爱华网你是怎样定义一个项目的成功和失败呢?有很多方法可以定义项目的成功。以下是小编为大家整理的关于对项目成功的定义，欢迎阅读!
对项目成功的定义:下面列出了衡量一个项目是否成功的常用的标准(以在3 个月内花费30 万美元对500 台计算机进行升级的项目为例)。
(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到"错在哪里"中所提到的"混沌"研究以及"错在哪里"中的例子使用的都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)
(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。
(3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。
为什么有些E 项目成功了，而有的却失败了呢?表1-2 总结了2∞1 年斯坦迪什咨询集团的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使π 项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97% 的项目获得了成功。
对照美国和其他国家π 项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。2∞4 年的一项研究总结了中国大陆的247 名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理被视为在中国导致E 项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。e表1ε 什么促使项目获得了成功
1.管理层支持
2. 客户参与
3. 经验丰富的项目经理
4. 明确的目标
5. 较小的范围
6. 标准软件基础结构
7. 明确的基本需要
8. 正规的方法
9. 可靠的估计
10. 其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的
员工和所有权
超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司( "优胜者") ，结论是它们拥有4 个显著的最佳实践。优胜者往往会:
(1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用→个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。
(2) 培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者(此处称为项目领袖)对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训和指导。
(3) 形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。
(4) 使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的测量方法，并把它们运用到所有的项目中。度量体系经常包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率等。在后面的章节中将会学习如何使用这些度量工具和方法。θ项目经理在管理项目方面发挥着重要的作用，因此也更能促使组织走向成功。项目经理为达到项目目标而与项目发起人、项目团队以及其他与项目相关的人一起工作。他们同样与项目发起人一起工作，定义特定项目的成功标准。优秀的项目经理并不认为，他们对成功的定义应该与项目发起人的一样。他们会花时间去了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。
对项目成功的关键因素:正确计划
我很纳闷，为什么很多项目经理把做计划看成是浪费时间，他们的兴趣更多地在于让团队直接去运作项目而不是让团队对项目的工作进行计划。我们总愿花时间去重复那些无价值的、错误的工作，但如果从一开始就正确计划的话，那么这本来是可以避免的。然而事实是我们没能做到正确计划，并因而导致成本增加、工作困难以及项目延期。我认为这种现象会作为一种项目管理的未解之谜在历史上消失。我们都不会去做上面这种事情，相反我们将把计划看成是良好项目管理的一个必要组成部分。
有效地进行计划需要参与其中的人员具备几种个人和人际交往的技能，尤其是对项目经理和项目团队的某些特殊成员来说。这些技能包括问题解决、创造性、决策制定、冲突解决、思维方式等。
称职的员工
这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：
(1)定义问题;
(2)分析可能的原因;
(3)收集必要的数据;
(4)设计不同的解决方案;
(5)评估和优化解决方案;
(6)选择最佳的解决方案;
(7)指定行动计划;
(8)执行解决方案;
(9)评估结果。
在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。
项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。
清晰的愿景和目标
项目团队和客户必须能够清楚地阐述和分享项目的愿景，每个人对此的观点必须一致而且要遵守。除了大家共同的愿景之外，团队和客户也要懂得如何去实现这些愿景，这体现在项目的目标中，没有比目标更能体现愿景的东西了。拥有清晰的愿景和目标需要团队具有项目计划、变更管理、一致的过程等各方面的技能。尽管很多技能是与沟通相关的，但理解这一点对团队来说还是很重要的。我们通过针对每个团队成员如何理解项目而进行的开放而诚恳的讨论中就会得出这个结论。如果所有人都在理解上达成一致，那么团队中的动态性和均衡性就变得非常重要。群体思考的团队是不存在的。
努力工作和专心的员工
团队必须理解整体工作，每一名成员都必须了解各自在工作中的职责。有效的项目团队不允许有无知的个人存在。每个项目团队成员都需要在确定的时间交付确定的产品，保持专注和方向的团队增加了项目成功的机会。缺少了专注，团队成员经常就会依照自己的想法去做项目，他们忽视了项目本身，从而偏离了项目正确的轨道。由此造成的结果是团队所花费的时间与金钱都与项目无关，而后项目经理只得到了意外和惊讶。
用户参与
某些项目比其他项目需要更多的用户参与。当我们对设计、开发和实施项目中所涉及的用户参与程度进行比较时，会发现这一点在信息技术行业尤为明显。除了少数例外，实施项目中用户参与是最多的，其次是设计项目，最少的是开发项目。
由于用户参与对项目的成功是如此的重要，因此项目团队应该拥有支撑和促进有意义的用户参与的特征。例如，团队鼓励不同方面的开放性讨论吗?团队有良好的交际能力吗?团队收集、回应有意义的反馈并接受不同的观点吗?要使用户参与有意义，以上这些还只是团队必须拥有的一部分特征。
此外，团队需要的人际交往特征会随着项目的类型和所处阶段而变化。例如，在项目的目标还不清晰时，有意义的用户参与的重要性就会增加，这是由于项目团队需要依靠用户来明晰目标、指导行动，并了解不断变化的需求。
清楚的需求描述
当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。
当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。
确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。
