爱华网财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统，财务控制的作用就无从谈起。那么财务控制系统由什么构成?
财务控制系统的构成包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系，其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看，组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程，包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员，所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此，不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力，它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而，计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络，让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看，公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排，这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是，在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门，这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位，必须借助于组织设计，将目标和计划细化，并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应，即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制，如记录实际数据、提出控制报告等，也都分小单位进行，然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中，要把每个内部单位称为“责任中心”，即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心，必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同，可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位，投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位，费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心，是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统，事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分，其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息，包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍，公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制，必须落实到人来考察执行人的业绩，这就要求按责任中心来分解和重新编制预算，按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算，目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前，责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员，以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中，责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等，按责任中心来汇集和分类。因此，要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要，并与预算口径一致。在进行会计核算时，为了减少责任的转嫁，分配共同费用时，按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务，这时，就必须拟订适当的内部转移价格，以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率，需要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，及时向适当的管理级别进行报告，以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心，涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员，需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系，从狭义上看，是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看，是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂，那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分，形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织，机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明，对业务流程中控制点的报告，对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要，公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程，要让公司具有完备的财务制度体系，使公司处于稳健运行状态，制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题，而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以，财务制度系统是一个复杂的系统。
