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国际大集团通用的公司财务管理方法是预算控制模式。可见财务预算是一个企业未来经营规划控制的重要管理工具。基于公司财务目标的财务预算控制模式进行探讨,力求探讨一种正确的合理的企业财务预算控制模式应用于公司财务中,因此这一研究不仅具有理论价值而且具有很强的实用价值。下面小编给大家详细介绍一下财务预算控制。
财务预算控制模式按照不同的标准和角度，一般可以对财务预算控制做出如下分类：
紧控制是指严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩的预算控制方法。紧控制奉行的思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。贯彻紧控制原理时，业务部门负责人的实际业绩与预算应该相符。在一段时间，比如一个月、一个季度之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。这样，在紧控制原理下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来加以评判。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。
长期以来，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前，我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。松控制是对责任人的考评标准比较灵活的预算控制方法。松控制奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发下级人员的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。
贯彻松控制原理时。预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为，在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后，随着情况变化随时以修改预测的形式传递给上一级管理者，没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。对于以上两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择控制的松紧程度，将预算管理置于紧控制和松控制之问的适当结合点上，以便做到管理上的灵活性和统一性相结合。通常而言，在目标利润预算编制方式下，推行偏紧的控制比较I合当，控制过程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原则。没有预算的不允许其发生，有必要发生的，必须由执行部门先进行成本收益分析，按程序提出预算申请，被批准后执行。
与预算松控制系统相比，预算紧控制系统有两点重要的好处：其一是紧控制能防止浪费和低效率，它促使预算执行主体不断增强利润意识;其二是持续的压力促使管理者寻找新方法，以改善现在的经营管理，采取创新措施来实现预算目标。根据西蒙的控制理论，组织的内部控制应包括四种相互配合和支持的形式，即诊断控制、信仰控制、禁区控制和交互式控制。诊断型控制系统如同在飞机座舱里控制仪表上的刻度盘，使飞行员能发现不正常现象的信号，并将主要的操作变量控制在预定的范围内。大多数企业通过依靠诊断型控制系统，帮助管理者跟踪个人、部门以及工厂朝着既定的战略目标的工作进展情况，并定期将工作结果与当前的评估标准相比较，通过反馈调整投入和中间过程，使未来输出能更加接近预定目标。交互式控制类似于气象跟踪系统，是高层管理者用来定期亲自参与下属决策过程的正规控制系统。简而言之，当高层管理者积极地使用计划和控制系统的反馈信息，来指导、干预、改变经营单位正在执行的目标时，这种控制就是交互式控制，而当管理层的注意力仅仅集中在没有实现的重要目标上时，这种控制就是诊断型控制。
以往人们都认为预算控制是一种诊断型控制，预算的主要作用是分配责任、按照预算的实现状况评价业绩。但是近年来，战略管理的需要使人们认识到预算控制也可以是一种交流、学习、产生创意的机制。目前的预算管理中，各级管理者不仅参与到预算编制程序中，而且还对预算执行中的重要问题进行交流，比如为什么会产生实际与预算的差异，针对环境变量应采取哪些适应性措施等。因此，预算的这种作用即为“交互控制”。预算究竟是诊断控制还是交互控制，取决于高层管理者对预算业绩的关注程度、关注频率和关注目的，当高层管理者对预算业绩的关注和讨论属于一种常规行为，并利用预算反馈信息进行组织学习，讨论和质疑既定的行动方案、决策假设和基本数据时，预算控制就是交互控制;而当仅仅在出现不利的预算差异时才关注和分析问题，并更加注重以预算差异进行业绩评价时，预算控制即为一种诊断控制。
外部控制是指企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素，对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制客观存在，企业自身不可以回避。但由于企业的外部环境相对来说在一定时期内相对稳定，所以对企业预算执行的控制作用有限，企业主要还是靠内部力量进行预算控制。内都控制是指企业内部的组织机构和人员主动进行对预算执行过程的跟踪反应与分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现，即自我控制和管理控制。
(1)自我控制。自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应的修正措施。
自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。
(2)管理控制。管理控制是指在预算执行过程中，上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：一是规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述;二是产出控制，即将控制集中在业务结果方面，使员工慎重考虑应如何完成任务。一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。对于产出控制形式，必须具备以下四个条件来保证其运行：
①业务活动必须具备一个或几个目标。预算是从企业的目标展开的，预算一旦确定，将会定位于这些目标的实现状况。进行预算控制时，也以怎样实现预算目标为核心。
②业务活动必须有可以衡量的产出。如果一项业务活动的结果不可衡量，那么也无法以财务标准来判断其成功与否。所以，业务活动必须有可以量化的产出指标，比如成本、收入、产量等。
③业务活动必须有一个预测模型。通过模型可以找出没有实现目标的原因和适当的改正措施。这样的预算模型不一定有复杂的原理和计算程序，很可能只是一种数量上的关联关系。比如，原料投入量和产品产出量之间，一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。
(3)例外报告。在自我控制和管理控制的同时，还需要建立一个例外报告制度。例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况，预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入来实现事后控制和事前控制。
事前控制和事后控制得出的结果很可能不同，例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异采取管理行动。之所以将目标确定在重大差异上面，是因为管理层的时间非常有限，如果所有的差异都需要高级管理人员调查原因、采取措施，那么高级管理人员对重大问题的注意力就会分散，如果花费大量的宝贵时间处理琐碎杂事，这无疑会造成管理资源的浪费。
在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主;预算项目间的控制以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。
在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面，分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制的作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用;另一方面，通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行的情况。
前馈控制又称事前控制，是指在实施预算之前，设计选定先进可行的预算目标，在预算执行之前对受控对象进行的控制。前馈控制的目的是为了防止问题的发生，而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息，对受控对象未来的情况做出预测，并将预测的结果与预定的目标进行比较，如果发现存在偏差，就应即时加以控制，或者做好调整工作。在预算管理中前馈控制可以起到防患于未然的作用。
同期控制又称事中控制或过程控制，是指在预算实施过程中，对受控对象进行的控制。比如，对成本费用的控制、资金和现金流量的控制、资本投资的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的预算控制手段，它可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。实时控制即在预算实施过程中把预算执行结果及时与预算目标进行比较，据以采取措施，纠正行动。在实际工作中，预算控制一般以某种方式为主，兼用几种控制方式进行控制。
财务预算控制内容财务预算控制的内容很广泛，主要有成本费用控制、现金流转控制、应收票据控制、存货控制、流动负债控制、长期负债控制和利润分配控制等。
财务预算控制主要应做好以下几项具体工作：
(6)调整预算。在财务预算执行过程中会发生一些不可预见的因素，造成财务预算执行发生偏差，为了做到考核合理、奖罚分明，一般在每年第三季度对财务预算指标进行有依据的必要调整，保证预算的合理性和可行性。
