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企业绩效管理毕业论文范文篇一
《 ###绩效管理中目标导向面谈模式研究 》
摘要：目的探讨目标导向面谈模式提升护士绩效能力的效果。方法建立以目标为导向的绩效面谈模式，规范面谈内容和记录、截止时间、地点，并对绩效面谈进行质量控制，比较实施前后护士个人绩效得分。结果护士个人绩效平均得分由实施前的97.69分提升至112.14分。结论目标导向式绩效面谈有效帮助护士明确目标，提升护士绩效能力。
关键词：护士;绩效;目标导向;面谈
绩效管理的目的是保障员工绩效目标的实现，提升员工的绩效能力，而绩效目标的实现并非易事，涉及到目标制定和目标控制。绩效面谈是指在绩效管理过程中管理者与员工就其绩效表现做的回顾、商讨解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通[1]。目前医院部分管理者对绩效管理基本概念还存有模糊的理解，本着“以控制为中心”理念[2]，绩效谈话流于形式，没有明确的主题，没有针对考核者个体，泛泛而谈，导致绩效评估不能很好地调动临床护士工作的主动性、积极性，未发挥激励作用。目标导向是指绩效考核和面谈以周期考核目标为导向，使护士在临床护理工作中自觉遵循目标管理规范的护理行为，改进工作方法，提高护理服务质量和效率[3]。2014年5月起，本院心内科一病区在绩效管理中运用目标导向面谈模式，对提高护士绩效能力取得较好效果，现报告如下。
1方法
1.1规范目标导向面谈模式内容
绩效目标是双方共同努力的方向，因此将绩效目标作为谈话的重要内容。设计面谈的书面记录单，内容包括需整改问题、自我剖析、整改措施、下月目标、目标跟踪评估5个方面(见表1)。需整改问题来源于上月绩效考核中需要整改并有提升空间的项目(即上一目标跟踪评估)，面谈策略为先由护士自我陈述和表达愿望(5项座谈内容)，护士长进行纠偏和微调，双方共同制定出明确的目标，面谈结束前双方签字确认。绩效考核小组按考核细则进行每月每人绩效分值的统计并按分数高低进行排名，形成一份公正透明的绩效报告和总结。每月一份，目标跟踪评估项每月以PDCA模式循环改进，直至目标达成，再改善新的问题。
1.2面谈地点及截止时间
选择安静的环境(一般面谈地点设在护士长办公室)进行面谈，面谈时门上挂放“面谈请勿打扰”的提示牌，以减少不必要的干扰。规定面谈截止时间是给绩效目标实现设定了时限，也直接影响到护士的整改措施落实和效果评估周期的长短。以1个月为1个周期，每月初统计上月绩效成绩。实施初始规定每月的15日前完成绩效面谈，但实施效果不明显，大多护士每月临近15日才面谈，整改时间不够，使护士月目标无法达成，信心受挫。后调整面谈截止时间为每月10日前，同时鼓励护士尽早面谈。面谈后留有20d，让护士进行整改。
1.3面谈中的质量控制
护士工作考评结果中发现的问题，是下一次面谈时需整改的问题，因此如果不能有效地控制考评中出现的偏差，将会使整个绩效评估失去意义[4]。通过从护士长、责任组长、同级护士、患者和家属等多维度进行绩效考核，从岗位性质(不同班次)、工作强度和风险系数(分管危重患者人次)、工作质量、负性事件(投诉、缺陷发生)等多角度进行评估，来反映护士的综合状况，避免单方面考评的偏差或误解。面谈前，护士按表1内容做好充分准备。谈话时，面谈护士是主角，护士长是聆听者(配角)，护士长做到全身心聆听，使用聚焦解决模式[5]的沟通技巧，强调从积极的角度出发去分析和探讨成功与失败的原因，多采用建议、肯定和开放式提问，不只关注问题本身，而更侧重如何使情况变得更好，如何防止问题的再次出现。面谈中如果护士对需整改问题认识不清，认为整改措施不够具体，下月目标不切实际等情况，护士长进行纠偏。对上月目标达标者，护士长及时加以鼓励;对未达标者，护士长要求护士首先自己寻找原因，护士长及时纠偏，然后双方认同、确认，共同制定进一步的整改措施和下月新目标值。同时，目标达成情况也是绩效考评指标之一。
2评价方法与结果
科内成立绩效考核小组，拟定绩效考评指标和分值权重，绩效考评指标包括护士排班、分管危重患者数、护理部质控检查成绩、培训考核成绩、患者满意度调查结果、护士工作责任心、执行力、文明礼仪等20条目，科室会议对指标讨论通过后，按月考核。由护士长和责任组长对每位护士的日常工作质量每天进行稽查和反馈，并根据计分标准将各项目分值录入绩效考核月报表中，月底由责任组长负责汇总，生成绩效考核月报表。改进前(2013年5月至2014年4月)与改进后(2014年5月至2015年4月)16名护士月绩效平均分值由(97.69±7.05)分提升至(112.14±7.94)分。
3体会
3.1目标导向面谈内容是下月改善重点的指挥棒
一个人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往会事倍功半。目标导向面谈模式在谈话过程中充分鼓励护士找到自已最薄弱项，并重点整改，这样目标突出，注意力集中，改善效果突显。如同水桶原理，补给了短板，原有的长板才发挥作用，因此只有不断地去修补那些短缺的、考核不理想的项目，才能不断地完善自己，加快成长，提升绩效能力。
3.2目标导向面谈是绩效管理的加油站
如果绩效管理仅仅是计工作量、主管打分、下属确认，没有形成真正的主管与员工间反馈沟通，那样的绩效考核是一种被动的压力。有效的绩效面谈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何进行自我发展。以目标为导向的面谈，从绩效面谈的时间、内容、记录等方面进行改进，护士长和护士达成共同的价值取向，使护士自觉对照设定的目标，在临床护理工作中自我控制、自我加压，尽己所能地去实现目标。低年资护士刚从学校毕业不久，往往对个人的职业发展方向比较模糊，缺乏目标和动力，不愿主动剖析自己。绩效面谈使其每月有人“点拨”，由原先的被动剖析到现在的主动积极反省，变压力为提升自我的动力，使低年资护士明确了自己的职业发展规划。
3.3有效的目标设定是提升护士绩效能力的前提
樊慧红等[3]研究指出，目标管理导向的关键是帮助临床护士明确自己的工作内容和组织目标。绩效目标是绩效管理的开始，是绩效周期内的主要工作内容，也是绩效周期结束时考评的参照标准。通过面谈帮助护士制定有效的目标，是提升护士绩效能力的第一步。明确的目标可以使护士更清楚该怎么做，需要付出多大的努力才能达到目标。往往刚工作的低年资护士专业思想不稳定，如果每月有一个目标去鞭策他们，给予正确、积极向上的引导，将对提高护理质量与安全起着关键性的作用。钱湘云[6]研究中指出，在目标执行过程中，由于目标的制定具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发护士的积极性、创造性。本科在绩效面谈时，护士长帮助护士一起判断目标要求是否适宜，鼓励护士以单项绩效项目的最高分作为目标值，以锻炼和提升护士的绩效能力。
参考文献：
[1]孙霞.绩效面谈-绩效管理的加油站[J].现代商业，2015(14)：177.
[2]方兰芳，黄丽华.护士工作绩效考核研究进展[J].护理与康复，2012，11(2)：128-131.
[3]樊慧红，韩蔚，雷冬英，等.优质护理病房目标管理护士关键绩效指标体系构建的研究[J].护士进修杂志，2013，28(10)：884-885.
[4]李虹彦，殷欣，安力彬.医院护理绩效评估的研究现状及展望[J].中华护理杂志，2011，46(11)：1148-1149.
[5]徐鑫芬，骆宏，邵芳，等.聚焦解决模式在护士长沟通能力训练中的应用[J].中华护理杂志，2010，45(7)：650-651.
[6]钱湘云.目标管理理论在临床护理管理中的应用及分析[J].护士进修杂志，2010，25(18)：1642-1645.
企业绩效管理毕业论文范文篇二
《 基层事业单位绩效管理体系构建 》【摘要】文章针对新常态下基层事业单位提高职工工作积极性面临的问题和挑战，认真总结广西计量院建设绩效管理体系提高职工工作积极性的实践经验，阐述加强建设基层事业单位绩效管理体系的构想，为主动适应新常态提高职工积极性，进而促进经济社会发展提供服务和保障。
【关键词】基层事业单位;绩效管理体系
一、新常态下基层事业单位提高职工
工作积极性面临的挑战近年来，习近平总书记多次就经济发展进入新常态作出重要论述，指出全党和全国各族人民要转变认识，认清当前发展中存在的情况和问题，攻坚克难、改革创新，实现夺取中国特色社会主义新胜利的奋斗目标。面对新形势，基层事业单位如何更好地激发职工的工作积极性，为凝聚改革共识，激发经济社会发展活力做出应有的贡献，成为一项重要课题。在这一过程中，传统的管理方式势必面临各种挑战。
(一)面临由重经验向重管理转变的挑战
一些单位的工作往往以经验管理为主，忽视科学管理;以一般号召为主，忽视量化考核;以单项管理为主，忽视系统管理，职工积极性的调动与单位业务职能管理不同程度地存在“两张皮”现象。
(二)面临由粗放式管理向精细化管理转变的挑战
有的单位管理方式方法笼统、简单、粗放，对于激发职工积极性说起来重要、干起来次要、忙起来不要，抓抓停停，冷一阵热一阵，效果不理想。
二、广西计量院运用绩效管理激发职工积极性的探索实践
广西计量院高度重视新常态下的职工的工作积极性问题。全院以现代精细化管理思想为指导，以“三个转变”为目标，扎实推进绩效管理体系建设，充分调动和激发了干部职工创业干事的积极性，确保忠实履行各项职能，为全区经济社会发展提供了公正、准确、满意、高效的计量检测服务。
(一)工作任务目标化，职工积极性由“虚”变“实”
调动职工积极性需要有好的评价系统，使职工明确标准，让员工与标准进行比照，通过对比发现自己的不足，不断完善进步，达到标准要求。以目标管理为主要方式，广西计量院研究制定了每年度各项工作的量化考核目标，并对目标进行分解，明确了责任部门、责任人和完成时限，并借助信息化的监管手段进行量化考核，实现过程监督，用“看得见，摸得着”的考核指标规范职工行为，有效推进了各项工作的深入开展，也让职工在顺利完成工作目标的同时获得了心理上的成就感和满足感，进一步激发了工作的积极性。
(二)工作制度长效化，职工积极性由“少”变“多”
调动职工积极性需要有稳定的和可预见的规范和制度，才能使职工能够安心、积极地工作，从而使员工产生长期的归属感。广西计量院出台了多项与绩效管理有关的工作规范和精细化管理制度，坚持边实践边总结，努力推动有效做法制度化、管用经验长效化，形成按制度办事、用制度管人的长效机制。
(三)思想工作专业化，职工积极性由“跟”变“领”
思想工作做得好，可以起到凝心聚力、感召引领、塑造提升的作用。广西计量院把抓好思想工作作为基础工程，坚持常规化学习制度，通过定期开展理论中心组学习、道德讲堂、质监业务讲堂、拓展培训等形式，不断提高职工的管理能力和专业技能，造就一批政治思想坚定、业务精湛、作风清廉、德才兼备的高素质、专业化职工队伍，进而带动更多职工的工作积极性大幅提升。
三、构建基层事业单位绩效管理体系的建议
基于上述认识，本文认为，基层事业单位应从以下几方面入手，加强绩效管理体系建设，对传统管理方式进行优化整合。
(一)细化量化绩效指标，实施工作目标绩效管理在基层事业单位的工作绩效体系中，履行职能是硬指标，思想文化建设是软指标。因此，在实施绩效管理中要将软指标和硬指标结合起来，以“指标量化、项目细化、流程规范化”为原则，制定详细的考评细则，化“虚”为“实”，形成衡量职工实绩的“工作标尺”，才能有效激发职工干事创业的工作热情。
(二)抓住关键要素，实施过程绩效管理绩效管理的重要一环，是抓好过程控制。因此，各级组织应遵循“过程创造结果”的原则，不局限于定期的绩效考核，部门领导应和职工保持持续不断的沟通，以人为本，及时了解职工工作和家庭的情况，在沟通中发现完成绩效存在的问题，并协助职工解决这样的问题。通过在过程控制中持续改进，达到激发职工工作积极性的目标。
(三)健全评价改进体系，实施绩效考评管理按照“计划-执行-检查-改进”的工作流程，对绩效管理体系的运行坚持定期开展检查，对运行环节加强控制管理，努力做到执行必记录和考核必有效，为实现管理的预期效果奠定基础。同时要落实有关部门的责任，针对问题制定改进计划，执行整改措施，形成闭环整改过程，逐步达到良性循环。
【参考文献】
[1]张德智.把精细化管理融入思想政治工作[J].青年记者，2011(7).
[2]傅学磊.南宫积极推进绩效管理[J].中国监察，2012(19).
[3]于刚.基层企业党委推行党建工作绩效管理的几点认识与思考[N].山西政报，2010(13).
企业绩效管理毕业论文范文篇三
《 医院人力资源绩效管理平衡计分卡应用 》摘要：随着医疗卫生体制的不断改革，医院人力资源管理效果显著提升。为了提升医院的公益性，需要在新医改的背景下，从医院人力资源绩效管理本身入手，对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解，发挥人力资源绩效管理的监管机能，实现医院管理的自我约束。基于此，本文以平衡计分卡为核心，分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。
关键词：平衡计分卡;医院人力资源;绩效管理;应用
前言
平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，能够满足医院医疗发展需求，促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有积极意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面：财务、客户、内部流程以及学习成长。根据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标，向人力资源部门提供其所需要的信息，帮助医院实现战略目标。
1、平衡计分卡内容介绍
1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系，以科技信息技术为基础，对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式，对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比，存在着很多优势，能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用，能够有效提升绩效管理效率。
1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度，财务维度能够将企业的业绩直观表现出来;客户维度与内部程度维度，能够将企业成功的因素明确;学习与成长方面是企业实现长远发展与进步的直接动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中，能够根据以上四个维度，设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标，并且为指标的运营提供所需要的专业性，促进医院的发展目标能够快速实现。
2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用
2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，首先需要明确医院发展的目标，帮助医院制定相关发展规划，将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标如果不符合医院发展情况，以及难以落实，将不能实现医院发展的战略目标[1]。平衡计分卡在医院中的应用，需要注重四个维度指标的选取，根据医院发展现状，制定了以下不同层面的指标选取内容：一级指标：财务层面。二级指标：(1)成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。(2)业务收入：年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。(3)资产利用指标：净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。
2.2薪资分配。平衡计分卡在绩效管理中的应用，有效的将医院内部的分配制度进行及时调整，并且与各个科室之间相互结合，实现医院人力资源中人员薪资分配。在实际的人员薪资分配环节中，采用关键的绩效指标方法，对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中，将工作效能作为主要的决策指标，决定各个科室的员工的收入，对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让员工实现自身价值，另一方面也能够在平衡计分卡的作用下，对薪金发放的额度进行合理的设置，提升医院人力资源考核的准确性[2]。
3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用需要注意的问题
3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中，在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系，并不是单一凭借医院领导同意，医院财务去执行就能够实现变革的，该环节所涉及的改革对象比较多，涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的指标数据获取的路径以及所负责的内容不同，以及指标体系中的数据量比较大，靠单一科室难以实现其功能，需要在多个科室的共同合作下才能够完成。具体的绩效考核指标搜集的流程如下：每一个科室进行资料的收集，对考核指标进行整理，将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中，医院不能忽视的重点就是信息传输，为了完成平衡计分卡的应用，需要在前期进行大量的数据信息整理，如专家的打分法、分层分析法等，对人力资源中的绩效考核数据进行分析。经过多重的设计，才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后，需要对医院信息中心的数据传输进行整理，保证数据考核的及时性与准确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的宝贵资料，对于信息完整性的保护，是医院实现协调人力资源值得注意的地方[3]。
3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡，应用于人力资源绩效考核，需要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同，因此其指标不同，在建立指标台账时，需要根据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定，对科室进行指标台账的建立，主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够认识到指标核算以及绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识，能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展，对于指标的分析，使得平衡计分卡的使用更加的有效。此外，还需要注重平衡计分卡体系的创新，医院中的平衡计分卡并不是固定模式，需要与医院绩效管理现状相互结合，并且与时俱进，进行绩效考核模式的创新，促进医院人力资源管理发展。
4、结论
综上所述，在新医改的背景下，将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中，能够有效提升人力资源绩效考核的质量，在促进医院人力资源管理中发挥着积极的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍，分析了其在实际人力资源管理中的应用，并提出医院人力资源改革需要注意的问题。
参考文献：
[1]包品红，唐颜，陈珊茗.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与前景展望[J].现代医院，2008，12:113-116.
[2]迟骏.平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用——以关键绩效指标设置为例[J].贵州师范学院学报，2011，04:39-41.
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