创业启蒙与案例分享 刘东强创业案例分享

京东在开始做网络零售时,一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货,整个过程长达十天半个月,从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送,其支撑能力已经有了本质的变化,这种能力的提升是在多个方面同时进行的:技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底,通过一名京东用户的介绍,正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新,他没有用准备好的PPT演示文件,而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是,京东2006年的销售额约可达8000万,在一分钱广告都没有花的前提下,京东每个月的销售额增长率达10%,并且 6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右,内部管理还谈不上规范,财务甚至是由技术人员监管,但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况,从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手,虽然他大学学的是社会学,但他的兴趣却在计算机,曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性,1998年他刚创业时就开发了ERP系统,用于内部管理和掌握库存,甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统,事实上,这套ERP系统在经过不断的升级之后,如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息:什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单,由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节,每个环节可能有很多更琐碎的细节组成,在所有的流程中,目前京东自己控制着其中的60%,理想状态下他希望能控制到80%的环节,只有“控制更多的环节,才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时,客服的压力骤增,刘强东很快要求技术团队开发新功能,让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态,而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计,而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作,若非是自主掌握技术,不可能获得这种灵活性,刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么,但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈,系统功能可以随着需求的发展而不断增加”,刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人,刘强东本人虽然早已不再亲自做开发,但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队,还是员工,在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验,甚至互联网的经验也不多,但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力,使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例,京东原先只通过邮局邮寄货物,因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流,是在用户的要求和提醒下,京东才开始与圆通等快递公司合作,大大提高了配送的速度。但到了2007年6月,京东的日订单量超过3000个,月销售额达到3000万元,第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈,客户屡有投诉。2007年8月,京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍,其余地方继续采用第三方快递。2年多以后,京东的配送再次升级,成立全资快递子公司,在全国20多个城市建立物流配送中心,这样,京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务,以保证其服务的时效和品质。

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通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时,他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”,“非常善于战斗,战术很强,什么产品卖光了,能够很快采购回来,常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较,但战略比较弱,没有整体的产品规划”。2008年,他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上,现在其掌管的部门负责5000种商品,也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼,有些问题如果纯粹用技术并不容易解决,京东也摸索了一些自己的办法。比如,用户的订单和条形码是分开打印的,但最终又要放在一起,如果碰到打印机卡纸,那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免,用人工去辨认成本又太高,京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号,这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效,“比如可能到了100亿就不适用了,又要寻找新的解决办法”,京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日,IT企业明基对外发布了一份声明,表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”,明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”,明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”,尽管没有明说,但所有人都知道,这个“ 不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低?以至于明基会发出如此措辞激烈的声明,以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例,当时的市场报价为3999元,实际成交价通常会稍低,但也保持在3600元以上,而京东的价格仅为3099元,便宜了至少500 元,这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力,而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此,在过去的几年中,刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀,原因很简单,品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”,担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系,而对传统渠道商而言,京东的出现甚至威胁到了自己的生存,2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址,扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展,在用户量达到一定的规模之前,京东只能与中小代理商合作,因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里,王笑松的体验最为典型,他曾在沃尔玛工作7年,在与供货商接触时从来都处于强势,而到了京东商城,则完全颠倒了过来,不仅要主动去和品牌厂商接触,解除他们的疑虑,普及网络销售的好处,往往需要经过几个月的时间才能取得进展,很多时候还会是打打谈谈的过程。

  

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