企业文化落地方法 企业文化落地思路和方法

基于战略构建出系统的文化理念之后,就进入文化落地的阶段了。下面小编为大家带来企业文化落地思路和方法

企业文化落地的思路

企业文化的落地需要回答两个问题:一点是“落什么”,即落地的内容,要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系,既能符合企业实际,又能有效推动战略;另一点是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题,就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化,是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设,包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样,选择哪种假设,必须与外部功能联系起来。所以,构建企业文化理念,首要的明确战略,通过战略为文化理念定向,使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务,就要强调品质的理念;做航空业务,就要强调安全的理念。

基于战略构建出系统的文化理念之后,就进入文化落地的阶段了。通常文化落地,都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同,这很容易导致文化的虚化。所以,必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为,包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段,首先需要基于文化理念评估管理行为,即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致,那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。

环境决定行为,管理环境会引导、固化员工的行为,促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性,需要不断评估,使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下,关键评估点有两个:一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说,就是我们的行为是否符合文化,我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期,首先需要基于新的战略愿景和目标,重新构建文化理念体系。

企业文化落地的方法

(一)领导推动力

领导的自我管理包括三个层面,首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么,但是一定会相信领导者做什么。因而,领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用,包括:领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;

领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次,是“身体管理”,指的是领导者要亲自参与文化落地建设,让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训,比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”,毕竟领导者没有分身术,要让更多的员工感到领导者对文化的重视,需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

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(二)培训学习力

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义,以及文化管理方法等内容,进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候,就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学,对新员工进行系统的文化培训。 在操作上,需要构建完整的培训体系与制度,能够做到:及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果,以及整个培训体系的运行情况,以便持续改善。

在培训中要注意三点:

第一,针对不同层级的管理者或员工,设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。

第二,把握员工习得文化的节奏和过程,并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”,最后实现“信得真”的目标。第三,采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

(三)教练驱动力

所谓教练驱动力,就是培养企业文化志愿者,使其成为文化教练,发挥出自发的文化培训力量。

这样做的好处在于:第一,员工之间相互传播,形成一种文化口碑,这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单,员工更倾向于身边的同事,而不是领导者。第二,降低人力资源成本,不需要设计更多的文化培训岗位。第三,教是最好的学习方式,当志愿者帮助他人学习文化理念的时候,他自己也会加深对文化的理解和认同。

(四)行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同,实践起来很难,但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念,但是不一定去做。增加对文化的认同,有利于员工将理念转化为行为。这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈,可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念,进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念,并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会,在分享会上,通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者,员工越是愿意承担志愿者的义务,就说明他越认同文化。

(五)管理固化力

所谓管理固化力,就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定,创造出一个符合文化理念的环境,进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中,企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那么,如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步,通过结构化的方式,对创新做出精确的释义。

第二步,针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。 比如在创新方式上,设立年度创新奖,其中“最佳创新奖”,旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”,则是奖励勇于尝试,结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。

第三步,将每一项策略分解到相应的部门,制定责任人,并制定出相应执行时间节点。

(六)反思改善力

在文化落地中,形成反思质询的氛围,帮助员工反思自己的行为,保证自己的行为体现文化,使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说,无论是领导者,还是员工,都应定期、甚至时时追问自己一些问题:我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适,那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题:如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的? (七)战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化,就理念说理念,与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地,增加文化效能,需以战略为导向。

  

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