爱华网企业文化的管理是怎么做的?看完小编整理的企业文化管理后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业文化管理十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。
科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。
系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于对组织管理过程中包括文化、价值和心理因素在内等的非结构性因素的一种整合，并使之成为一个组织或企业独具个性化的管理模式，以文化的力量推动着组织和企业的长期发展。
企业管理发展到如今，经历三个阶段的演变。从最开始的用于管理小规模企业的经验管理阶段，靠人治来实现管理。随着企业的规模不断扩大，靠人治则鞭长莫及，要靠规章制度来管理企业。步入了科学管理阶段，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。随着时代的发展，人类社会的不断进步，企业的概念逐渐模糊，人作为具有感情的改造者，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标，这时进入了文化管理阶段。文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。 企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用。主要分为以下几个方面：
(一)市场作用
1975年，保罗.艾伦和比尔.盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。
1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
(二)产品作用 企业产品的发展，实质就是文化质衍生的过程，就是文化系列化的过程，文化质不变表现在产品上就是无产品发展，基本文化质的产品就是“核心产品”，
从这个意义说，产品即是文化，文化就是产品。企业应该在市场上打出自己的精品，力创“品牌文化”，努力提高其产品的文化价值即“无形价值”。市场受着某些特定的文化影响与支配，如果企业的文化与市场不相融，甚至是冲突的，必然会使企业处于困难和危险的境地。例如，当一个企业服务定位于“领先使用者”的细分市场时，而这个市场的需求特征是“时尚”，那么其企业文化的内涵就应该体现出“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等。只有在这样的企业文化的作用下，该企业才能在市场竞争中占有一席之地。从某种意义上说，市场竞争从根本上是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动，如果企业文化与市场不相适应，则要对该文化进行调整。
iPod掀起了音乐播放器革命，iPhone重新定义了智能手机概念，iPad则让平板电脑成为一种潮流。过去10年来，苹果的每个产品都是革命性 的。这家1997年靠着微软一笔
1.5亿美元的投资才得以幸存的小公司，如今也超过微软成为全球市值最高的科技企业。人人都想知道，苹果为什么能成功，乔布斯不说，苹果也不言。作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。重回苹果后的乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国，将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。乔布斯已经打造了一种业内最具特色的企业文化。1.专注于设计;2.忘记一切，从头开始;3坚信苹果比其它所有公司都强;4.看重外界的看法;5.永不服输;6.时刻关注细节;7.保密至高无尚;8.主导市场才是最重要的事。在这样的企业文化领导下，苹果取得了骄人的业绩。在iPad美国上市80天内，iPad销量已经达到300万台;苹果iPhone 4上周单日预订销量创纪录地达到了60万部，分析师预计首日24小时销量会突破100万部：这将是消费电子品企业的单日最高销售记录，远超上一款iPhone。许多人排着长长的队伍买iPhone。这样的销售成绩说明了人们对于苹果产品的喜爱和忠实。北京时间9月24日消息，据国外媒体报道，苹果超越中国石油成为以市值计全球第二大公司。苹果股票在纳斯达克市场当天交易价格攀升至292.76美元，推动其市值攀上2675亿美元的高峰，暂时超越中国石油成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二高的公司。自从2007年苹果发布iPhone以来，其股价已经上涨到当初的三倍多。iPhone如今占据苹果公司30%的收入来源。今年初，苹果发布了iPad平板电脑，至今年销量有望超过有9年历史的iPod。如今的“苹果”已经成为时尚和科技的代名词。
(三)组织作用 有效的企业组织，总是将市场特征和产品特征认识和运用自如。而运作无效或失败的企业组织，却是要么对市场认识不清，要么对产品认识不清，要么不能把握其特点予以协调运用。两种情况的结果却完全不同：前者大获成功，后者则一败涂地。导致不同的客观结果，是企业文化的差异。不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却很关键的不同反应，从而生出完全不同的效果。文化对于企业的组织作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成(资源配置)起着关键的作用，也对组织能力的发挥(资源运用)起着关键性的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。
(四)团队作用 企业文化强调以人为本，十分尊重人的感情，久而久之，在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的气氛，形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。一个组织，一个企业，没有这种团队意识，终究无法生存。这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。大家想企业的前途之所想，急企业的命运之所急，共同的价值观造就了共同的目标和理想，从而整个企业上下步调一致，形成一个统一的整体。这种团队互相勉励，互相配合，取长补短，就能在市场竞争中应对自如，无往不胜。因为种种原因，企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间，有时难免会产生一些矛盾。而解决矛盾的最好办法，就是借助于企业文化进行自我调节，自我化解，自我消融;企业与社会、企业与顾客、企业与外界企业、企业与国家之间有时也会存在某种不协调、不适应，而最好的办法也只能利用企业文化进行调整。 1998 年创立以来，作为网络搜索引擎的鼻祖同时也是巨头的Google公司，规模已经扩大了很多，但仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。由于每个人都知道自己对于 Google 的成功同等重要，因此在周五例会 (TGIF) 上每个人都会毫不犹豫地向拉里或塞吉提出尖锐的问题，在排球场上也会毫不犹豫地战胜公司高管。这样的公司氛围将Google的所有员工都带入了一个温馨的大家庭，每个人都是公司的主人，作为一个团队创造着美好的明天。
(五)约束作用 一个好的企业，必定有一套完整的规范的行之有效的管理制度。企业的管理制度是企业文化的内容之一，它是在企业创建与发展的实践中逐步完善的。企业制度一旦形成，企业的领导者和企业员工必须严格遵守和执行，而企业的领导者又必须首先身体力行。企业制度是企业内部的法规，从而对企业的领导者及全体员工形成约束力。企业的道德规范是企业文化中的一种意识形态，是企业文化中的上层建筑的范畴。它是从哲学的道德伦理关系来约束企业领导者和员工的行为的。如果企业的领导者、管理者及其员工超越了一定的道德底线，造成了严重的事故，引发成重大的社会问题，这种道德的谴责就会上升到纪律的甚至法律的高度。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律，因此，同仁堂能够做到长盛不衰。反过来，三鹿企业集团的领导者和管理者置属于企业文化的道德规范于不顾，置起码的人性于不顾，生产出大量问题奶粉，造成大量婴幼儿致病致死，企业的管理者及其直接责任人为此承担了沉重的道德的和法律的责任，三鹿企业也因此而破产。
(六) 激励作用 企业文化的神奇作用，还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值，这种自我价值实现是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。在以人的企业文化氛围中，企业领导者管理者对员工的关心，员工会感到受人尊重从而获得一种精神上的满足，进一步振奋精神，奋力拼搏;企业领导者管理者对员工充满爱意的批评，使员工能够克服自身的不良习气，争作一名优秀的员工;良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用，他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感，从而更加焕发努力精神，并以实际行动去维护企业的荣誉。如著名的大庆精神，概括起来就是“爱国、创业、求实、奉献”八个字，在这种 精神的感召下，涌现出了以“铁人”王进喜为代表的一大批先进生产者，他们立志要将中国贫油的帽子扔进太平洋里去，就是少活20年也在所不辞。他们凭借着艰苦奋斗、无私奉献的精神开发建设了当时全中国最大的油田。作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉这样阐述着人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 这样的尊重使每一个摩托罗拉的员工都衷心耿耿地服务于公司，实现个人的价值，推动着摩托罗拉的飞速发展。 综上所述，优秀的企业文化在企业的创建、生存与发展壮大中始终发挥着十分重大的作用，企业文化建设的成败关系到企业的兴衰。这也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。 这就对我们的企业家们提出了更高、更为严格的要求。作为企业家，一个企业的灵魂和领头羊，不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”，应该以自己的所作所为，一举一动，一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。你可以没有很高的学历，但你必须要不断学习;你可以没有钱，但你不能没有责任;你不仅要在八小时内、企业内，你还要在八小时外，企业外，处处起到带头作用。才能使企业的领袖的行为上升为理论，变为企业文化，得到企业上下、全社会的认可;只有这样，也才可能使企业文化产生力量，使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变和效益，达到企业最终目的。
否则，企业文化充其量只不过是一句空洞的口号，一纸生硬的文字罢了!
论企业文化管理摘要：企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营、组织和管理特色，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理科学理论与管理哲学理论理念的有机结合。它是企业生存的理由和目的，是企业判断是非善恶的标准。所以努力实行企业文化管理，是使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的关键。
关键词：企业文化，价值观，创新
一、 企业文化的内涵
“企业文化”作为专业术语，最初出自20世纪80年代初期的西方管理学界，在英语中由于期出现的场合不同而有几种不同的称谓：组织文化、公司文化、企业文化等。
(一) 西方对企业文化概念的理解
威廉·大内认为，一个公司的文化由其传统和风气构成。另外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化》中，阐述企业文化有5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年，埃德加·沙因的为企业文化研究“画上句号”的学术著作——《组织文化与领导》上把企业文化描述为“一套基本假设”，即“企业文化是企业(群体)在解决在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定。因为它们运作得很好，而被视为有效。因此传授给新成员，作为遇到这些问题是，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
(二) 中方对企业文化概念的理解
“企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质不同的。”(刘光明，1999)
“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。”(罗长海，2000)
“企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为，
以及符号系统的复合体。”(张德，2007)
(三) 正确理解企业文化
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。另外企业文化具有时段性、共识性、范围性以及内化性。
二、企业文化构成
(一)企业文化的结构
1、精神文化
深层精神文化是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，包括企业价值观、企业宗旨、企业愿景、企业精神和企业伦理等。
⑴企业价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。
⑵企业宗旨是企业生存的目的定位;为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，影响经营者的决策和思维。
⑶企业愿景是企业全体员工内心真正向往的关于企业的未来蓝图，是激励每个成员努力追求和奋斗的企业目标。
⑷企业精神是在价值观支配指导下精心培育的，企业价值观是企业精神形成、塑造的基础和源泉。
⑸企业伦理由经济基础决定，受民族文化和社会文化的影响，具有历史性和具体性。
2、制度文化
制度文化在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的行为，具有共性和强有力的行为规范的要求。
企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制都是企业制度文化的内容。它具体包括一般制度、特殊制度和企业风俗三个方面。
3、行为文化
行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
4、物质文化
物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。集中体现了一个现代企业在社会上的外在形象，是社会对一个企业总体评价的起点。
物质文化的载体是指物质文化赖以生存和发挥作用的物化标志，主要体现在：企业产品，企业名称、标志、标准字、厂徽、厂旗、厂歌、厂服，企业外貌，企业对员工素质形成的实体手段。
(二)企业文化的特征与功能
1、企业文化的基本特征包括客观性、稳定性、开放性、非强制性、独特性、渗透性和系统性。
2、企业文化的功能：
⑴企业价值的导向功能。具体体现在：一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行为目标;三是建立企业的规章制度。
⑵企业主体的凝聚功能。具体体现在：一是目标凝聚;二是价值凝聚。 ⑶员工士气的激励功能。它包括信任激励、关心激励和宣泄激励。
⑷思想行为的约束功能。企业文化的约束功能通过完善管理制度和道德规范来实现。有效的规章制度是种“刚性”约束，道德约束是种“柔性”约束。
⑸社会影响的辐射功能。它通过以下途径来实现：①通过企业精神、价值观、伦理道德向社会扩散，与社会产生某种共识，并为其他企业或组织所借鉴，学习和采纳。②通过产品这种物质载体向社会辐射。③通过员工的思想行为和服务所体现的企业精神和价值观，向社会传播和扩散企业文化。④“为了辐射而辐射”。具有针对性，通过具体的宣传媒介和工具使企业文化向外扩散传播。
⑹企业发展的推动功能。它不仅表现为推动企业的经济，也能推动企业的教育、科学以及整个企业的总体文明状态。
三、 企业文化案例——TCL:变革创新、知行合一
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部设在广东惠州，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，在越南、菲律宾和德国等国均建有生产厂。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是自20世纪九十年代以来，连续13年以年均42%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL主要产品为电视、电话、电脑、冰箱和空调等，其中彩电、手机的销售收入分别稳居国内第一，市场份额分别稳居国内前两位。
TCL的企业文化经历了从无到有、从自发到自觉完善、从点到面的发展过程。1997年TCL集团确定了企业的核心价值观：企业经营目标为创中国品牌，建一流企业;经营宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益;企业精神为敬业，团队，创新。2002年以来，TCL针对外部环境的变化和企业内部存在的问题，对企业文化进行了创新活动，形成了全新的企业文化体系：企业目标
为创建具有国际竞争力的世界级企业;企业使命为创新科技、共享生活;企业宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益;企业精神为敬业、诚信、团队、创新;经营战略是研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌。
TCL将企业经营目标分化为企业目标和经营战略，使经营目标更加的具体化，易于员工理解和记忆，便于员工与企业的努力方向保持一致，可以最大程度的实现企业目标。还在原有的企业精神中增加“诚信”，使员工忠于企业和工作职责，尽忠职守，诚实做事，重视个人信用;使企业对员工、消费者诚实，为消费者提供物超所值的产品，让顾客感受良好的服务。并且通过职业行为教育，帮助提高全体员工的职业技能和职业素质，培养出共同的优良职业境界和价值观，使企业和员工形成利益和命运共同体，让企业持续快速发展。
四、 小结
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样也需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展，给企业以准确地“定位”，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，也就更谈不上发展了。所以应该努力实行企业文化管理，增强企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的。
