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创业者沙盘市场预测：EPR沙盘模拟经营个人总结为期“6年”的沙盘模拟经营已经落下帷幕，在这6年的经营中，作为采购总监，以及这个经营团队的一员，我有不少感悟。
所谓采购，就是需要为产品的生产提供必需的原材料，而每个原材料都有不同的订购周期，这就要求采购总监精确地计算原材料的数量和价格，为工厂的生产做好保障。在第一年，公司只有P1产品的生产资格，因此，原材料的购买与订单都比较简单，只需要计算好每一季度所需的数量，往前推一个季度即为所需下达的订单。从第二年第三季度起，公司开始陆续生产P2,P3产品，此时的原材料采购变得稍微复杂了一点，在精确计算每一季度所需的材料的前提下，还需要区别地对待，将R1,R2提前一个季度下订单，而将R3提前两个季度下订单。虽然计算过程比较简单，但一不留神就容易出错，而且，由于生产计划是不断变化的，原材料的预算也需要不断地变化。第四年的第一季度，由于第三年的订单少采购了2个R2，导致原材料供应不足，此时，我们开始了激烈的讨论。这2个R2是用来生产P1和P2产品的，我们是紧急采购还是安装新生产线，最后我们决定，紧急采购1个R2，再将生产的P2的手工线改为全自动。这样，我们在减少损失的同时也扩大了生产规模。
而作为整个经营团体的一员，我也对我们公司的总体经营状况做了一个小小的总结。
第一，二年是我们公司的低谷期。所有者权益不断减少，以至于第二年速度破产，所有者权益为-10M。我大致分析了一下这一结果产生的原因，首先，是因为此时的市场需求量小，订单数量及其有限，而我们公司在广告费上并没有占优势，只能选到最小的订单，于是就没有直接的销售收入;其次，此时公司致力于生产投资，改生产线、开发国内亚洲市场、研发P1,P2产品、取得ISO9000和ISO14000的认证，所有的这些都是需要大量资金的。于是，我们面临的现状是，P1产品积压过剩，现金紧缺，急需贷款。
第三年到第五年是我们公司的腾飞发展期。由于前两年的经营不利，公司现金流紧张，而所有者权益为负，又不能借短贷和长贷，这样，我们就被迫借高利贷。我计算了一下，这三年里，我们的高利贷总额高达140M，这还是精打细算着借的。但是在第五年的年末，我们终于将所借的高利贷一举还清，这又是什么原因呢?首先，这三年的市场需求量扩大了，而我们又在亚洲市场开发之时便成为了其市场老大，此后一直延续并始终是亚洲市场的市场老大。其次，广告费分配合理，接订单顺利。这三年里，我们吸取前两年的经验教训，仔细分析市场需求量和市场平均价格，大胆假象，全力应对，所以我们接单多，销售额蹭蹭蹭地往上升。于是，我们在第五年的所有者权益一举成为各小组之最,除去应收款和第一年的长期贷款，我们将高利贷尽数还清，生产线上是一条手工线，两条全自动，三条半自动。
第六年是我公司的持续扩大期。按理说，第六年应该是收获期的，生产线持续生产，按订单持续销售。但是，在第六年之初，我们就遇到了严峻的考验。由于大家都想迅速脱手手中的产品，将所有者权益提高，因此，在第六年的广告费上，大家都不惜砸下重金，并集中在本地和亚洲市场。这种情况是我们始料未及的，所以，我们在第六年的接单中极不顺利，处于极其被动的局面。但我们一想，如果考虑公司的持续经营状况，为了在第七年拿到更多的订单，我们肯定是要扩大生产的，于是，我们果断地换掉手工线和一条半自动线，改为柔性线，并且停掉了一条全自动线，因为此时的产品已经生产了足够订单的数量。这样一来，我们的现金又处于了紧张的状况，所幸所有者权益够高，我们就开始了贷款，当然不是高利贷了。
总体来说，我们公司在前一直处于上升发展期，但在第六年的时候我们的生产由于订单的影响，已经有点乱了，甚至出现了停产的现象。
在这次经营过程中，我还分析了几个重要的点，这些都对整个公司的发展起决定性的作用。
重点一，市场分析。市场分析直接影响到你生产什么样的产品，用什么生产线生产，以及怎样投放广告，而广告费则直接影响到你接到什么样的订单和销售额。这些都是一个企业至关重要的东西。做好市场分析，有利于做好决策，对公司的发展起决定性的作用。
重点二，财务预算。每一年的开始，财务总监的预算极其重要，这直接关系到企业持续下去的可能—现金流量。所有者权益为负还很有可能转正，但是现金流一旦断了，公司就完蛋了。所以，在每年开始就要算出每一季度所需的现金，什么时候需要贷款，什么时候需要还贷。在实际运作的过程中，我们就差点出现现金无法还贷的现象，幸好在上一季度及时贷了款。
重点三，原材料的供应。供应一旦乱了，生产线就没法正常运营，订单也没法按计划交，因此，在下原材料订单时一定要认真计算具体数额，按要求提前下达，避免不必要的损失。
在经营过程中，团结是最重要的，每个人都有自己的分工，还要共同协作，这样不但便于CEO的总结和CFO的预算，还有利于每个成员对整体状况的了解。一个人的智力显然是有限的，如果每个成员都了解情况，就可以一起商讨一些决策。还有就是心态，第二年公司破产之后，我们并没有慌乱，而是及时调整经营策略，有条不紊地进行下一步经营，所以才能在最短的时间内扭亏为盈。
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时间：2011年07月16日(星期六)9:30——17:00
地点：北京 清华大学 电子设备仪器厂A103教室
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初创期企业的总经理、股东、合伙创业者
有部分资源徘徊于创业门口的创业者
筹备创业中的工作人士
希望创业能力有所提升的在校学生
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课程安排：
一、创业者沙盘演练
建立创业系统性思维
体验创业中的心态变化
体验创业与能力的关系
从“零”到市场的创业历程
二、建立创业大局观
创业的五个阶段
创业过程中的能力、资源与心态
创业蓝海生存法则
创业案例分享
三、核心创业项目的打造
创业项目的选择
核心资源凝聚
市场机会的辨别与分析
项目的长期与短期工作的协调
四、创业资金
不同阶段创业资金的筹集模式
面对创业资金的思维误区
创业资金陷阱规避
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