义，离职率是绩效表现最差员工的五分之一。为什么会这样?因为顶端的员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中，给他们安排的额外工作也使他们更加开心。
重要的是要从最优秀的员工身上学习。每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。这样错过了一个很好的机会。
优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效。如果成功依赖特定的地缘性条件，那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用，精确理解在你们所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因。
团队领导者不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。不要寻找最优秀的销售人员;寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人。找到能在夜雨中练习高尔夫球那样的优秀人才。
在专业方面分得越精细，就越利于研究你的明星员工，发现他们比其他人更成功的原因。然后不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制订检查清单，还要请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好方法之一。
请明星员工做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。
仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。
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