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2017年战略品牌管理论文篇1
摘要：本文着重分析品牌战略的形成和实施过程，以及我国企业在品牌战略形成和实施过程中存在的问题，并对评价品牌战略的有效性进行探讨。
关键词：品牌战略 形成 实施
正文：
第一章 绪论
一、问题的提出
品牌战略是中国企业发展到一定阶段后经常遇到的问题。在商品短缺的时代，中国企业面对的是供不应求的卖方市场，品牌的意义并不是很大，品牌战略对企业也没有什么作用。随着市场经济的发展以及生产能力的不断提高，中国已经告别了商品短缺时代，市场竞争越来越激烈，品牌的作用逐步凸现出来。尤其是中国品牌在同外国品牌的竞争中日渐艰难以后，中国企业开始更加关注品牌。
但是，同世界名牌相比，中国的品牌还存在着巨大的差距，根据《商业周刊》所评出的2006年世界最有价值的100个品牌中，尚无一个来自中国的品牌，说明中国的品牌还没有在国际范围内得到广泛的认知。
除了中国商品经济的时间较短，缺乏品牌积累以外，下面的几个因素也影响了中国企业品牌价值的进一步提升：
1.战术导向。形成品牌战略，有的仅仅是一些战术性的活动，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立持续的竞争优势。
2.品牌管理组织不良。很多企业并没有品牌管理的部门，或者品牌管理部门仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。
3.格局狭窄。视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。
4.短期驱动。仅仅着眼于销售和市场份额等短期效果，缺乏对品牌长期效果的考虑。
综上所述，中国企业品牌战略及其管理的缺乏，是影响中国品牌价值进一步提升的重要因素。 因此，如何认识品牌战略，如何形成有效的品牌战略，如何实施品牌战略，以及如何评价品牌战略的有效性，这些都是本文需要研究的问题。
表1-1 《商业周刊》评出的2006年最有价值的100个品牌(节选)
排名 品牌名称 国家 主要业务 品牌价值(百万美元)
1 可口可乐 美国 饮料 67,525
2 微软 美国 软件 59,941
3 国际商用机器 美国 计算机 53,376
4 通用电气 美国 多样化 46,996
5 英特尔 美国 半导体芯片 35,588
6 诺基亚 芬兰 移动电话 26,452
7 迪斯尼 美国 娱乐 26,44
8 麦当劳 美国 快餐连锁 26,014
9 丰田 日本 汽车 24,837
10 万宝路 美国 卷烟 21,189
91 强生 美国 制药 3,040
92 酩悦香槟 法国 香槟酒 2,991
93 普拉达 意大利 奢侈品 2,760
94 宝嘉丽 意大利 奢侈品 2,715
95 阿玛尼 意大利 服装 2,677
96 利维 美国 牛仔服装 2,655
97 乐金 韩国 电子产品 2,645
98 妮维雅 德国 护肤品 2,576
99 星巴克 美国 咖啡连锁店 2,576
100 喜力 荷兰 啤酒 2,357
二、研究的目的与意义
(一)研究的目的
1.探询企业品牌战略形成和管理的过程。
2.分析我国企业在品牌管理方面存在的问题。
(二)研究的意义
1.理论意义
通过对品牌战略的研究，综合运用经济学、管理学、市场营销学、心理学、社会学、传播学等进行系统的分析，构建比较完整的初步的品牌战略理论体系。
2.实践意义
(1)品牌战略是企业品牌管理的基础和方向，没有品牌战略，企业的其他围绕品牌展开的工作将难以形成合力，甚至失去目标。
(2)品牌战略是企业品牌形成可持续提升的关键。
(3)品牌战略是中国企业改善品牌管理，提升市场竞争能力与竞争层次的途径。
(4)品牌战略是企业发展到一定阶段后的必由之路。
三、研究框架
本文共分为6章，本章为《绪论》，提出有关品牌战略的问题：为什么要研究品牌战略?研究品牌战略的目标与意义是什么?在此基础上阐述品牌战略研究的理论依据以及研究的方法。
第二章为《品牌战略的形成》，从分析企业品牌战略的目标入手，重点研究品牌战略形成的途径与方式，同时，结合现状分析我国企业在形成品牌战略过程中的一些误区，并提出了避免这些误区的建设性意见。
第三章为《品牌战略的实施》，着重对企业实施品牌的过程进行分析，对我国企业在实施品牌战略中的误区进行分析。
第四章为《品牌战略及其实施的有效性评价》，研究如何评价品牌战略的有效性，通过对品牌战略有效性评价方法的分析与对比，意在提出一套品牌战略有效性的评价体系，并用这套评价体系对实例进行分析
第五章为《品牌战略的发展趋势》，阐述对品牌战略未来发展趋势的观点。
第六章是全文的总结。
第二章 品牌战略的形成
一、品牌战略的目标
品牌战略不同的历史时期有不同的认识：
(一)产品时代
在产品时代，人们关心产品的功能性消费，新产品与新技术不断被开发。所以，这个时期的品牌战略是：建设品牌，在于突显产品差异，塑造更好的产品。
(二)形象时代
在形象时代，产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始注重产品使用中的感性利益，超出功能要求。这个时期的品牌战略是：建设品牌，在于形成独特的形象，附加更多感性利益。
(三)定位时代
在如今的定位时代，品牌形象同样出现同质化，社会商品激增、信息爆炸，消费者对品牌形象无暇顾及，对感性利益关心减少。品牌战略变为：建设品牌，在于成为某类产品的代表，方便消费者识别、记忆与购买。
本文对品牌战略的定义是：
品牌战略=品牌定位+品牌管理系统
品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素——产品、价格、渠道、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。
因此，在这种情况下，品牌逐渐从策略层面上升到了战略层面，如前所述，品牌战略包含品牌定位和品牌管理系统两个方面，是对企业品牌的战略性决策，其目标是在多变的环境中，明确企业品牌的根本方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势，形成品牌竞争力。具体的看，企业品牌战略的目标包括两个方面：
1.着眼于发现和解决长期的品牌问题。
2.规划可能会涉及到的资源、能力、管理的大规模变化。
二、品牌战略的形成
(一)品牌战略的内容
如上所述，品牌战略包含了品牌定位和品牌管理系统两个方面，品牌管理系统更多的是属于实施领域，而品牌定位则是品牌战略决策的过程与结果。其主要内容包括以下四个方面：
1.品牌的使命。
2.品牌的经营范围。
3.品牌的成长方向。
4.品牌的协同。
(二)品牌战略的方法
1.抢先占位
原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品牌就第一个全力去占据它。
步步高抢占无绳电话市场，高露洁抢占中国防蛀牙膏市场，就是抢先占位的案例。
抢先占位的品牌，有时是开创一个大品类(可口可乐、IBM商用电脑)，但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类/新特性阶梯。
抢先占位的前提，是消费者有新品类/新特性的需求或需要。
2.关联
发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
与强势的领导者相关联，才最容易被购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。
七喜成为饮料业的第三品牌就是成功的案例。
一般来说，关联强势产品/品牌不会让自己成为领导品牌，但可以较快地成为第二选择。如果领导者犯下严重错误，定位品牌有可能转化定位，确立胜机。
3.为领导者重新定位
为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥有的位置，结果直指领导品牌。
当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击该弱点的方 法，挤开对手，取代其位置。
借助攻击强势品牌来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首选品牌，但非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原品牌缺点。
(三)品牌战略的形成过程
1.确定品牌组合的使命
这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的;如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。
1、我们是谁? 顾客 谁是主要顾客?
产品或服务 主要产品或服务是什么?
市场 主要在哪一个地区或行业展开竞争?
技术 主导技术是什么?
2、我们如何看待自己? 目标的态度 对生存、发展和盈利的关注
哲学 基本信仰、价值观念和愿望是什么?
3、我们如何对待别人? 对顾客的价值定位 •利益清楚、独特、显而易见
•在竞争者的价值方案影响下仍然可行
•是顾客几个可能的价值方案中最好的
•清晰、简单
对竞争者的优势 •顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 •这种不同直接来自于我们与竞争者的“能力差别”
•竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性 是否有效地反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
激励程度 对激励企业员工的重视程度
何时我们应该变化? 改变的时机 •决定何时进入或退出一个市场
•决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择
•决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措
2.确定品牌组合的结构优化
对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。
3.确定品牌组合的成长路线
当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。
阶段 主要任务 成果
1、成长途径评估 核心竞争力评估
战略事实评估
远景目标评估
能力差距评估
集团公司优势评估 决定“进入哪项业务?”
2、设计成长蓝图 将实现成长的途径排序，制定竞争性规划
—成长阶梯
—成长资格
—成长决心 决定“如何进入这项业务?”
3、成长管理 —业绩管理
—业务管理
—人才管理 决定“如何管好这项业务”
4.确定品牌组合的协同效应
对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。
三、形成品牌战略过程中存在的问题
尽管中国企业已经越来越多的关注品牌战略的作用，但在实践中，仍存在不少的问题，具体体现在以下四个方面：
(一)不知道什么是真正的品牌战略
迄今为止，我国的绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。诚然，这样的广告意识比过去现代了许多，但是这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销4P中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。客观而言，真正了解品牌战略真谛的中国企业并不多见。
品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。而缺少长远的战略恰恰是我国企业的通病，如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略、战术而不是战略。 企业必须将品牌作为核心竞争力来打造，而品牌也的确能够发挥核心竞争力的作用。由于一些客观条件的限制，如果品牌不可能成为某些企业的核心竞争力，则品牌同样难以上升到战略高度。
战略的本质是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，而品牌则符合核心竞争力的六大特征：
1.具有不可替代性，品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
2.具有使企业持续盈利的能力，品牌通过本身的附加值持续获取额外利润。
3.处于企业各种能力中的核心地位，对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位。
4.系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点，品牌具有明显的积累性、持续性。
5.具有延展力，多数品牌可进行适当延伸。
6.具有构建竞争壁垒的能力，品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大。
正因为品牌所具有的核心竞争力特性，品牌的打造已经被越来越多的公司作为企业获取竞争优势的战略性目标，并将之视为企业生存发展的基石。
(二)不知道哪些行业适合运用品牌战略
品牌战略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均有场合适用性问题，品牌战略也不例外。但是因为对品牌战略运作的不熟悉，也因为许多中国企业急于成功的浮躁心理，一些如钢材、汽车配件等明显不适合运用品牌战略的企业也到处“砸广告”，企业领导大谈特谈一知半解的品牌战略。根据品牌的原始定义，作为企业或产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是作为品牌核心竞争力的品牌战略，不适用于许多行业和企业。
1.不适用品牌战略的行业包括：
(1)大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的行业。比如能源产业中的石油、煤炭、天然气等;建材产业中的木材、铝材、钢材等;化学产业中的一些有机物、添加剂;机械设备行业等等。
品牌的安全感、身份感等属性是大量针对消费品产业的，品牌战略之所以可以成为企业的核心竞争力，是因为成功的品牌战略可以成功的占据消费者的心灵。但大量的原材料及中间产品的顾客不是广泛的消费人群，而是团体及单位。团体及单位的购买行为非常理智，价格性能比是其决策的主要依据，品牌则是居从属地位、并不重要的购买决策因素。在这些原材料、中间产品行业中，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策和管理重心。
(2)一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。比如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。品牌有品质保证、安全、价值实现等诸多对消费者带来利益的属性，但是对以上低价值的，消费者很容易把握产品品质的产品而言，品牌对购买者决策因素明显降低。
(3)零售批发、餐饮行业。零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面，品牌形象的树立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到1%。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌战略。
由于公司并购原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”统一更名为在浙江尚无知名度的“世纪联华”品牌，更名前后销售数据对比表明，品牌更替对营业无任何影响。由于商标纠纷，杭州著名的“上岛咖啡”店招牌一夜之间换成全新的“两岸咖啡”，其营业额也没有什么变化。
2.应该采用品牌战略的行业包括：
(1)食品饮料、保健品药品等消费者对品质和安全高度关注的产品。
大众品牌伴随着消费者的不安全感而产生。对食品饮料等商品而言，消费者在使用之前，无法感知产品的品质，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，产品中的营养成分等仍无法感知，因为品牌所具有的品质安全、承诺等属性，消费者购买新产品时，品牌成为首选因素，而价格、包装等属于从属因素。AC尼尔森在法国的一项调查表明，婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，国家级全球性品牌的集中度超过80%，其中婴儿食品的品牌集中度高达100%!这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过75%。
同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。十余年来，太阳神、沈阳飞龙、三株、太太、万基、康富来、红桃K、脑白金、养生堂、西安杨森、辉瑞药业等公司在中国市场的品牌运作风生水起，
有些企业到了品牌战略的高度(如太太、万基、康富来、养生堂、脑白金)，企业获得明显的成功，有些企业仅视品牌为策略并受其它战略失误的连累(如太阳神、沈阳飞龙、三株)，从此一蹶不振。
一些食品饮料、保健品企业虽然也可采用低价或渠道买断的策略，但要成就大品牌，要进入行业前列，则品牌战略是必须采用的战略。
(2)生产奢侈品的产业。奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择宝马汽车、劳力士手表、夏奈尔服饰，品质仅是基础因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、荣誉、时尚”等心理的满足，才是购买的决定因素。奢侈品品牌针对的是社会中特定的狭小而富裕的人群，因而一般不通过普通的大众传媒扩大知名度，扩大大众消费来打造品牌。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感，不能与大众混为一谈。通过价格定位、专卖的方式和超高的审美情趣，对一般大众故意设置障碍，令奢侈品成为所有大众消费者梦寐以求却只能为少数人所适用的理想商品。
(3)汽车、家电等耐用消费品行业。汽车、电脑、空调、摄像机等耐用消费品，由于价格占消费者收入的比例较高，顾客必须综合考虑品牌、价格、款式、功能等多种因素，经过反复的权衡，才可能做出相对理性决策。顾客仅对这些耐用消费品的造型、功能等部分品质有直接了解，更多的品质需要购买后，经过一段时间使用后才能体现，这时，品牌对购买决策的影响就显得非常重要。在中国的家电业中，海尔实施“真诚到永久”“五级星服务”等品牌形象战略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事实上，我国的家电业是整体较早全面实施品牌战略的产业，但品牌战略仅仅是家电企业整体发展战略之一，是企业取得成功的前提条件但不是充分必要条件。
(三)缺少具有高溢价能力的品牌战略
品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是我国除了海尔、联想、养生堂、喜之郎等极少数品牌具有较高的溢价能力外(同样品质产品定价一般比同类产品高15%以上)，多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、格兰仕、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。其实奢侈品牌的运作并没有我们想象的那样复杂，只要确保产品品质，在品牌核心价值和品牌文化方面做些文章，中国出品的奢侈品牌一定会在未来占有一席之地。
品牌核心价值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益点，是促使顾客认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量，是一切品牌营销活动的原点、起点。品牌核心价值是品牌的灵魂，更是品牌征服消费者心灵的真正武器。
品牌核心价值有三个层次，即品牌的功能型核心价值，情感型核心价值和自我表现型核心价值。功能型核心价值品牌溢价能力较低，以功能型价值为主的品牌多数是大众品牌，如娃哈哈，企业利润主要靠大量忠诚顾客的持续消费的规模效应所获得;情感型品牌的溢价能力相对较高，如“真诚到永远”海尔电器价格比一般品牌高20%以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30%左右;自我表现型品牌作为奢侈品一般价格是同类大众品牌的数倍甚至数十倍。企业的品牌战略要获取更多的溢价能力，其品牌的核心价值必须定位在情感型和自我表现型上面。
(四)重宽化、轻窄化
品牌宽化战略指单一品牌对应着众多产品品类甚至关联性不大的产品大类，品牌核心价值空心化和广泛化，即品牌附带的产品属性宽化，品牌个性和形象的宽化。由于持续的追求营业规模
以及对于品牌的过分自信，许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺、雀巢等不约而同品牌宽化战略。这些企业在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，企业的规模也的确在继续壮大。但就品牌的核心价值而言，随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，比如雀巢和统一的品牌核心价值只剩下“安全的优质的食品”等大而空的概念，本质上“安全和优质”是所有品牌食品都具备的，品牌的宽化战略可能导致品牌核心价值含金量的降低。
品牌窄化战略指单一品牌对应着产品数量狭窄化，品牌核心价值具体化，明确化、丰富化。多数情况下，企业采用品牌窄化战略对应的是单一品牌构架下的品牌战略和集中化总体发展战略，如喜之郎专注于做果冻，极力打造果冻=喜之郎，喜之郎=果冻的品牌窄化战略，市场份额多年高居60%以上;高露洁品牌专注于口腔护理产品(牙膏牙刷)，品牌核心价值的传递简单又明确“防蛀、口腔保健专家”，2005年营业额45亿元(而多达14个品牌的宝洁年营业额也仅85亿元);如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心价值“轻松、休闲”，明确又具体，多年来在口香糖产品领域市场份额稳居第一。
实施品牌宽化战略对企业短期的成长比较有利，但品牌的宽化有边界，当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌壁垒降低，品牌核心竞争力必然下降。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩的窄化战略，是战略性收缩的重要战略。
第三章 品牌战略的实施
一、品牌战略实施的方式
品牌战略形成后，品牌战略的实施就成为了品牌的关键工作，一个好的决策，没有有效的执行，是不会产生任何积极的效果的。实施品牌战略的基本步骤如下：
(一)建立品牌聚焦型组织
品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。 集团品牌管理部门 1.品牌组合管理 1.1确定品牌组合的使命
1.2确定品牌组合的范围
1.3确定品牌组合的成长方向
1.4确定品牌组合的协同效应
1.5建立品牌管理的组织架构
1.6建立品牌驱动的业务流程
1.7建立品牌导向的业绩管理
2.公司品牌管理 2.1公司形象系统(CIS)的管理
2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系
2.3对公司品牌进行战略性分析
2.4创建公司品牌的识别体系
2.5公司品牌的推广、提升和巩固
3.SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心识别
3.2管控SBU品牌的战略性传播
3.3对SBU品牌的资产评估
SBU品牌管理部门 1.品牌领袖制 这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者(首席执行官或总裁)应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者
2.跨部门品牌管理小组制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠
3.品牌经理制 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调
(二)建立品牌驱动的业务流程
对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。
一级流程 二级流程
经营战略 战略分析
战略制定和改进
战略实施
联盟和合作
市场营销 市场调研
营销情报
产品线规划
新产品导入
销售计划
销售政策
价格管理
合同、订单与结算
销售管理
渠道
服务 服务管理计划
投诉
客户咨询
维修网点
研究发展 新产品设想的筛选和确立
新产品立项
新产品设计与开发
新产品测试
新产品开发项目管理
采购 供应商的选择和管理
采购组织
人力资源 人力资源规划
招聘
培训
激励
生涯发展
财务 预算管理
现金流管理
应收账款管理
内审
(三)建立品牌导向的业绩管理
业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。
流程 工作内容 输出成果
1.业绩体系诊断 •理解当前的业绩管理体系
•确定差距 •宏观差距分析
•确定主要问题
2.建立品牌导向的业绩指标 •平衡计分法
•建立设计原则
•起草颁布并逐级落实衡量标准 •关键业绩指标(KPI)
•能力指标
3.设立业绩目标 •明确远大抱负
•评估差距和可行性
•设定目标并签署业绩合同
•对工作计划取得共识 •挑战性目标
•可行性分析
•业绩合同
•工作计划
4.业绩考核 •准备业绩报告
•每季度审核业绩，讨论差距解决办法
•制定修改工作计划 •业绩报告
•工作计划
5.业绩激励 •进行透明的评估与评级
•将激励与业绩相挂钩
•确定激励/薪酬水平
•召开反馈会议 •评估最终报告
•薪酬结构
•薪酬水平
二、实施品牌战略过程中存在的问题
(一)品牌战略的组织构架难以上升到战略型组织的高度
品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。
但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场(企划)部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。
企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁(或者至少是主管营销的副总裁)亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。 宝洁、强生等跨国公司的总裁(副总裁)们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是CEO们的年度核心任务之一。
国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎、贝因美等公司的总裁事实上无一例外的身兼市场总监之位，他们无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。
(二)品牌管理人员的能力问题
品牌战略在国内的研究处于刚起步阶段，能够真正了解品牌战略的精髓并且有实际规划能力的专业性人才简直是凤毛麟角、奇货可居。一些公司市场(企划)部的品牌经理、产品经理们，多数将品牌战略等同于品牌策略，以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，至于品牌认同、品牌核心价值、品牌宽化和窄化战略等，更是闻所未闻，更谈不上什么专业性。
客观而言，中国的品牌战略规划高层次人才非常稀缺，这需要理论界营销学者们的不断探索、研究，不断的倡导和传播，特别是大学里的品牌管理等课程应该大力普及。品牌战略规划，作为差异化的塑造企业核心竞争力的战略，理应在我国的学术界、高等教育界及社会培训中大力推广普及。
(三)品牌管理人员的急功近利行为
打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性，可是企业投资者往往更注重短期的投资收益，两者之间具有难以协调的矛盾。作为品牌管理的职业经理人，上至CEO，下至品牌经理、产品经理，在年度、季度，甚至月度业绩指标的压力下，“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。
奢侈品牌宝马，不断自降身价，竟然推出售价仅4万多美元的3系列轿车，明显违背了“奢侈品牌不应延伸至中低价位”品牌法则，这其中绝非宝马品牌管理人员的专业性问题，估计是宝
马的职业经理人受业绩压力，不得不采取的短视行为。同样，飘柔洗发水突然横向延伸至香皂、沐浴露等领域，据业界推测也是宝洁因为近几年的增长乏力，而做出的冒险之举。
(四)品牌管理人员的标新立异动机
因为职业经理人的工作特征，决定了品牌经理等岗位职业周期的短暂性，一般情况下，营销总裁、市场部经理、品牌/产品经理的职位周期约1-3年，可是在短短的几年内打造品牌谈何容易?另外，作为品牌管理人员，都有一定的专业性，属于企业的“智囊”。但是智囊之间容易文人相轻，许多品牌管理人员都有“新人上任三把火”，“一代应比一代强”的自傲心理以及别出心裁标新立异的动机，他们极容易推翻前人的品牌战略规划，颠覆可能已经传播数年的品牌核心价值，从而对企业品牌战略的长期统一一致的实施造成严重的伤害。品牌打造的长期性与品牌管理人员的标新立异动机之间也具有明显的难以协调的矛盾。
虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年信天游，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业是少之又少。
为防止品牌管理人员因为标新立异和急功近利心态动机下所做出的不利于品牌战略长期发展的行为，我们应该学习沃而沃、可口可乐、耐克等公司，规划出“沃而沃品牌管理手册”“可口可乐品牌管理手册”。
公司各级品牌管理人员必须视手册为企业的“宪法”“圣经”，自觉维护，严格遵守，认真执行，百年经典品牌才会在一点一滴中凝聚、铸就。
第四章 品牌战略的有效性评价
一、品牌战略有效性的评价方法
评价品牌战略有效性，可以根据实际情况不断的修正和调整品牌定位，改善品牌管理系统，而这主要从品牌市场能力、品牌管理能力、品牌基础能力等三个方面去进行考虑。其具体评价指标体系见下表：
指标类别 指标名称
品牌市场能力 市场占有能力
超值盈利能力
品牌管理能力 品牌定位能力
品牌传播能力
品牌运作能力
持续发展能力
品牌基础能力 企业管理能力
技术创新能力
人力资本和企业家
企业文化
各项指标的值可以通过市场调研获取，而指标的权重则可以采用德尔菲法来确定。
二、品牌战略评价方法的应用
下表是对A公司品牌战略的评价结果(单位：%)：
指标类别 指标名称 好 较好 较差 差
品牌市场能力 市场占有能力 50 40 10 0
超值盈利能力 10 30 30 30
品牌管理能力 品牌定位能力 30 40 30 0
品牌传播能力 10 40 20 30
品牌运作能力 10 50 20 10
持续发展能力 20 30 30 20
品牌基础能力 企业管理能力 40 30 10 20
技术创新能力 30 30 30 10
人力资本和企业家 20 40 20 20
企业文化 30 40 30 0
利用评价矩阵和权重向量计算，可以得出：
B=[b1,b2,b3,b4]=[0.247 0.36 0.232 0.161]
因为b1+b2=0.607>0.5,所以，可以综合判定：A公司品牌战略的有效性较好。
第五章 品牌战略的发展趋势
在中国，品牌战略从不被人认知，到逐渐被重视，是一个渐进的过程，从未来的发展来看，品牌战略体现出以下三个方面的趋势：
一、更多的国际化视角
随着全球统一市场的逐步形成，生产和消费的全球化趋势越来越明显，引导企业行为的市场规则及标准也更多的实现了全球化，这些都促使企业在制定品牌战略的时候，需要更多的国际化视角。跨国公司品牌之间的兼并浪潮，以及全球垄断性的品牌战略联盟的出现，使得发达国家品牌与发展中国家品牌的非对称竞争进一步加剧，随着全球化的日趋加深，品牌竞争中“马太效应”将会愈加明显。
在这种情况下，中国企业的品牌形象趋于国际化，制定品牌战略时，不仅仅着眼于本土市场，还要更多的考虑在保持民族特性的同时，在国际和国内两个市场同时与发达国家的品牌展开竞争，以期争取一份生存空间。
二、更加注重分众
按照传统的20/80定律，企业将主要的精力投入到“关键的少数”上，大客户、大市场、大众是企业关注的目标。但随着传统市场竞争格局的逐步固化，长尾理论中“尾巴”的作用将受到越来越多的重视，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新型的经济模式，举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。Google的Adwords广告使得无数中小企业都能自如投放网络广告，而传统的网络广告投放只是大企业才能涉足的领域。而汇聚成千上万的中小企业和中小网站，其产生的巨大价值和市场能量足以抗衡传统网络广告市场。如果Google只是将市场的注意力放在20%的大企业身上(像许多门户网站的网络广告策略那样)，那么也很难创造现在的辉煌了。同样，网上零售巨人亚马逊的商品包罗万象，而不仅仅是那些可以创造高利润的少数商品，结果证明，亚马逊模式是成功的，而那些忽视长尾，仅仅关注少数畅销商品的网站经营状况并不理想。这些都对企业的品牌战略产生深远的影响：在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的“优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满。
三、品牌的系统管理
通过对国内外品牌管理现状对比发现，我国更多的企业对于品牌还停留在打造阶段，还没有将品牌纳入到系统管理工程。与国际品牌相比，本土品牌的管理水平还有待提高，其差距主要体现在如下方面：
有36%的企业，没进行过专业的品牌价值观定位;设有品牌定期检查制度的只占57%;多数企业品牌管理的主要工作就是商标和其他无形资产(如专利等)的注册、续展、许可等管理;调查中，有50%的企业没有品牌危机处理程序。
相比之下，国际品牌对于品牌管理非常重视、非常专业。从品牌管理体制设置，到品牌危机处理程序，保证对内有管理程序，反馈机制，对外用一个声音说话，品牌出现危机的时候，有严密的处理程序和措施。
因此，未来中国企业对品牌战略将更加体系化、系统化，越来越多的企业将形成真正意义上的品牌战略。
第六章 结论
纵观上述五章的内容，本文可以得出以下五点结论：
1.品牌战略是企业战略的重要组成部分，在企业的发展过程中起到越来越重要的作用。
2.品牌战略=品牌定位+品牌管理系统
一个成功的品牌战略，不仅包括正确的品牌定位，同时需要完备的品牌管理系统作为支撑。
3.从确定品牌的使命、品牌组合结构优化、确定品牌组合的成长方向、确定品牌组合的协同效应、建立品牌聚焦型组织、建立品牌驱动的业务流程到建立品牌导向的业绩管理，是从品牌战略的形成到品牌战略的实施全过程。对这个过程掌控水平，体现了一个企业品牌战略管理水平。
4.评价品牌战略有效性，可以用品牌市场能力、品牌管理能力和品牌基础能力等三个方面的10项指标来衡量。
5.中国企业的品牌战略将更具国际化的视角，更加注重分众，更加注重品牌的系统管理。 参考文献
1. 许基南：《品牌竞争力研究》，经济管理出版社2005年12月第1版
2. 杨伦标，高英仪：《模糊数学原理及应用》，华南理工大学出版社2003年第1版
3. 科奈普：《品牌智慧》，企业管理出版社2001年第1版
4. 达勒桑的罗，欧文斯：《品牌战》，企业管理出版社2001年第1版
5. 王育琨：《中国为什么缺自主品牌》，《成功营销》2006年第9期
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2017年战略品牌管理论文篇2
关于品牌战略与对策的研究
塑造独特的品牌个性
价值观念的多元化，是品牌个性存在的基础，人们需要不同个性的品牌。那些随大流毫无性格试图争取所有人的产品，实际上将被所有人所不取，这就是绝大多数产品至今仍默默无闻的真正原因。而那些具有鲜明个性的品牌正大行其道，如雀巢(食品)的个性是温馨的、美味的;诺基亚(手机)的个性是人性化的、
科技的。品牌的个性要以产品及服务的特征为基础。如果品牌个性是创新，那么其产品和服务就必须真正具有创新性，可以从以下方面着手。
第一，包装及视觉风格。包装被称为是“无声的推销员”，它是消费者在终端所见到的最直接的广告，是产品在货架上的形象代言人。健康、优良的包装材料，独具匠心的包装造型，标志、图形、字体、色彩等各种手段的综合运用，都有助于品牌个性的塑造与强化。
第二，价格。一味贯之的高价位可能会被认为是高档的、富有的、略带世故的，例如金利来;相反则会被认为是朴实的、节约的、略显落伍的，例如雕牌;经常改变价格，会被认为是轻浮的、难以捉摸的。有些品牌会奉行永不打折的原则，这样就会被认为是专一的、真实的，也有些强硬的。
第三，广告风格。许多成功的品牌都会形成自己的广告风格，并且所有的广告都会遵守这个风格，以使这种风格越来越清晰。例如诺基亚的广告中始终都有一个形影不离的圆弧。
第四，品牌代言人。如果形象代言人并不符合品牌的个性，则会造成品牌的稀释。因此在选择形象代言人时，我们有必要了解代言人与品牌个性之间的关联性。品牌的管理者应该清楚地知道，品牌要迎合哪一类型消费者的喜好，要找什么样的“意见领袖”来做品牌的代言人。只有品牌个性与人物联想对应，才能对品牌产生加法甚至乘法效果，否则，只会对品牌产生副作用，甚至将己有的个性稀释殆尽。
第五，品牌历史。品牌诞生的时间也会影响品牌的个性，一般来说，诞生时间较短的品牌占有年轻、时尚、创新的个性优势，百事可乐之所以比可口可乐更具年轻的个性，除了广告策略的不同，百事可乐比可口可乐上市时间短也是一个重要原因。诞生时间较长的品牌常常给人成熟、老练、稳重的感觉，但可能也有过时、守旧、死气沉沉等负面影响。因此，对于老品牌，需要经常为品牌注入活力，以防止其老化。
第六，品牌籍贯。由于历史、经济、文化、风俗的不同，每一个地方都会形成自己的一些特色，因此，每个地方的人会有一些个性上的差异。有一些品牌，会借助出生的背景而树立自己的个性。孔府家酒，产自孔子的故乡曲阜，这使人相信这种酒是最具中国文化特色的。如果这种酒产自其它地方，则不但不会增强其品牌个性，反而会有所稀释。
第六，公关赞助。一些国际品牌的公关赞助，会非常有针对性和连续性，以建立某种一致的个性。例如耐克只赞助体育活动，逐步树立了其运动的个性。在名目繁多的体育运动中，耐克把目光投向了篮球，通过赞助、广告等形式，将耐克品牌与篮球运动捆绑在一起，塑造它体育与运动的形象。
加强品牌公关与宣传
现今市场竞争日趋激烈和残酷，产品同质化日趋严重，企业间的竞争也逐渐由产品竞争转向品牌竞争，企业形象竞争。公共关系作为企业形象建设的重要手段而因此成为企业营销策略中不可或缺的要素。加强品牌公共关系的主要内容有：政府关系、媒体关系、消费者关系、员工关系、股东关系、金融关系、社区关系、产品宣传、公关广告、公益活动，等等，在企业进行公关与宣传过程中应注意：
第一，公共关系工作必须是以企业或个人的实际表现和真诚付出为基础的，若是企业本身不关心公益，仅以此作为幌子，其所推动的公共关系活动将不会得到善意的回报。
第二，准备阶段包括调查研究和详细的计划，比实际执行过程更重要，所以务必准备充分，事无具细，考虑周全。
第三，公共活动的事前、事中、事后，尤其是事后的传播宣导是公关活动成败的关键，毕竟企业开展公关活动的目的之一还是为了企业自身的利益，即良好公众形象的建立和广泛传播。所以务必重视活动的正面广泛报道，营造新闻传播价值。
第四，对于品牌文化的传播媒介的选择是应当十分重视的环节。在传播媒介的创新上企业应该发掘新的广告策略和新的广告方式，以展示品牌的形象。 不断实施品牌创新，谨慎实施品牌延伸
品牌创新与延伸，就是把在某类产品中已树立起来的品牌使用到其他种类产品上去。采用品牌创新延伸策略推出新产品，企业有可能从以下几个方面受益。 第一，原有品牌的知名度有助于提高新产品市场认知率和减少新产品的市场导入费用。新产品推向市场的第一步就是要获得消费者的认知，使消费者意识到该产品的存在。消费者选择产品，尤其是日用消费品总是在他们所熟悉的品牌范围内选择，以减少心理风险。即使部分消费者存在求新心理去尝试一下新的品牌，
也大多是在强大的广告攻势下，或在有奖销售等促销方式的吸引下才偶尔为之。如果新产品没有特别吸引消费者的优点或缺乏持续广告的强有力的支持，要在消费者的记忆中占据一隙空间是非常困难的。尤其是在竞争激烈、产品趋于成熟的市场，产品本身的差异很小，新产品的市场开拓更为艰难。同时，市场上业已成名的品牌，常常会成为新产品进入的强大壁垒，构成竞争壁垒的原因在于品牌忠诚的存在。大多数消费者愿意重复选择一个或某几个著名品牌以节约时间，减少购买风险，因而往往会漠视新品牌的存在。消费者对新品牌的这种抵御心理，使有关新品牌的广告和促销等推广预算大幅提升，使企业新产品的导入成本巨大，风险加大。如雀巢公司在许多产品品牌前面都加上，“Nes”这个字头，如Nescafe(咖啡)、Nestea(茶)和Nesquik(奶昔)等，使雀巢在推出众多产品的同时，可以利用雀巢的知名度和良好信誉带动产品销售，同时也强化了雀巢品牌的市场地位。90年代中期，雀巢已经成为全球10大最有价值的品牌之一。因此引入新品牌对企业的利润目标的压力是相当大的。采用品牌延伸策略，则在很大程度上可以解决企业所面临的上述问题。著名品牌在市场上家喻户晓，新产品借此推出，不仅能迅即为消费者熟悉了解，为企业节约大量的促销费用，同时还有助于消除消费者对新产品的戒备心理。
第二，借助品牌延伸，用著名品牌推出新产品，使后者的定位更为方便、容易。将产品进行定位，使之具有自己的特点和个性是产品取得竞争的重要手段。产品定位往往要与产品的某些具体特征相联系，如产品的独特功能、超群品质等。对于新产品，要树立这样一种品牌形象是一个漫长的过程。如果企业拥有的成功品牌正好能准确地传达新产品定位所需要的信息，新产品定位就显得容易多了。如海尔优质高价的定位就贯穿它所推出的所有产品中。
第三，如果品牌延伸获得成功，还有可能进一步扩大原品牌的影响与声誉。这是因为品牌延伸一方面能增加该品牌的市场覆盖率，使更多的消费者接触、了解该品牌，从而提高品牌知名度;另一方面，消费者使用延伸产品的良好体验和感受，有可能反过来提高原品牌声誉，产生积极影响，使原品牌的地位不但不会因为品牌延伸下降，反而会因此而获得提升。
