爱华网时间快得就想流水一样，匆匆地来，匆匆地走。以下是小编为大家整理的关于如何成功地管理时间，欢迎阅读!
超级成功人士如何管理时间?互联网使得越来越多的资源能够被廉价复制，唯一无法复制的只有时间，无论富豪贫民，大家一天都只有24小时，有钱人也没法花钱从别人手里买一分钟过来。以前看过一部电影《时间规划局》，缺钱有闲的人可以把时间卖给有钱缺闲的人，只可惜现实中多数闲人的时间只能被白白浪费，无法用来交换。
故而，一个人如何管理时间，是个人生大课题，尤其是那些超级成功人士。在总量一定的限制下，你选择花一段时间做一件事，就意味着同时放弃做另一件事，由此产生的机会成本，对越成功的人会越高。所以，比尔盖茨看见钞票在地上也不好意思捡，因为他躬身捡钞票的这一分钟已经花去几十万美金。
对于忙碌在公司里的高管们来说，最大的时间小偷常常就是那些无聊的会议。一位离开某咨询界大企业独自创业的朋友跟我说，他发现如今不仅收入增加了，而且花的时间也少得多，回头想想，原来应付会议的时间至少一半多都是浪费的。
为了对付这个大盗，企业家们各施奇招。雷军说小米只开产品会议，合伙人各管一摊，很少坐在一起开管理会议。我觉得这也不靠谱，公司小还可以，大了不靠会议去增强协同，迟早会出大问题。理查布莱森的办法比较靠谱，他在维珍的不少会议室都是站着开会的，不仅保证与会者不会打瞌睡，还能速战速决，避免拖泥带水。
超级成功人士用好时间的另一个秘诀，就是善用碎片时间。扎克伯格每年能看那么多书，都是在夹缝中挤时间读的。不少老外在中国的候机楼看见那么多人茫然地坐在那儿，啥也不干，就觉得很纳闷，时间怎么可以如此挥霍?老外往沙滩上一躺，一本书也能泡半天，确实值得肯定。布莱森还有个好习惯，就是随后拿着小本把灵感记下来，如今有了智能手机，我发现随手记更方便。灵感确实就像好姑娘，一把没抓住就再也遇不上了。
中国企业家还有个与西人迥异的特点，就是不喜欢太早把时间定死，凡事到时候再说，弄得老外挺抓狂，我下个月专门飞过来想见你，怎么还到时候再说?我跟老板们打交道久了，越来越理解，他们的时间确实常常自己把控不了。这也有个好处，让生活充满惊喜，走到好朋友楼下，一时兴起打个电话上去问，在吗?在就上去喝杯茶，也挺好。
既然时间如此珍贵，其实表达爱的最好方式，已经不是买礼物，而是陪伴。一位CEO说的话我至今印象深刻，他说什么叫亲人，亲人就是亲近之人，一年到头，聚少离多，还叫亲人吗，孩子们把你看成一部提款机，也就不足为奇了。企业家工作再忙，若是舍得花时间陪伴一个人，就是对他/她的真爱。
社会越是发达，我们就越发珍惜时间的金贵，不仅用时间去成就事业，还要用时间去陪伴生命，丰富体验，方能在有限的时间内活出最大的生命价值!以下是如何成功地管理时间：
如何成功地管理时间1：公司上下制定用时规范
公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。
议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。
提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。
按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。
如何成功地管理时间2：通过反馈管理公司负担
人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。
很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。
如何成功地管理时间3：对每项倡议都要进行商业论证
公司经常会陷入“倡议蔓延症(Initiative Creep)陷阱，大量看似合理项目不断累积和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。
2013年，当盖瑞·古登堡 (GaryGoldberg)3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队(ELT)中一名或多名高管的时间和精力。
是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。
古登堡提出的这些要求取得了理想效果，自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了，其他一些则没有通过批准。不到3个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3。
如何成功地管理时间4：精简机构
CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。
我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50%的工作;每增添一名副总裁，则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。
如何成功地管理时间5：制定清晰简明的议事日程
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫·乔布斯。专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。
如何成功地管理时间6：用零基预算法管理时间
最明智的公司不会在会议上投入任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利(Alan
Mulally)2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。
福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾(BPR)”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
如何成功地管理时间7：时间投入需要授权
就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。如此问题不可能发生在资金预算管理部门。
我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级(两级以上领导)批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。
如何成功地管理时间8：统一决策中的标准
以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。
澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德(Woodside)就是例证。该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。
这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。
