爱华网经过近二十年的 发展 ，安踏从名不见经传的小 企业 发展成为 中国 民族 体育 用品第二品牌。这是小编为大家整理的安踏品牌管理论文，仅供参考!
安踏品牌管理论文篇一
从消费者心理解读安踏品牌营销心理技术
摘要：从消费者心理角度分析品牌意义是目前国际上品牌心理与管理的基础。本文结合中国安踏品牌营销实践案例，深入分析了安踏品牌营销策略中的心理技术与策略，同时对李宁品牌营销策略的失利提出了中肯的意见。研究表明，品牌定位心理技术关键在于要最大程度地满足消费者需求。
关键词：消费者心理分析;品牌定位技术;消费者需求
最新的资料表明，2012年，安踏全年营收76.2亿元人民币，超过李宁的67.4亿元，第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。2013年上半年，安踏又以33.7亿元的成绩再次保持对李宁的领先，继续领跑体育用品行业。在中国体育用品市场整体衰退的背景下，安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的弯道超车。然而这样的结果在许多一线城市的消费者看来有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动装备的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪”的形象――产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却占据了央视体育频道广告的半壁江山。安踏崛起所代表的是与被外界广为推崇的“耐克模式”截然不同的另一种流派。安踏用20年的时间积累下来了一套充满本土特色并且适合自身发展的“实用至上”方法论，在这套方法论的指导下，逐步从偏安一隅的区域品牌成长为新的行业领袖。安踏品牌崛起与营销技术上的成功有多种版本的解释，然而从消费者心理角度进行解读可能最值得我们经营管理者思考。
一、消费者心理分析与品牌定位确立
所谓消费者心理分析就是从消费者所想的、所要的以及所感受到的角度认识消费者对商品的理解，据此制定营销技术或策略。如品牌定位策略，从消费者心理角度讲，它并不是对产品要做的事，而是经营者对预期消费者要做的事，在预期消费者心智上所需要下的功夫。从心理技术操作层面讲，首先必须考虑目标消费者的需要。借助于消费者调查，可以了解目标对象的生活形态，其目的是为了找到切中消费者需要的品牌利益点。其次思考的焦点要从产品属性转向消费者利益。消费者利益是站在消费者的立场上来看的，即消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。最后就是定位策略如何向消费者表现。简言之，品牌定位就是消费者对品牌的认知，品牌定位策略就是公司将品牌意义提供给消费者的方式。
我们来看一看安踏品牌是如何定位的。客观来说，目前在高端篮球鞋方面安踏没办法跟耐克竞争，虽然安踏能做同类的鞋，能做出一样的品质，甚至更好(专业叫代工OEM)，消费者也不可能认可它的高端性。安踏过去几年也请了明星，花了许多钱做广告，结果一年卖的鞋还不够付广告费。其实每一个企业都没办法照搬另一个企业的模式，安踏的品牌定位应该就是安踏自己的模式和定位，因为对于任何一家企业，想要弄清楚自己是谁，首先要搞明白自己的消费者是谁。正确的品牌定位技术需要通过目标消费者、消费者需求、品牌利益、竞争性对手以及品牌特征来描述。
为此安踏在北京召开发布会，为旗下代言人、NBA球星凯文•加内特推出其个人专属的第四代签名篮球鞋――KG4。最大的亮点不在于产品本身，而是它的价格――399元。熟悉体育用品行业的人应该清楚，作为一款专业级别的篮球鞋，从KG1到KG3，之前的三代产品都被定在了699元的较高价位。而国外品牌的球星代言产品动辄也要上千元。KG4发布仅一个月后，安踏又在美国宣布签约新的篮球产品代言人，来自波士顿凯尔特人队的当家球星拉简•隆多，并且为其推出了首款签名球篮球鞋RR1，产品价格再次定在了399元的低位。目前在国内外的一线运动品牌当中，敢把明星代言的旗舰产品卖成“白菜价”，安踏还是第一个。为了更好地推广自己的平价篮球鞋，安踏为这批399元的旗舰产品包装了一个“国民球鞋”的概念，并且在营销上启用了全新的“实力无价”理念，意在强调球鞋的高性价比，同时又能防止消费者误认为低价等于低端。品牌想活下去要做的事情就是知道自己是谁，贵的东西谁都会做，又好又便宜质量还不错，这不是所有人都会做的。高性价比的产品，正是今天安踏品牌的核心竞争力所在。营销实践表明，安踏的这一价格策略与目前中国消费者对该品牌认知与感受是一致的，这是安踏成功的关键。
二、安踏品牌定位最大程度地满足新一代消费者需要
中国的80后、90后是安踏品牌消费群体之一。尽管体育用品还有一些国外的大品牌，但80后、90后以及其他人群会选择安踏品牌，正是因为这一群体最看重的是商品的价值。虽然80后、90后比较关注自我，但是他们更加尊重人的个性和自由，对不同的观念和行为表现出更多的包容。80后、90后对新事物、新思想的接受程度及开阔的视野，也使他们有能力提出正确的见解，具体表现在日常的消费生活中，“我”是最优先考虑的因素，所谓“我”就是我想要、我喜欢、适合我的。他们在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我。有关研究也发现在大多数消费情境中，他们都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费。正因为这一群体有这样的心理特点，安踏大胆提出要做真正的“国民球鞋”，让更多的人买得起，要让100万人真正穿着安踏的球鞋去打篮球这一品牌营销战略目标。
为了实现这一目标，安踏开始着手对自己的篮球策略进行调整。首先就是要了解消费者的真实需求和产品使用习惯。通过调查发现，在学生中主要是90后群体中，不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但是他们中有相当部分的人只有在重要的场合，比如班级或者院系间的比赛时才会穿着这些国际品牌的产品，在平时私下打球时，他们通常会穿着本土品牌的产品。我们知道，一双国际品牌的著名运动员的签名鞋基本上是在1200至1800元人民币之间，消费者当然也会买，但大部分是买了以后作为日常生活中的炫耀。当个体有这样一种心态的时候，基本上这双鞋就很难在户外篮球场出现，一般只在室内篮球场或者大街上出现。对于安踏来说，如果用户不穿着自己的产品上场打球，那么品牌的高端也就变得毫无意义。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”，而是希望消费者在负担得起的状态下，能够用到他们的装备去真正地参与篮球运动。这一点正好与消费者的观念与需求是一致的，或者说与消费者想到了一起。安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没有大的损失。营销实践表明，这与80后特别是90后的消费心理是一致的，取得成功的业绩就不在话下了。记住：这些心理特点特别是消费心理特点是品牌营销策略设计成功的基础。
三、安踏品牌成功案例的启示
安踏并不是做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，为什么要那么做?如果现在的消费者满意和认可自己的做法，那为什么一定要改变呢?安踏的目标是要挑战耐克和阿迪达斯。但是这并不意味着安踏要以耐克和阿迪达斯同样的模式挑战他们。事实上，在现阶段的中国市场，完全模仿国际品牌的做法，未必就能取得很好的效果，这方面不成功的案例就是李宁。2010年，李宁进行了激进的品牌重塑，在找到几个体育明星代言无果的情况下，又请台湾名模林志玲代言本土运动品牌。李宁请来林志玲代言是令人费解的――70后的志玲姐对80后、90后不知道会产生怎样的“感觉”。网上的调查显示，人们对李宁定位消费目标群体为90后大多是不支持的，官方的模糊回应加上大众的揣测是：李宁品牌诞生于上世纪90年代，核心目标消费群也就锁定为90后。这跟李宁现有的品牌气质显得极不协调。当然李宁品牌管理团队最大的问题在于其核心观念是想要向耐克看齐，但结果却是栽了大跟头。安踏的成功给了经营管理者们很好的启示。
最后，我们想要说，安踏今后还有很长的路要走。面对推崇个性与自我的80后、90后这一群体，传统的媒介影响正在或已经逐渐丧失了话语权。怎样的品牌营销传播方式才能有效地打动他们呢?80后、90后喜欢标榜个性、重视原创，乐于跟随潮流，敢于接受新的事物，欣赏具有文化内涵的产品，热衷网络文化特别是移动互联手机的影响。总之他们希望重视通过媒体参与增强品牌个性的体验过程和乐趣。在面对今天的80后、90后时，过去那种只是投放几则幽默风趣或是狂轰滥炸的明星代言广告已经行不通了，要想打动80后、90后，最好的办法就是让媒体传播与80后、90后零距离接触，让他们体验产品、体验品牌、体验文化，他们需要通过媒体参与获得亲身体验后的快感，才会考虑是否与品牌营销成交。
安踏品牌管理论文篇二
安踏品牌发展战略研究
摘要：经过近二十年的 发展 ，安踏从名不见经传的小 企业 发展成为 中国 民族 体育 用品第二品牌。 经济 危机的形势下，我国的体育用品市场面临着日趋激烈的竞争，也迎来了民族品牌逆市突破的新机遇。通过对安踏品牌成功 经验和失败教训的 总结 ，结合品牌定位原理，对国内体育运动品牌今后的发展进行有益探索。
关键词：安踏 品牌定位原理
1 问题的提出
在体育用品行业，随着我国国内李宁、安踏等品牌的不断壮大和崛起，以及国外诸如耐克、阿迪达斯等在我国市场地位的不断巩固和市场份额的不断扩大，体育用品市场的品牌竞争也日趋激烈。纵观各种品牌的发展历程，横观各种品牌的市场策略，国产品牌为什么只能跟在国外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后国产品牌如何在激烈的竞争中占据主动，是值得我们思考的问题，对此以安踏品牌为例，进行理论上的探讨和研究。
2 品牌定位理论
2.1 品牌战略方法的三次演变 第二次世界大战后的产品时代时，劳斯·瑞夫斯发现了USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：①通过每则广告都向顾客提出同一个主张;②这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的;③这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比别人卖得好。例如M&M's巧克力，几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手，现在它还是第一品牌。
进入20世纪70年代后，品牌形象和USP理论都行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。定位理论开创者杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是将自动信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不会去辨认哪个品牌的形象怎么样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。这就是心 理学 家说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比如说，你去买运动鞋，你在潜意识中就会列出一个运动鞋类别的品牌阶梯，可能是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等品牌，它们是自上而下有序排列。
2.2 品牌定位的本质 所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。
事实上，任何一个成功的品牌，它都在顾客心智中拥有一块心智资源。例如在豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。
品牌战略的核心，就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。
3 安踏品牌发展战略的分析
3.1 安踏发展现状 1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。
2007年7月10日，安踏在香港联交所成功上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录，首日股价涨幅即达到42%。上市仅仅15天，市值超过209亿港元，跃居全球第五大体育用品品牌。
2008年，安踏营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55%。安踏的零售店面达到了5600家，鞋生产线从15条增至23条。
3.2 安踏品牌形象塑造战略的成功 经过改革开放20多年的发展，进入21世纪时，中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代，只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来。安踏正是抓住了这个时机，实现了企业的快速发展。
3.2.1 模仿李宁塑造形象战略的成功 1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。
3.2.2 技术投入促进品牌形象的提升 品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。
2005年，企业建立安踏运动 科学 实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。有些试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自安踏运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。
另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋 工业 研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。
3.3 安踏品牌形象塑造战略存在的问题 很多中国体育用品品牌都有一种认识:它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为，既然领先者这样做是有效的，那么也这样做，至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效，但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口，否则只能跟着别人跑。
如今，耐克为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。
安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋么?模仿者的逻辑是：当然!于是，安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今，安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。
可是，这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。
模仿李宁的成功与对技术的重大投入，造就了如今安踏的辉煌，但是，如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上，而不能在与其它企业竞争中形成自己独有的优势，它一定不可能成为全球数一数二的品牌，永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。 现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利润为10.2%。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利率为5.4%。换而言之，领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍。这在大多数品类的 企业 中也很具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。
安踏一直将李宁作为最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12%的市场占有率，比李宁低4个百分点。依靠安踏如今的战略，它想超过李宁和国际知名的耐克﹑阿迪达斯会很困难。
4 安踏品牌实现突破的对策
可以看出，安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象，这也在初期造就了安踏的成功，现在应该是到了 应用新的品牌策略，实现新的突破的时候了。
4.1 聚焦品类 实现单点突破“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核 心理念。
是什么建立了耐克这个强大的品牌呢?并不是因为耐克生产全线的产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋(waffle-sole)。耐克的Waffle Trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新运动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始，全新的Waffle Trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助Waffle Trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。
耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是安踏应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它需要用一类产品使它的品牌出名。
在安踏的 发展 历程中，曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成功之后，安踏随即走上了跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。
如今， 金融 危机席卷全球，对 体育 产业﹑企业有很大的影响，在 中国 这种冲击并不大。如果能从此次危机中看到机会，依靠公司的科技力量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。
4.2 挖掘心智资源，建立真正的品牌优势 营销大师莱维特曾经讲过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的法则：企业的目的就是创造和留住顾客。”
如今体育用品品牌种类繁多，到达消费者的信息呈爆炸式增长，企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。
显然，如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。
2006年9月份开始，安踏的口号从“我选择，我喜欢”转变到“keep moving 永不止步”。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点是草根 文化。
在安踏品牌广告中有这样一句话，“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现—而这正是安踏希望传达给消费者的理念。
配合着新的理念，安踏推出了“keep moving 永不止步”的新品牌电视广告。这一伏笔使人们很 自然 地建立起中国体育精神和安踏品牌的 联系。
但是，“永不止步”能很清晰的将安踏与其它的体育用品品牌区分开么?李宁的“一切皆有可能”、361°的“多一度热爱”﹑特步的“让运动与众不同”和乔丹的“凡是无绝对”，在价钱相差不大的时候，消费者是否会因为“永不止步”的安踏而去放弃“一切皆有可能”的李宁或者其它品牌的呢?
所以，安踏在寻求自己独特的产品的同时，要深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘﹑开发目标顾客心智中有价值的认知资源，建立起独特的品牌定位，形成相对其它品牌的竞争优势。从而拉动销售，进一步积累心智资源，增强品牌资产，逐步形成长期的可持续发展的整体优势。
参考 文献 ：
[1]邓德隆.2小时品牌素养[M].北京： 机械 工业 出版社.
[2]艾·里斯，王刚.中国体育用品品牌的突破之道[J].销售与市场.2009.(337)：28-31.
